Kündigung: Erst ins Homeoffice, dann gekündigt: „Eine Vollkatastrophe!“
WirtschaftsWoche: Herr Scheiber, in den USA hat der Autokonzern Stellantis (Chrysler, Fiat, Opel) im vergangenen Jahr für Empörung gesorgt: 400 Mitarbeiter wurden nach einem Bericht der US-Zeitschrift „Fortune“ zu einem „verpflichtenden Remote-Arbeitstag“ nach Hause geschickt. Dann bekamen sie eine Einladung zu einem Video-Call. Darin wurde ihnen die Entlassung verkündet. Was halten Sie davon?
Georg C. Scheiber: Das ist eine Voll-Katastrophe, das geht gar nicht. Welches Signal sendet das Unternehmen an die Mitarbeiter aus, die noch im Unternehmen bleiben sollen? Die Anerkennung der Leistung der gekündigten Mitarbeiter in den vergangenen Jahren wird ins Absurde gezogen. Das Vorgehen wird zu einem Exodus von Leistungsträgern führen und das Image von Stellantis als Arbeitgeber schädigen. Das erinnert mich an die Methode von US-Präsident Donald Trump, der viele Beamte ähnlich brutal rausgeschmissen hat.
Welches Motiv könnte hinter dem Vorgehen von Stellantis stecken?
Zum einen könnte sich Stellantis einen Zeitgewinn versprochen haben: 400 Mitarbeiter persönlich kündigen – das dauert. Wenn die Mitarbeiter schon zuhause sind, dann ist die Abwicklung leichter, denn Gekündigte verlassen in den USA in der Regel sofort ihren Arbeitsplatz. Wenn solche Gespräche in der Firma stattfinden, kann es zu Tumulten kommen. Feigheit wäre ein weiteres Motiv: Viele Führungskräfte haben nicht die Befähigung, Kündigungsgespräche zu führen.
Sollten sich Mitarbeiter auch in Deutschland Sorgen machen, wenn sie ins Homeoffice geschickt werden? Zum Beispiel, wenn angeblich Bauarbeiten im Unternehmen stattfinden?
Nein, man braucht keine Angst zu haben. Das Kündigen mit dem Fallbeil passt zu den USA. Aber nicht zu Deutschland: Eine solche Entlassung würde kulturell hier nicht passen. Wir haben eine andere Art der Kündigung, auch ein ganz anderes Arbeitsrecht.
Sie sind ja Outplacement-Berater von Beruf, beraten beim Stellenabbau. Um mal zu erklären, was Sie so machen: Was ist eigentlich die Alternative für eine Kündigung ohne Outplacement?
Wer als Arbeitgeber auf ein Outplacement verzichtet, übernimmt keine Verantwortung für seine Mitarbeiter über das Ende des Beschäftigungszeitraums hinaus. Die Leute brauchen aber nicht nur eine dicke Abfindungssumme – sondern auch Zeit und eine Perspektive. Hinzu kommt: Unternehmen vergessen oft ihre Mitarbeiter, die in der Firma bleiben. Wer die Leute einfach nur rauswirft, ruiniert seinen Ruf. Je wertschätzender sie diesen Trennungsprozess gestalten, desto besser ist es. Die Firmen wollen ja in Zukunft vielleicht wieder neue Mitarbeiter gewinnen.
Ich würde mal unterstellen, dass Outplacement trotzdem noch kein Massenmarkt ist.
Das ist auch so. Nach meiner persönlichen Schätzung beschäftigt sich jedes vierte Unternehmen damit. Bei den großen Unternehmen ist es Standard – bei Mittelständlern müssen wir noch viel erklären. Leider beschäftigen sich die Unternehmen oft erst damit, wenn sie einen größeren Stellenabbau planen.
Die Zeit bis zum Ausbruch von Corona muss eine eher dürre Zeit für Outplacement-Berater gewesen sein, oder?
Es stimmt: Es gab eine Stagnation in dieser Zeit. Die Ära von Angela Merkel war von hohen Beschäftigungszahlen und niedrigen Arbeitslosenzahlen geprägt. Doch dann haben sich die Zeiten geändert.
Sie meinen den Ausbruch von Corona.
2020 und 2021 waren Rekordjahre für uns. Viele Unternehmen hatten vorher Restrukturierungen vor sich hergeschoben und mussten Personal abbauen. Auch die vergangenen beiden Jahre waren Wachstumsjahre – und unsere Prognose ist, dass auch 2025 und 2026 zwei sehr starke Jahre sind.
Woran liegt das?
Vor allem am Wandel der Automobilbranche. Viele Unternehmen haben den Abbau von vielen Stellen kommuniziert: VW, Mercedes, Audi. Aber auch Zulieferer wie Leoni, Schaeffler, Brose durchlaufen eine Transformation. In deren Kette sind weitere Zulieferer. Hinzu kommt, dass viele Insolvenzen durch Coronahilfen verschleppt wurden – und jetzt stattfinden. In den Sanierungskonzepten geht es dann auch um Outplacement.
Sind die Unternehmen, die Sie gerade genannt haben, alle Ihre Kunden?
Wir sichern unseren Kunden Diskretion zu, daher kommunizieren wir das nicht. Im Bereich der Einzel-Outplacements sind wir Marktführer in Deutschland und haben über 500 Umbauprogramme und Abbauprojekte begleitet. Wir beraten jedes Jahr etwa 10.000 Menschen.
