Patrick Müller-Sarmiento ist ein begnadeter Verkäufer. Als der Co-Chef der SB-Warenhauskette Real im September einen Vortrag an der privaten Universität EBS in Oestrich-Winkel nahe Wiesbaden hielt, zog er alle Register, um die Studenten zu begeistern. Stolz schwärmte Müller-Sarmiento von seinem Real-Vorzeigemarkt in Krefeld, vom florierenden Online-Marktplatz des Unternehmens und den tollen Produkten. Zur Feier des Tages hatte er Äpfel und Bananen für die Studenten mitgebracht, die sich nach dem Vortrag begeistert um den Handelsmanager scharten. Allesamt überrascht von den Fortschritten bei Real, über die man sonst so wenig erfährt. Der Blick in das Zahlenwerk des Mutterkonzerns Metro, sorgt indes für Ernüchterung. Denn von Reals Wiederauferstehung ist in der Bilanz wenig erkennbar. Im Gegenteil: Es ging zuletzt weiter abwärts. 0,6 Prozent Umsatz büßte Real im vergangenen Geschäftsjahr ein – auf flächenbereinigter Basis.
Derlei Rückgänge haben fast schon Tradition bei der Handelskette. Real gilt als eine der größten Baustellen im deutschen Einzelhandel, weshalb sich Metro-Chef Koch monatelang mühte, Käufer für das Tochterunternehmen und dessen rund 276 Märkte zu finden. Mit dem geplanten Verkauf an den Finanzinvestor SCP, der Dienstagabend vertraglich festgehalten wurde, dürfte dieses Kapitel für Koch nun bald beendet sein – geht man davon aus, das die Transaktion auch die Zustimmung der Kartellbehörden erhält.
Doch warum lahmt das Geschäft überhaupt bei Real? Dämpft allein die Unsicherheit der Mitarbeiter über den Verkaufsprozess die Motivation derart, dass die Umsätze bröckeln? Nutzen die großen Konsumgüterhersteller die Lage aus, um bessere Konditionen herauszuschlagen und Real das Geschäft noch zusätzlich zu erschweren?
Tatsächlich verschärfte der Verkaufsprozess lediglich einen Mix aus strukturellen und hausgemachten Problemen, der seit Jahrzehnten besteht. Schon bei der Gründung von Real 1994 wurden Strukturen geschaffen, die Real bis heute belasten. So zimmerte sich das Metro-Management die Kette per Übernahmen zurecht. Insgesamt 14 einst konkurrierende Ladenketten wie Massa, Divi oder Allkauf firmieren heute unter dem Namen Real. Unter dem damaligen Metro-Chef Hans-Joachim Körber verleibte sich Real zusätzlich die deutschen Läden des US-Konzerns Wal-Mart ein. Seither kämpft das Unternehmen mit einem Wust von Verkaufsformen und -flächen in unterschiedlichsten Lagen. Der Name Real ziert rumpelige Einkaufsbunker ebenso wie gepflegte Warenwelten. Der zentrale gemeinsame Nenner: Die Märkte sind in der Regel schlicht größer als klassische Supermärkte und bieten Platz für mehr Produkte, darunter neben Lebensmitteln auch allerlei Gebrauchswaren wie Geschirr und Spielzeug.
Einige Jahre war das von Vorteil. Bei Real fanden die Kunden all das, was sie für ihren Wochenendeinkauf brauchten. Doch „das Einkaufsverhalten hat sich geändert“, sagt Markus Hepp, Handelsexperte der Boston Consulting Group. Der große Wochenendeinkauf habe für viele Konsumenten „an Bedeutung verloren“.
Natürlich bekommt das nicht nur Real zu spüren. „SB-Warenhäuser verlieren derzeit in vielen Ländern Europas Marktanteile“, sagt der Experte. Er erwartet, dass sich das „kontinuierliche Abschmelzen“ auch in den kommenden Jahren „sicherlich nicht umkehren“ wird. Doch anders als Real haben Wettbewerber wie der Erzrivale Kaufland Konsequenzen gezogen und ihre Flächenkonzepte verkleinert, oder – wie Globus – ihre Bewirtschaftung optimiert. Real dagegen leidet zusätzlich unter einem erheblichen Investitionsstau in vielen Märkten, zumal Metro-Chef Koch sich bereits in den vergangenen Jahren noch stärker auf den klassischen Großhandel konzentriert hat. Dort läuft es denn auch deutlich besser. Der Umsatz wuchs im vergangenen Geschäftsjahr flächen- und währungsbereinigt um 2,4 Prozent auf 29,9 Milliarden Euro.
„Die Blütezeit der SB-Warenhäuser ist definitiv vorbei“, konstatiert auch Thomas Harms, Handelsexperte bei EY. „Man muss sogar befürchten, dass die SB-Warenhäuser zu den ‚neuen‘ Kaufhäusern werden können.“ Denn die früheren Vorteile der Großfläche – die Sortimentsbreite und -tiefe, günstige Preise sowie Bequemlichkeit im Einkauf – wurden nach und nach durch Onlinehändler, Discounter und moderne Supermärkte zunichte gemacht.
Zudem sei die Lage der Standorte inzwischen „ein kritischer Faktor“, sagt Harms. SB-Warenhäuser sind häufig auf der Grünen Wiese angesiedelt; „Mit zunehmendem Umweltbewusstsein und auch einer alternden Gesellschaft kaufen die Verbraucher jedoch verstärkt um die Ecke ein, anstatt für den Großeinkauf an den Stadtrand zu fahren“. Die Zahl der SB-Warenhäuser werde daher weiter sinken, ist der Experte überzeugt.
Im Zuge des Verkaufs dürfte es auch bei Real zu zahlreichen Schließungen kommen. Viele andere Standorte, die an Wettbewerber gehen, könnten in überschaubare Flächen portioniert werden. Übrig bleiben womöglich nur ein paar Dutzend Märkte, die als klassische Großflächenfilialen weiterbetrieben werden. Viel jedenfalls dürfte am Ende nicht übrigbleiben von Real.
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