Ukraine-Krieg, Pandemie, Lieferketten : Der nette Chef wird in der Krise zum Auslaufmodell

In der Krise besinnen sich Vorgesetzte auf klassische Führungsstile: Sie entscheiden ohne Absprache mit dem Team. Zu groß ist der Druck, zu knapp die Zeit. Der Betriebsfrieden lässt sich trotzdem wahren.

In der Krise flüchten sich viele Führungskräfte in traditionelle Rollen.

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Katharina Hain gleicht mit ihrem Führungsstil einer Bratpfanne, die alle an die Hand nimmt. Zumindest kam dieser abenteuerliche Vergleich mal bei einem Seminar für Führungskräfte heraus, an dem Hain, die das Bewerbermarketing beim Personaldienstleister Hays leitet, teilnahm. Das Bild soll verdeutlichen, dass Hain ihre mehr als 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zwar auf Augenhöhe führt und viel Verantwortung abgibt, „aber nicht in Euphemismen“ mit ihnen spricht, wie sie das selbst sagt. Hain gibt direktes Feedback. Positiv wie negativ. Prinzip Bratpfanne.

Viele Managementberaterinnen oder Seminarleiter würden wohl zu einem solchen Führungsstil raten. Doch aktuell scheitern Führungskräfte in der Praxis an eben dieser partizipativen Führung. Eine Befragung, die Hains Arbeitgeber Hays gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) unter mehr als 800 Führungskräften durchführte, zeigt nämlich: Vorgesetzte flüchten sich in der Krise in die klassische Rolle des Bestimmers, in starre Hierarchien.

So erkannte fast ein Drittel der Führungskräfte an sich selbst, dass sie aktuell viel stärker von oben nach unten kommunizieren. Und immerhin jede fünfte Führungskraft bemerkte, dass sie mehr Entscheidungen allein trifft. Also ohne große Absprachen und Mitsprache der eigenen Belegschaft etwas beschließt. Für New Work und Agilität, für Partizipation der Belegschaft oder Hains Bratpfannenstil fehlt in der Krise offenbar vielen Führungskräften die Zeit. Zu drängend sind die aktuellen Krisen: Energieknappheit, Pandemie, Arbeitskräftemangel, brüchige Lieferketten bedrohen das Geschäft etlicher Firmen.

Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile

Transformationale Führung

Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.

Ethische Führung

Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.

Strategische Führung

Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.

Transaktionale Führung

Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.

Laissez-faire-Führung

Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.

Direktive Führung

Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.

Negative Führung

Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.

Hain erkennt diese Flucht in die alte Rolle an sich selbst zwar nicht. Doch sie muss mehr investieren, wie sie sagt. Länger arbeiten. Zeit freischaufeln. „Ich muss seit dem Ausbruch der Pandemie mehr Entscheidungen treffen und habe den Anspruch an mich selbst, die wichtigen Entscheidungen mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen“, sagt Hain. Sie muss mehr erklären, ihren verunsicherten Teammitgliedern in Krisenzeiten Sicherheit vermitteln. 

Energiekrise, Pandemie, Fachkräftemangel: Unternehmen unter Druck

Und an Krisen mangelt es nicht. In der Umfrage gaben die Vorgesetzten an, worunter ihr Unternehmen besonders stark leidet: 53 Prozent nannten die Energiekrise, 50 Prozent die Demografie samt den Fachkräfteengpässen. Probleme in der Lieferkette und die Pandemie setzen jeweils mehr als 40 Prozent der Unternehmen enorm unter Druck. Den Klimawandel und Cyberangriffe hingegen benannten nur etwas mehr als 20 Prozent der Befragten als drängendes Problem.

So entsteht eine Gemengelage, die in der Befragung jedes dritte Unternehmen als „sehr existenziell“ bezeichnet. Vor allem die Geschäftsführer (44 Prozent) sind deutlich besorgter als die Teamleiter (24 Prozent). 38 Prozent haben das Gefühl, von den Ereignissen überrollt zu werden. Und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den unteren Ebenen sind verunsichert – mehr als 60 Prozent der Führungskräfte gaben dies für ihre Teams an. In einer Umfrage der Bertelsmann-Stiftung bemerkten im vergangenen Jahr fast die Hälfte der Führungskräfte, dass sie ihre Mitarbeiter in der Krise nicht so sehr unterstützen können, wie sie das gerne tun würden.

Die Vorgesetzten sind gefordert, als Zuhörer und Ratgeber. Und müssen gleichzeitig schnelle Entscheidungen treffen, mitunter unliebsame wie einen Personalabbau. Katharina Hain kann es „zumindest verstehen“, dass sich viele Führungskräfte da verstärkt auf ihre Entscheidungsmacht berufen und Abstimmungsrunden und Kommunikation hintanstellen. Denn auch die alltäglichen Entscheidungen bleiben in der Krise nicht aus – und erfordern Zeit und Arbeit von den Vorgesetzten.