Welche Vorbehalte gibt es Ihnen gegenüber?
Es kostet Geld. Dabei ist unsere Dienstleistung in einem Trennungsprozess ein eher kleiner Posten, der sich schnell auszahlt. Denn neben der positiven Wirkung auf die verbleibende Belegschaft, minimiert Outplacement die Wahrscheinlichkeit von Kündigungsschutzklagen.
Was müssen Unternehmen denn für Ihre Dienste zahlen?
Um eine sinnvolle Beratung für Führungskräfte zu machen, sollten Unternehmen pro Fall mit einem Betrag zwischen 10.000 und 20.000 Euro rechnen. Für Vorstände ist es deutlich mehr. Für Fachkräfte starten die Angebote in der Regel im mittleren vierstelligen Bereich.
Was genau machen Sie mit den Firmen?
Wir befähigen sie, Trennungsbotschaften gut zu transportieren, damit der Trennungsprozess nicht eskaliert. Wenn die Mitarbeiter informiert sind, startet unsere Beratung mit ihnen.
Wie läuft diese Beratung ab?
Die Mitarbeiter haben klassischerweise einen Aufhebungsvertrag unterzeichnet, in dem eine Outplacementberatung vereinbart wurde. Wir müssen dann wegkommen vom Trennungsschmerz. Und für unsere Klienten neue Jobs finden. Vom zeitlichen Umfang ist das so wie ein Teilzeit-Job: Es gibt regelmäßigen Kontakt mit einem Coach und regelmäßige Workshops. Am Beginn der Beratung finden wir heraus, welche Fähigkeiten unsere Klienten überhaupt mitbringen. Mit der Zeit wird man auf sich selbst betriebsblind. Dann arbeiten wir heraus, welche beruflichen Ziele sie haben. Und welchen Job sie sich wünschen. Wir analysieren mit Persönlichkeitstests Stärken und Schwächen, erstellen Bewerbungsunterlagen, aktualisieren LinkedIn-Profile, suchen gezielt in Jobportalen, bereiten Vorstellungsgespräche vor, auch indem wir sie in Probe-Vorstellungsgesprächen filmen.
Wie erfolgreich sind Sie?
Durch eine Outplacementberatung findet man im Durchschnitt doppelt so schnell einen neuen Job, als wenn man alleine unterwegs ist. Das sind unsere internen Zahlen – die wir mit den Vermittlungszahlen abgeglichen haben, die die Agentur für Arbeit veröffentlicht. Nach sechs Monaten haben wir 80 Prozent der Menschen in neue Jobs gebracht. 92 bis 95 Prozent unserer Klienten sind auch zwei Jahre nach Ende der Beratung noch in dem Job, den sie mit uns gefunden haben. Das Geschäft ist also nachhaltig.
Ich habe vor 15 Jahren mal einen Artikel über einen Outplacement-Berater recherchiert, den ich ein Jahr lang begleitet habe. Der Mann hatte in seinem Büro Einzelbüros für seine Kandidaten. Damals wollten viele Gekündigte keine Fragen von Nachbarn provozieren, wenn sie den ganzen Tag zu Hause sind – und sind deshalb wie früher jeden Morgen ins Büro – nur eben ins Büro des Outplacement-Beraters. Ist das heute auch noch so?
Nein, das gab es früher. Aber über Corona hinweg hat sich das komplett geändert. Die meisten Termine finden virtuell statt – für Präsenztermine mieten wir Büros an.
Wie sind Sie eigentlich zum Thema gekommen?
Durch Zufall. Ich habe Anglistik und Geschichte studiert und dann für Personaldienstleister gearbeitet. 2016 bin ich mit meiner Führungskraft aneinandergeraten – und bekam eine Kündigung mit einer Frist von vier Wochen. In dieser Zeit sprach mich ein Headhunter an und bot mir einen Job bei von Rundstedt an. Bis dahin hatte ich sowohl von der Firma als auch von Outplacement noch nie etwas gehört. Doch ab dem ersten Tag war ich angefixt: Wir verdienen unser Geld, in dem wir Menschen bei einer beruflichen Neuorientierung helfen. Wie cool ist das denn? Ich finde auch, der Outplacement-Markt ist für die Komplexität des deutschen Arbeitsmarktes noch unterentwickelt.
Das müssen Sie erklären.
In den USA wird schon bei Vertragsschluss geregelt, was passiert, wenn man auseinandergeht. Im Budget ist da schon oft eine Outplacement-Beratung mit drin. In Deutschland gibt es zwei Bünde, die fürs Leben geschlossen werden: die Ehe und der Arbeitsvertrag. Das Mindset lautet: Wir bleiben beste Freunde bis zur Rente. Doch der Arbeitsmarkt hat sich verändert, ist dynamisch geworden. Es ist absurd, dass wir Deutschen Veränderung im Berufsleben immer noch als etwas Schlechtes verorten.
Hinweis: In einer früheren Fassung erweckte das Interview den Eindruck, als seien die Kündigungen bei Stellantis vor kurzem erfolgt. Dabei hat der Vorgang im vergangenen Jahr stattgefunden. Wir haben den Text angepasst und bitten, die Unklarheit zu entschuldigen.
Lesen Sie auch: Die dümmsten Fehler in Stellenanzeigen