Denn was ein Kunde für PR ausgibt, wird er nicht mehr für Direktmarketing zahlen. Und wer den Schwerpunkt auf Internet-Werbung setzt, muss bei den klassischen Medien sparen. Hinzu kommt, dass BBDO jeweils mehrere Agenturen für ein Aufgabenfeld unterhält, die miteinander konkurrieren. Das schürt Neid.
Erschwert wird der CEO-Job durch die New Yorker Zentrale, die gern mal durchgreift und Firmenpolitik macht. 2003 forderte der damalige BBDO-Chef Rainer Zimmermann, die Zentrale möge mehr Investitionsmittel bereitstellen. „Passiert ist jedoch nichts“, sagt ein Insider. Stattdessen, heißt es, leiteten die BBDO-Bosse die Gelder in die Wachstumsmärkte Asiens. Hildmann widerspricht: „Ich hatte nie ein Problem mit mangelhafter Unterstützung aus New York.“
Seine Vorgänger jedoch sind an diesen Strukturen gescheitert. Wenn aber bei BBDO Deutschland jemand den Durchblick hat, dann wohl Hildmann. Er war es, der die Struktur während seiner ersten Amtszeit schuf. Damals, in den Neunzigerjahren, galt es als schick, viele Töchter hinzuzukaufen, die das gesamte Spektrum der Öffentlichkeitsarbeit abdecken – von der PR über klassische Werbung bis zum Direktmarketing. Wohl bei keiner anderen deutschen Agentur entwickelten sich daraus so komplizierte Strukturen wie bei BBDO. Hildmann sieht darin eine Stärke: „Konkurrenz belebt das Geschäft.“ Die Größe gebe ein gewisses Gewicht nach außen.
Die Probleme kommen zur Unzeit. Denn die Werbeagenturen müssen sich allesamt umstellen. In den Mittelpunkt rückt die Idee für eine Kampagne. Erst wenn die feststeht, muss der Absatzkanal gewählt werden. Das kann das Internet, aber auch die Zeitschrift sein – je nach Produkt, Zeit der Verbreitung und Lebenssituation der Zielgruppe. Dieser integrierte Ansatz aber ist gerade für Agenturen, die für jeden Kanal und jede Disziplin eigene Töchter unterhalten, die beschäftigt werden wollen, schwer.
Bei BBDO hat Hildmann acht Monate für eine Antwort auf die Herausforderungen gebraucht. Das Reformprogramm lässt die Struktur beim Alten, soll aber das Miteinander stärken. Ein Management-Board mit Vertretern aus allen wichtigen BBDO-Töchtern soll dafür sorgen, dass die Gruppe gegenüber Kunden mit einer Stimme spricht. „The Brand’s Leader“ hat Hildmann das getauft. Künftig sollen sich die einzelnen BBDO-Agenturen als gemeinsame Kompetenzteams, die Hildmann als eine „Nationalmannschaft“ aus den besten Köpfen seiner Agenturen rühmt, auf Etats bewerben.
Experten reagieren überwiegend enttäuscht auf diese Reformpläne. Denn wegweisende Impulse für die Branche sendet der Marktführer nicht aus. „Nach acht Monaten kommt eine Lösung raus, die strukturell nichts ändert und ein alter Hut ist“, ätzt ein Ex-BBDO-Manager. Dabei hätte es Hildmann nicht weit gehabt, um sich einen ähnlichen Ansatz schneller abzuschauen. Die Grey-Gruppe, zehn Autominuten vom BBDO-Sitz in der Düsseldorfer City entfernt, führt das seit einigen Monaten vor.
