Management: Lufthansa will die Konzernführung stärken – das kann in Krisen sinnvoll sein
Die Lufthansa will laut einem Medienbericht die Führung zentralisieren und wichtige Entscheidungen der einzelnen Fluglinien in der Konzernführung bündeln. Das Unternehmen steckt in der Krise. Zum einen sind die meisten Gesellschaften nicht profitabel, zum anderen hat ausgerechnet die Kernmarke, Lufthansa Airlines, mit Verspätungen und schlechtem Service viele Kunden frustriert.
Auf dem internationalen Markt wird die Lufthansa nun von Wettbewerbern überholt. Als Reaktion soll es Anfang nächsten Jahres eine neue Organisationsstruktur geben: Die einzelnen Gesellschaften Lufthansa Airlines, Swiss, Brussels Airlines und Austrian Airlines sollen zentrale Aufgaben wie die Steuerung des Angebots, des Netzes und des Vertriebs an den Konzern abgeben, berichtet das „Handelsblatt“ unter Berufung auf ein internes Papier der Lufthansa. Die Marken seien dann nur noch für das verantwortlich, was den Fluggast an Bord betrifft, zum Beispiel das Catering.
Künftig würden sich vier sogenannte Group Function Boards um die Flughafen-Drehkreuze sowie Technologie, Personal und Finanzen kümmern, heißt es. Die Leitung liegt dann bei den Konzernvorständen, an ihrer Seite stehen Functional Financial Controller. Das könnte auch Konsequenzen für die Führungskräfte unterhalb des Vorstands haben.
Mehr Regeln, mehr Klarheit
Was die Lufthansa plant, ist in unsicheren Zeiten nicht unüblich. Weil sich viele Mitarbeiter nach einer starken Führung sehnen, wenn es im Unternehmen nicht gut läuft. Und auch, weil eine zentrale Entscheidungsgewalt viele Vorteile in einem volatilen Umfeld hat. Manager können schneller Entscheidungen treffen, wenn diese nicht erst diverse Hierarchiestufen oder Gremien durchlaufen müssen.
In einer Untersuchung des Thinktanks Next Work Innovation aus dem vergangenen Jahr sagten 62 Prozent der befragten Führungskräfte und Mitarbeiter, es brauche mehr autoritäre Führung, um die aktuelle Wirtschaftsflaute zu überstehen. Für Mitarbeiter übersetzt sich das in erhöhte Klarheit, mehr Regeln und verlässlichere Strukturen. Sie wollen sich sicher fühlen – und erwarten von ihren Vorgesetzten, das auszustrahlen. Führungskräfte dagegen denken an einen autoritäreren Führungsstil.
Kürzere Entscheidungswege ermöglichen der Geschäftsführung, eine klare Linie vorzugeben und somit der Belegschaft den Weg aus der Krise zu weisen. Mehr und mehr Unternehmen streichen in der derzeit angespannten Lage etwa das Mittelmanagement. Eine Analyse von Bloomberg zeigt, dass in den USA bereits 2023 ein Drittel der Entlassungen Mittelmanager trafen. Auch Konzerne wie Amazon verschlanken die Führung: Der Amazon-CEO Andy Jassy kündigte im März dieses Jahres an, Mittelmanager zu entlassen und Entscheidungen vermehrt in der Zentrale treffen zu wollen.
Soft Skills gewinnen an Bedeutung
Technologischer Fortschritt verändert die Anforderungen an Führungskräfte: Sie brauchen weniger fachliches Knowhow, dafür deutlich mehr Soft Skills; insbesondere müssen sie psychologische Stabilität herstellen können, sagt Zoe Nogai. Sie ist Projektmanagerin bei der Deutschen Telekom. Führungskräfte könnten die Krise im geschützten Raum trainieren.
Deshalb stellte die Körber Group ihr Recruiting sowie die Aus- und Weiterbildung von Managern um. Denn Empathie oder Durchsetzungsvermögen lassen sich nicht mit Powerpoint-Folien trainieren, sie müssen praktisch im Alltag integriert werden. Gabriele Fanta ist Personalleiterin bei der Körber Group. Auf der Veranstaltung Work in Progress von WirtschaftsWoche und Handelsblatt erklärte sie kürzlich: „Wir wollen die Schwelle fürs Lernen deutlich herunterschrauben.“
Gerade dann, wenn wenige Manager Entscheidungen treffen, müssen diese sich auf ihre Rolle vorbereiten und die dazu nötigen Kompetenzen stetig trainieren. Deshalb erarbeitet das Personalteam der Körber Group gemeinsam mit dem Top-Management regelmäßig sogenannte „Micro Habits“, kleine Gewohnheiten, die sie einfach in den Alltag integrieren können.
Mehr Kompetenzen heißt nicht mehr Autorität
Fanta sagt, dass Krisen vor allem „authentische Manager“ bräuchten, nicht autoritäre. Dazu gehöre für sie deutlich mehr Kommunikation. „Führungskräfte müssen sich auf jeden, den sie führen, einlassen“, betont sie. Es gelte zwar, schnell zu entscheiden – aber trotzdem nicht an der Belegschaft vorbei. Manager und Managerinnen müssten das Gespräch suchen und „unangenehme Wahrheiten aussprechen, wenn es nicht gut läuft“.
Am Ende müssen Manager den schmalen Grat zwischen Konsequenz und Feingefühl meistern. Sie müssen die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen und die Belegschaft treffen können, die psychologische Belastung der Krise aushalten und den Mitarbeitern authentisch kommunizieren können, dass man ihnen diese Verantwortung zutrauen kann.
Mit Agenturmaterial
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