Management-Moment der Woche : So rütteln Sie Ihr Team auf – statt es zu frustrieren

Samsung-Chef Lee Jae-yong will mit einer Brandrede den Kampfgeist in seiner Führungsmannschaft wecken. Wie sollte solch eine Rede aussehen?

„Do or die“-Mentalität: Samsung-Chef Lee Jae-yong Foto: AP

Das ist passiert:

Auf eine „Do or die“-Mentalität will Samsung-Chef Lee Jae-yong seine obersten 2.000 Führungskräfte einschwören. Die Manager sollen sich entschlossen und kompromisslos auf ein Ziel fokussieren. Das reine Überleben sei keine Strategie, Scheitern keine Option, wie der Konzernchef vor gut einer Woche in einer Videobotschaft bei einer Fortbildung sagte. Der koreanische Technikkonzern steckt in der Krise: Er hat Marktanteile verloren und erwartet einen Gewinneinbruch von rund 20 Prozent.

Lee Jae-yong ist keinesfalls der einzige Manager, der zu solch drastischen Worten greift. Internetunternehmer Oliver Samwer schwadronierte einst in einer E-Mail an die Belegschaft vom Blitzkrieg. Legendär sind die Worte des damaligen Nokia-Chefs Stephen Elop, der sein Unternehmen im Jahr 2011 als „brennende Ölplattform“ bezeichnete, auf der die Mitarbeiter entscheiden müssten, ob sie ins kalte Wasser springen oder verbrennen.

Aber: Ist es, um die Belegschaft für eine Kurswende zu gewinnen, wirklich klug, das Worst-Case-Szenario an die Wand zu malen? Oder gibt es nicht doch bessere Methoden, um den Kampfgeist zu wecken – statt nur Frust zu ernten?

Das können Sie daraus lernen:

Die Börse reagierte auf diese Nachricht positiv, der Aktienkurs des Technologieherstellers stieg um 5,3 Prozent. Denn: Der Unternehmenslenker hatte nicht nur an seine Führungsriege appelliert. Er versprach ihnen, zu investieren und vermittelte ihnen nebenbei Zuversicht.

1. Klare Botschaften, klare Anweisungen

„Als Unternehmenslenker, der einen Brandbrief auf diese Art einsetzt, macht es Lee Jae-yong richtig“, urteilt Kommunikationsexperte Jürgen Homeyer von Ccounselors, der sich einen Namen machte mit seiner Krisen-PR für Dax-Konzerne wie Siemens, Ergo oder Lufthansa. Lee Jae-yong habe klargestellt, es gebe für Samsung zwei Möglichkeiten: „Handeln oder aufgeben!“ Und der Unternehmenslenker habe dann die Mitarbeiter zum Handeln aufgefordert.

Es genügt nicht, nur die dramatische Situation zu skizzieren. Führungskräfte müssen auch den Ausweg weisen. Der Unternehmenslenker ist der Cheferklärer. Nicht nur die Belegschaft, auch Kunden und Geschäftspartner erwarten von ihm Lösungen. „Man kann ja sagen, das Haus steht in Flammen, aber der Unternehmenslenker muss eben vorgeben, wie es gelöscht werden kann“, sagt Homeyer. Anweisungen sollten klar und verständlich formuliert sein.

Vor allem dort, wo der Lösungsansatz fehlt, schaden drastischen Worte mehr schaden als sie nutzen, weil sie in der Krise für zusätzlichen Frust in der Belegschaft führen.

Wie Chefs das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen

Diskretion

Persönliche Informationen sollten Chefs vertraulich behandeln. Die Information, dass der Kollege nicht die Grippe, sondern Burn-Out hat, sollte kein Chef durch die Kantine posaunen.

Positiv tratschen

Wer erzählt, was er an anderen schätzt und toll findet, wird selbst als besser wahrgenommen und schafft es, dass die Zuhörer ihm vertrauen.

Ehrlichkeit

Täuschen, dramatisieren und beschwichtigen sind Gift für ein Vertrauensverhältnis. Lügen und das Weglassen von Informationen werden von Mitarbeitern gleichermaßen als schlimm empfunden. Die Wahrheit kann manchmal verletzend sein, trotzdem ist es wichtig, sie auszusprechen. Damit diese Ehrlichkeit niemanden verletzt, sollte man sie stets mit wertschätzenden Äußerungen verbinden.

Respekt

Hat der Praktikant eine gute Idee, sollte diese ernst genommen werden. Chefs sollten vermeiden, auf andere herabzusehen.

Höflichkeit

Bitte, danke, guten Morgen, wie geht es dir? Diese Alltagsphrasen können im beruflichen Miteinander den Unterschied machen. Wer sich für sein Gegenüber interessiert, und sei es nur in einem kurzen Gespräch, baut ein positives Verhältnis auf.

Transparenz

Je mehr die Mitarbeiter wissen, desto sicherer fühlen sie sich. Selbst wenn die Führungskraft denkt, etwas sei nicht wichtig, sollte sie lieber mehr als zu wenig teilen.Ihre Entscheidungen muss eine Führungskraft begründen. Wieso hat der eine Mitarbeiter Urlaub bekommen und der andere nicht? Hat der scheinbar Bevorzugte zum Beispiel zwei Kinder und die Betreuungsmöglichkeit fehlt, hat der Zweite eher Verständnis.

Klären von Erwartungen

Chefs und Mitarbeiter sollten klar machen, was sie voneinander erwarten und was auf keinen Fall passieren sollte. Diese Offenheit beugt Missverständnissen vor.

Aktive Unterstützung

Bieten Sie auch ungefragt Hilfe an. Viele Mitarbeiter trauen sich nicht, Hilfe einzufordern. Außerdem sollten Chefs ihren Mitarbeitern den Rücken stärken und sich für sie und ihre Belange einsetzen.

Aufrichtigkeit

Was man von den Mitarbeitern erwartet, sollte man auch selbst befolgen.

2. Nur nicht zu düster

Roland Heintze, Chef der Kommunikationsberatung Faktenkontor, hält ohnehin wenig von allzu drastischen Worten. Sie forderten oft nur zu Widerspruch heraus, statt zur Mitarbeit zu motivieren – und machten vielen Angestellten Angst. Ein Blick auf die Samsung-Zahlen deuteten seiner Einschätzung nach auf Managementfehler hin – und in solchen Fällen sei es klüger, sich zu entschuldigen und dann an die gemeinsame Zukunft zu appellieren.

3. So anschaulich wie möglich

Damit eine Ruckrede Wirkung zeigt, so die Empfehlung von Krisen-PR-Profi Homeyer, sollten sich Chefs einer bildhaften Sprache bedienen. Das ausgegebene Ziel muss realistisch sein. Unbedingt sollte er Zeiträume nennen, bis wann was passiert. Er sollte empathisch formulieren. Schließlich sollte er Zuversicht ausstrahlen, dass das Ziel, das er fürs Unternehmen setzt, auch erreicht werden kann.

4. Schuldzuweisungen und Beschimpfungen sind tabu

„Ein No-go wäre es, Führungskräfte oder gar Mitarbeiter zu beschimpfen“, sagt Homeyer. Eine Brandrede, die die Belegschaft aufrütteln soll, ist ein Weckruf, kein Vorwurf. Die Mitarbeiter zu beschimpfen, wenn es falsch läuft, sei doppelt unklug. Weil ein Unternehmen nur dann in die Krise rutscht, wenn auch im oberen Management Fehler gemacht oder nicht erkannt worden sind. Und weil es für den Weg aus der Krise eine engagierte Mannschaft braucht.