Im Bereich von Hain haben vor wenigen Monaten mehrere Auszubildende und Studierende angefangen, die einen Mentor erhalten sollen. „Nun könnte ich natürlich einfach jemanden bestimmen und Zeit sparen“, sagt Hain. Doch sie bespricht in ihrem Team, wer die Aufgabe übernimmt, und erklärt denjenigen, die nicht Mentor werden, warum sie so entscheidet. „Und unter welchen Voraussetzungen diese Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter im kommenden Jahr bei der nächsten Runde die Mentorenschaft übernehmen können.“ Die Zeit hat Hain auch, weil Hays zwar selbst und bei der Kundschaft gegen den Mangel an Arbeitskräften ankämpft, die Energiekrise und die brüchigen Lieferketten den Personaldienstleister allerdings nicht so sehr treffen wie Unternehmen in der Industrie.

Tatsächlich birgt ein Top-Down-Führungsstil große Gefahren, beobachtet Dieter Frey, der den Lehrstuhl für Sozialpsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München innehatte und heute das Center for Leadership and People Management an der LMU leitet. Durch die hierarchische und klassische Führung fühlten sich Mitarbeiter weniger wohl und die Bindung zum Unternehmen nehme ab, sagt Frey.

In Zeiten des Fachkräftemangels, der laut der Hays-Befragung so viele Unternehmen bedroht, darf das eigentlich nicht passieren. „Was man ja auch daran sieht, dass während der Pandemie und auch jetzt danach die Fluktuation viel größer ist als vorher“, sagt Frey. Das liege auch daran, „dass Menschen in der Pandemie stärker reflektiert haben, ob das Leben, das sie im Moment führen, das richtige Leben ist oder ob es nicht auch noch Alternativen gibt“, sagt der Münchner Psychologe. Und auch Katharina Hain ist überzeugt, dass die Attraktivität eines Unternehmens mit guter Führungsarbeit „steht und fällt“.

Dieter Frey weiß, dass sich Vorgesetzte aktuell nicht nur aus Zeitgründen wieder der hierarchischen oder „direktiven Führung“, wie er den Stil nennt, bedienen. Schließlich stehen die Chefinnen und Chefs bei der digitalen Führung, die in vielen Firmen durch die Einführung von Homeoffice verbreitet ist, vor größeren Herausforderungen als in Präsenz. „Viele Dinge in Präsenz kann man zwischen Tür und Angel besprechen – mit Mimik, Gestik und non-verbalem Verhalten“, sagt Frey.

Sitzen die Mitarbeiter hingegen daheim vor dem Bildschirm, werde viel weniger geredet. Und so werden auch die Entscheidungen nicht mehr besprochen. Aus ehemals gemeinsamen Entscheidungen werden einsame Entscheidungen. Die Mitarbeiter, so Frey, könnten in Präsenz leichter nachfragen, warum die Vorgesetzten einen Entschluss getroffen haben – und womit sie diesen begründen.

Dieses digitale Phänomen allein ließe sich vielleicht noch auffangen. Doch die diversen Krisen, die Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen zwingen, verschärfen es. Die Chefs würden nun glauben, dass sie gar keine Zeit mehr für Diskussionen mit den Mitarbeitern haben und dann einfach entscheiden, sagt Frey. „Das ist natürlich eine Fehlentscheidung.“ Die Zeit, so Frey, müssen sie sich nehmen. Aus Eigeninteresse. Denn wenn Mitarbeiter bei einer Entscheidung vorher nicht eingebunden sind, habe sie auch „weniger Loyalität und Solidarität in der Umsetzung“.

Top-Down kann auch gelingen

Doch selbst der direktive Führungsstil kann gelingen. Führungskräfte könnten, so Frey, in dieser außergewöhnlichen Zeit durchaus guten Gewissens schnelle Entscheidungen treffen und auf die etlichen Abstimmungsrunden verzichten. Die Voraussetzung: Sie müssen der Belegschaft hinterher erklären, warum sie so entschieden haben. „Etwa weil es sehr schnell gehen muss oder eine langanhaltende Diskussion in dieser komplexen Situation zu schwierig ist“, sagt Frey. Führungskräfte sollten im Team nachfragen, ob die Sinnhaftigkeit und die Notwendigkeit einer Entscheidung klar geworden ist. Ansonsten verliere die Belegschaft das Vertrauen.

Aus der Forschung weiß Frey, dass in Teams, in denen großes Vertrauen und ein gutes Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern herrscht, deutlich einfacher entschieden werden kann. „Weil die Mitarbeiter dies mittragen“, wie Frey sagt. Doch um Kommunikation kommen Vorgesetzte auch in solchen Teams nicht herum.

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