WiWo App Jetzt gratis testen
Anzeigen

WMF-Chef Peter Feld "Wir haben viel Geld verbrannt"

Der Finanzinvestor KKR hat dem schwäbischen Topf- und Besteckhersteller WMF ein hartes Sparprogramm auferlegt. WMF-Chef Peter Feld erklärt, warum es dazu keine Alternative gibt.

Peter Feld, der Vorstandsvorsitzender der WMF: „Die Strukturen, die wir heute haben, lähmen uns.“ Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Herr Feld, WMF hat im vorigen Jahr einen Umsatz von über eine Milliarde Euro erzielt und 47 Millionen Euro Gewinn vor Steuern und Zinsen erwirtschaftet. Die Marke genießt ein Top-Image, das Geschäft mit Kaffeevollautomaten läuft sehr gut. Warum streichen Sie zehn Prozent der Stellen und wollen jährlich 30 Millionen Euro sparen?

Peter Feld: Sie haben Recht, WMF hat sich in der Vergangenheit gut entwickelt. Das Unternehmen steht auf einer soliden Basis. Aber die Erfolge der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft. Das Marktumfeld hat sich in letzten Jahren völlig verändert. Gleichzeitig haben sich in der WMF-Gruppe über viele Jahre hinweg organisatorisch selbständig agierende Markentöchter entwickelt. Diese Strukturen lähmen uns. Es hat zu wenig Austausch zwischen den organisatorischen Einheiten stattgefunden, jetzt rücken wir wieder näher zusammen. Und schließlich: Der globale Wettbewerbsdruck steigt. In den letzten fünf Jahren sind wir international kaum gewachsen. Gerade im Wachstumsmarkt China sind wir hinter den Erwartungen und hinter dem Wettbewerb zurückgeblieben.

WMF auf einen Blick

Wie stark wollen Sie denn im Ausland wachsen?

Wichtig ist zunächst, dass das internationale Wachstum nur gelingen kann, wenn wir die Stammmärkte in Zentraleuropa nachhaltig weiterentwickeln. Wir haben sehr gute Chancen auch in Deutschland weiter zu wachsen, zum Beispiel mit unseren neuen elektrischen Küchenhelfern, die wir einführen werden. Derzeit erzielen wir 55 Prozent unserer Umsätze in Deutschland und den Rest im Ausland. Dieses Verhältnis wollen wir möglichst umkehren. In China verschärft sich der Wettbewerb aber immer mehr, auch durch heimische Hersteller. Darum dürfen wir hier keine Zeit mehr verlieren und müssen Veränderungen rechtzeitig zulassen. Nicht zuletzt deshalb haben wir seit Januar mit dem ehemaligen Levi’s und Starbucks-Manager Christopher Cheng einen Regionalverantwortlichen eingesetzt, der neue Impulse setzen wird. Sein Erfolg wird sich schon an den Halbjahreszahlen ablesen lassen.

Mit welchen Marken wollen Sie in China antreten?

In China werden wir WMF als Marke weiterentwickeln. In Südkorea ist Silit bereits etabliert und wird deshalb dort selbstverständlich auch weitergeführt.

