Familienunternehmer Peter Schöffel: „Jetzt schieben alle Branchen diese riesigen Warenberge auf die Märkte“
Peter Schöffel leitet sein gleichnamiges Familienunternehmen in siebter Generation.
Foto: PresseWirtschaftsWoche: Herr Schöffel, vor fast einem Jahr haben Sie Ihrem Outdoor-Unternehmen mit der Gründung eines zweiten Geschäftsbereichs namens Schöffel Pro eine neue Struktur verpasst. Wie läuft das neue Geschäft mit Arbeitskleidung?
Peter Schöffel: Schöffel Pro ist heute vom Umsatz her noch unbedeutend. Aber als eigene Säule wird der Bereich in den nächsten Jahren mit schönem Wachstum schon zum Unternehmenserfolg beitragen. Das macht richtig Freude. Arbeitsbekleidung ist auch eine weniger konjunkturabhängige Branche als unser Kerngeschäft Outdoor, Ski und Bike. Unsere Grundüberlegung bei Schöffel Pro war: Wir wollen den Unternehmen in Sachen Wertschätzung Produkte an die Hand geben, die die Mitarbeiter aufwerten.
So wie Engelbert Strauss, der deutsche Marktführer? Dessen Vorsprung dürfte erheblich sein.
Zweifellos, aber Größe ist nicht so entscheidend. Wir wollen qualitativ der Beste sein, auch wenn das Produkt dadurch etwas teurer wird. Es ist ein individuelles Angebot, bedient genau das jeweilige Corporate Design. Man kann seinen Mitarbeitern einen VW hinstellen – oder einen Audi.
In welchen Branchen statten Unternehmen ihre Mitarbeiter mit Schöffel-Arbeitskleidung aus?
Ich möchte ungern Namen nennen. Unter unseren Kunden sind Bergbahnbetreiber, Café-Ketten, Tiefbau-Unternehmen. Typische Mittelständler. Auch Medienunternehmen sind interessant. Fernsehleute müssen raus bei jedem Wetter: Die drehen bei Regen, bei Wind. Da brauchen sie wasser- und winddichte Hosen und Fleece.
Vor Corona hatte Schöffel knapp 100 Millionen Euro – und dann 15 Prozent weniger. Wie lief das Jahr 2022?
Unser Ziel war: Wir wollen 2022 den Umsatz wieder dorthin bringen, wo wir 2019 waren. Das werden wir – Stand heute – schaffen.
Eines Ihrer größten Beschaffungsländer ist Vietnam. Dort hatten Sie im ersten Corona-Jahr große Probleme mit der Ware. Wie ist es heute?
Die Lage hat sich mit Blick auf die Lieferfähigkeit – Gott sei Dank – entspannt. Vor einem Jahr lautete die Ansage: Beschaffungsketten sind überlastet. Ohne extrem frühe Disposition von Stoffen, Reißverschlüssen und Fertigungskapazitäten gab es keine Produktion. Dies hat das Dispositionsrisiko enorm vergrößert, weil wir Winterproduktionen schon im September2021 gekauft haben, teilweise bevor wir die finalen Prototypen gesehen hatten, geschweige denn die Händler. Deren Orders kamen erst im Januar 2022, wir mussten uns jedoch bereits im September konkret bis auf Farbe und Größe pro Modell festlegen.
Sie mussten also darauf hoffen, dass sich Ihre Vorbestellungen halbwegs mit den Ordern der Händler decken.
Richtig. Und dann kam auch noch der Krieg in der Ukraine, dann kam die Inflation. Die weltweite Konsumentennachfrage kühlt derzeit leicht ab. Jetzt schieben alle Branchen diese riesigen Warenberge an Fernsehern, Fahrrädern und Textilien auf die Märkte. Das trifft natürlich auch unsere Branche. Da kann einem bange werden. Aber ich bin grundsätzlich zuversichtlich, was das Thema Outdoor angeht, weil es einfach ein Grundtrend ist. Wir stellen auch fest: Die rein digitalen Händler leiden derzeit stärker als der stationäre Fachhandel.
Wie viel verkaufen Sie online?
Digital generieren wir über alle Kanäle etwa ein Drittel des Umsatzes. Vor Corona waren es 15 Prozent. Also eine Verdoppelung binnen drei Jahren. Unser mit Abstand wichtigster Vertriebskanal ist und bleibt aber der stationäre Sportfachhandel mit etwa 50 Prozent. Und an den Standorten, an denen es keine geeigneten Fachhändler gibt, haben wir Franchise- und eigene Geschäfte, zusammen mit dem Wander- und Bergschuhhersteller Lowa.
Seit einiger Zeit kommunizieren Sie verstärkt Ihre Anstrengungen für das große Thema Nachhaltigkeit, zuletzt etwa wieder durch das neue Label „Echo“. Andererseits produziert Schöffel auch Bekleidung fürs Skifahren, was einen zweifelhaften ökologischen Ruf hat. Wie passt das zusammen?
Ich halte es für falsch, Nachhaltigkeit dahingehend zu Ende zu denken, dass es auf totalen Konsumverzicht hinausläuft. Weil in dem Moment, in dem ich irgendetwas konsumiere, verbrauche ich nun einmal Ressourcen. Gemeinsam mit führenden Destinationen im Skisport treiben wir dennoch Nachhaltigkeit voran. So bieten wir beispielsweise in ausgewählten Testmärkten Skibekleidung zum Mieten statt zum Kaufen an, ein Geschäftsmodell, dem wir eine gute Zukunft geben.