Die größten Finanzinvestoren
FinanzinvestorenDer Topf- und Besteckhersteller WMF gehört seit Mitte 2012 dem Finanzinvestor KKR. Der amerikanische Eigner war einst Pionier der Idee des Private-Equity-Investors. Die Idee: Firmen mit Wachstum- oder schlummernden Einsparpotenzialen aufkaufen, auf Rendite trimmen und mit Gewinn weiterverkaufen. In der Finanzkrise gerieten die als „Heuschrecken“ verschrieenen Investoren unter die Räder, da sie viele Zukäufe mit Kredit finanziert haben. Unsere Übersicht zeigt, wer bei Investoren am meisten Geld eingesammelt hat, um als Firmenjäger durch die Welt zu ziehen. Quelle: dpa
Platz 10 mit 10,8 Milliarden Euro Volumen:CVC Capital Partners ist eines der führenden internationalen Private-Equity-Unternehmen. Es wurde 1981 gegründet und ist heute mit 19 Niederlassungen und über 130 Investment Professionals in Europa, Asien und den USA präsent. Im Juli 2008 wurde der CVC European Equity Partners V Fonds geschlossen, der auf Platz 9 im Ranking landet. Zu den größten Beteiligungen des Unternehmens gehörte 2005 der Kauf von 86 Prozent der Anteile am Unternehmen SLEC Holdings, der Unternehmensgruppe, die die Formel 1 betreibt. Ein Jahr später erwarb CVC die übrigen 14 Prozent. In Deutschland ist CVC an Unternehmen wie Elster Group, Ista, Flint, Evonik Industries AG (25,01 Prozent seit 2008) und der Metzeler Automotive Profile Systems beteiligt. Quelle: PR
Platz 9 mit 14,7 Milliarden US-Dollar:Nicht ganz so erfolgreich wie der Vorgänger-Fonds, aber immerhin Platz 9 im Ranking. Im Dezember 2008 wurde der Apollo Investment Fund VII mit einem Volumen von 14,6 Milliarden US-Dollar geschlossen. Obwohl die Kapital-Sammelaktion mehr als 16 Monate dauerte, wurde das 15-Milliarden-Dollar-Ziel knapp verfehlt. Quelle: dpa
Platz 8 mit 15,4 Milliarden US-DollarSeit der Gründung der Texas Pacific Group 1992 hat das Unternehmen mehr als 57,5 Milliarden Dollar mit 18 verschiedenen Fonds eingesammelt. Im Ranking sind gleich zwei TPG-Fonds vertreten: Platz 7 belegt der im Jahr 2006 mit einem Volumen von 15,4 Milliarden US-Dollar geschlossene Texas Pacific Group Partners V. Trotz der beeindruckenden Größe der Fonds haben sie nicht immer eine positive Performance hingelegt. So verstieg sich der Fonds in einem Engagement in den Finanzdienstleister Washington Mutual, der 2008 teilweise kollabierte. Gemeinsam mit dem Folgefonds TPG Partners VI verlor TPG Partners V insgesamt 1,35 Milliarden Dollar. Ein bekanntes Investment von TPG in Deutschland: der Armaturenhersteller Grohe. Quelle: REUTERS
Platz 7 mit 16, 2 Milliarden US-Dollar:Mit rund 16 Milliarden Dollar ist Blackstone's Capital Partners VI der siebtgrößte Fonds, der jemals von Finanzinvestoren initiiert wurde. Ursprünglich wollte Blackstone (im Bild Verwaltungsratschef Stephen Schwarzman) das Geld für den neuen Fonds bereits bis Mitte 2010 eingesammelt haben. Das Interesse der Investoren an Private-Equity-Fonds hat nach der US-Hypothekenkrise jedoch nachgelassen, sodass sich der Abschluss der Kapital-Sammelaktion auf Anfang 2012 verschob. Einen Teil des Geldes hat Blackstone in Emdeon, einen drei Milliarden US-Dollar teuren IT-Dienstleister der Gesundheitsbranche investiert. Zu den Großanlegern des BCP VI gehören unter anderem einige große Pensionsfonds. Beispielsweise sind Gelder für die Altersversorgung der kalifornischen Staatsdiener in den Fonds geflossen. Quelle: REUTERS
Platz 6 mit 17,6 Milliarden US-DollarMit diesem Fonds tätigten Henry Kravis (Mitte) und seine Partner einen der größten fremdkapitalgestützten Käufe der Geschichte. Der Kohlberg Kravis Roberts – KKR Fund 2006 war einer der ersten großen Buyout-Fonds der New Yorker Gesellschaft und gemeinsam mit der Texas Pacific Group (heute TPG) akquirierte KKR darüber TXU, Texas größtes Energieunternehmen. Der Deal erwies sich rückblickend als fatal, das Unternehmen stand 2012 vor dem Bankrott. Der KKR Fonds 2006 investiert typischerweise in Konsumprodukte, auch Supermarkt-Portfolios, außerdem im Versicherungswesen, im Kommunikations- und Unterhaltungsbereich wie auch elektronischen Medien und in der Gesundheitsversorgung. 2012 hinkte der einst so furios gestartete Fonds bezüglich der internen Ertragsrate dem Branchenschnitt hinterher, ein neu aufgelegter KKR Fonds in diesem Jahr bekam außerdem nur knapp die Hälfte des Investitionskapitals des 2006er Fonds zusammen. Beobachter schätzten, dass die Lust der Anleger auf Megadeals jenseits der zehn Milliarden Dollar-Grenze in den vergangenen Jahren deutlich abgenommen hat. Insgesamt konnte KKR in den vergangenen zehn Jahren 51,9 Milliarden Dollar für das Private Equity Geschäft einsammeln. Quelle: REUTERS
Platz 5: 11,2 Milliarden Euro Auch hier lässt sich Geld verdienen: Gesundheitsversorgung gehört zu den fünf Kerninvestmentbereichen der Londoner Kapitalbeteiligungsgesellschaft Apax. Die Firma führt mit dem 2007 in die Investitionsphase gestarteten Apax Europe VII Fund den größten Investmentfonds Europas – und den viertgrößten der Welt. Das Private Equity Portfolio von Apax beinhaltet den Schuh- und Accessoire-Hersteller Cole Haan, die nordamerikanische Versicherungsgruppe HUB International und die General Healthcare Group Großbritanniens größten Krankenhausbetreiber. Bis 2005 gehörte der in den 80ern als kleines Venture Capital gestarteten Kapitalbeteiligungsgesellschaft übrigens auch die Fastfood-Kette Nordsee. Das Unternehmen hatte sie 1997 von Unilever erworben und verkaufte sie dann an den Besitzer der Bäckereikette Kamps. Während Apax mit dem stärksten Fonds-Schluss im Krisenjahr 2008 aufwarten konnte, hatte die Gesellschaft in den vergangenen Jahren auch viele Probleme. Apax Europe VII wies laut dem Washington State Investment Board Ende 2012 nur knapp 2,8 Prozent Ertragsrate auf, zudem herrschte eine hohe Personalfluktuation: Knapp die Hälfte der Händler in verantwortlichen Positionen hatten laut Reuters das Unternehmen zwischen 2007 und 2012 verlassen. 2013 hingegen lag die Ertragsrate bei 4,3 Prozent. Quelle: dpa

Noch mal zurück zur Ausgangsfrage: Wenn Sie im Ausland expandieren wollen, dann brauchen Sie Arbeitskräfte. Da macht es doch keinen Sinn, 700 Stellen abzubauen.

Das hat mehrere Gründe. In den vergangenen Jahren ist bei uns ein regelrechter Wildwuchs von Marken entstanden, die sich zum Teil gegenseitig Konkurrenz machen und kannibalisieren. Das erschwert unseren Kunden die Orientierung. Hier wollen wir mehr Klarheit schaffen und wieder näher am Kunden sein.

Was heißt das konkret?

Mit WMF, Silit und Kaiser’s Backformen haben wir unsere drei Consumer Kernmarken definiert. Dabei müssen wir stärker als bisher überlegen, was genau zu welcher Marke passt. Es ist nicht sinnvoll,  zwei Edel-Stahltöpfe mit 20 cm Durchmesser anzubieten – einen unter der Marke Silit und den anderen unter dem Label WMF. Silit steht für die Silargan-Spezial-Keramik und ist mit diesem Alleinstellungsmerkmal fest in unserer Wachstumsstrategie verankert. Die Marke Auerhahn wird zum Jahresende eingestellt, weil sie über kein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal verfügt. Das hat sich unter anderem auch daran gezeigt, dass derselbe Designer WMF- und Auerhahn-Besteck entworfen hat. Die besten Produkte werden wir aber unter WMF weiterführen. Alfi setzt schon ein Drittel mit isolierten Trinkflaschen für Wanderer und Radfahrer um. Im Vertrieb von Outdoor-Artikeln sehen wir aber nicht unsere Kernkompetenz.

Also wollen Sie Alfi verkaufen?

Dazu ist noch keine Entscheidung gefallen.

Inhalt
Artikel auf einer Seite lesen
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%