Das Nachhaltigste wäre gar kein Konsum.
Richtig. Das kann aber nicht die Lösung sein. Ich glaube fest an Innovation statt an Verbote. Wenn es uns gelingt, den Menschen die Schönheit der Natur nahezubringen, kann dies nicht falsch sein. Denn wenn ich die Natur gar nicht kenne, dann weiß ich auch nicht, was ich verliere. Dann komm ich aber schnell zu einem Punkt, an dem ich für mein Unternehmen pragmatisch werde: Wir allein werden die Welt nicht retten. Wo also anfangen? Natürlich bei uns selbst. Ich habe den Anspruch, nur Geschäfte zu machen, die ich mit unserem Wertegerüst vereinbaren kann – andernfalls lasse ich es lieber. Also stelle ich mir die Frage: Wo will ich denn hin? Und bei der Antwort und mehr noch bei der Umsetzung wird es recht schnell kompliziert.
Kompliziert?
Wenn man mal von den schönen Schlagworten wegkommt, bedeutet Nachhaltigkeit für jedes Unternehmen brutale strategische Zielkonflikte.
Zum Beispiel?
Etwa der Konflikt: Nehme ich den schönsten Stoff, der in der Jacke am besten aussieht und auch am besten funktioniert – oder nehme ich einen, der nicht so schön ausschaut, aber umweltfreundlicher und auch teurer ist? Oder der Konflikt Seefracht zu Luftfracht – ein riesiger CO2-Treiber. Wenn ich mich dafür entscheide, spürbar weniger Flüge in meine Lieferkette einzubauen, steigt mein Risiko an.
Warum?
Weil die Beschaffungszeit bei Seefracht um vier bis sechs Wochen länger ist. Und mehr Beschaffungszeit heißt mehr Dispositionsrisiko, was letztlich Geld kostet. So gibt es viele Zielkonflikte, bei denen man einen klaren Kompass braucht. Ja, nachhaltig ist der bessere Weg. Aber man muss bei der Strategie mitunter Kompromisse machen.
Wie lösen Sie das? Für einige Ihrer Kollektionen sagen Sie, diese seien CO2-neutral hergestellt. Der Begriff pappt heute schnell auf sehr vielen Produkten.
Ich rede regelmäßig mit meinem Sohn über die Frage: Welches Unternehmen wirst du mal übernehmen? Bei diesen Gesprächen merke ich, wie wichtig ihm das Thema ist. Wir haben uns mal zusammengesetzt und auch externe Beratung geholt. Und dann entschieden: Wir wollen bis 2030 den CO2-Output für unsere gesamte Beschaffungskette halbieren. Eine Halbierung durch Einsparung und nicht durch Kompensation ist ein extrem sportliches Ziel, wenn es die gesamte Beschaffungskette mit all ihrer globalen Arbeitsteilung einbezieht. Daher müssen wir heute damit beginnen und viele einschneidende Maßnahmen in den kommenden Jahren einleiten.
Ein Beispiel?
Wir haben die zentralen Treiber analysiert, um dieses große Ziel in der gesamten Kette umzusetzen, also den CO2-Fußabdruck einzelner Bereiche. Ungefähr 10 bis 15 Prozent macht unser Standort in Schwabmünchen aus. Dessen Energieversorgung auf Solarpark umzustellen, Elektroautos zu fahren und keine innerdeutschen Flüge mehr zu nutzen – das ist alles noch relativ easy. Aber die wirklich großen Treiber sind Materialien und Transport. Mit recycelten Materialien kommen wir schon weit, und der Rest ist Kompensation durch Aufforst-Initiativen. Eine ehrliche 50-prozentige CO2-Reduktion ist mir wichtiger als das Label „CO2-neutral“, weil irgendwo Bäumchen gepflanzt werden. Da wird viel Etikettenschwindel getrieben. Möglichst schnell CO2-neutral zu werden, ändert ja nichts, wenn das meiste Kompensation und nicht Reduktion ist.
Moment. Sie nennen Aufforstungen „Etikettenschwindel“ – aber Sie machen es trotzdem selber?
Ja. Aber um so das viel größere Ziel zu erreichen. Es geht nicht um Ablasshandel, sondern das Ziel tatsächlicher Reduktion in unserer Produktion und Logistik. Wenn man darüber hinaus kompensiert, ist das nur Add-on, aber nicht der Treiber. Die Herausforderung ist: Wie schaffen wir es, den Planeten zu retten, ohne in die Steinzeit zurückzufallen? Das 2030er-Ziel ist eine sehr spannende Aufgabe für ein Familienunternehmen wie unseres, das langfristig plant und denkt. Dadurch, dass wir nicht shareholder-value-getrieben sind, müssen wir das aus- und durchhalten können. Denn diese Konsequenz wird Geld kosten.
Ist das Ziel, bis 2030 den CO2-Ausstoß zu halbieren, ein Fingerzeig in Richtung Einstieg der nächsten Generation?
Das wird sicherlich vor 2030 passieren. Ich habe zwei Kinder. Meine Tochter ist älter, wird aber in der Unternehmensführung vermutlich nicht tätig werden. Mein Sohn ist erst 25 Jahre alt, macht gerade seinen Master in International Management. Aber er wird wohl vor 2030 seine Arbeit bei Schöffel beginnen. Bei Zehn-Jahres-Zielen braucht man die nächste Generation schon länger an Bord.
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