Naturkosmetikhersteller Börlind: Wie der Generationenwechsel im Unternehmen funktionieren kann
Alicia Lindner führt den Naturkosmetikhersteller Börlind, gemeinsam mit Bruder Nicolas
Foto: Presse, Getty ImagesMichael Lindner hat gleich doppelt Glück gehabt. Nicht nur eines seiner Kinder, sondern gleich zwei übernahmen im Januar 2020 den Spezialisten für Naturkosmetik Börlind aus dem Schwarzwald. Seine Tochter Alicia Lindner und sein Sohn Nicolas Lindner führen den Familienbetrieb seitdem gemeinsam in dritter Generation.
Laut Mittelstandsmonitor der Förderbank KfW steht eine solche Übergabe bis 2025 in 600.000 mittelständischen Unternehmen an. Die bevorzugte Form dabei ist die interne Familiennachfolge. 51 Prozent der Befragten sprachen sich dafür aus. Und obwohl solche Nachfolgen zwar häufig besser vorbereitet sind als die Übergaben an externe Manager oder Verkäufe, sollten Firmeninhaber sich darauf nicht verlassen. „Eine sinkende Zahl an Kindern als potenziell Nachfolgende, wie auch sich wandelnde Berufswege spielen eine Rolle“, heißt es im Mittelstandsmonitor. Außerdem müssen Übergaben von langer Hand geplant werden, raten Experten.
Börlind-Geschäftsführerin Alicia Lindner und ihr Bruder sind schon nach dem Studium im Unternehmen des Vaters eingestiegen, haben verschiedene Abteilungen durchlaufen, um herauszufinden, was ihnen am meisten liegt. Nach ein paar Jahren haben sie miteinander abgeglichen, wer in welchem Bereich Verantwortung übernehmen will. „Und das hat ziemlich gut gepasst“, verriet Alicia Lindner im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch. Auch darüber, dass sie das Unternehmen am liebsten gemeinsam übernehmen wollten, waren sich die Geschwister schnell einig.
Der Vater und seine langjährigen Weggefährten waren von dieser Konstellation zunächst nicht begeistert. Sie sahen „zu viel Konfliktpotenzial“. Sie hätten schon viele Unternehmen gesehen, die genau an einer solchen Doppelspitze zerbrochen seien. Es müsse halt einen Primus inter Pares geben. Alicia Lindner und ihr Bruder haben es dennoch gewagt, ihrem Vater eröffnet, die Nachfolge nur gemeinsam anzugehen. Er fügte sich schließlich ihrem Wunsch. Wahrscheinlich auch weil ihm durchaus bewusst war, was für ein Glück er hat, Nachfolger in der Familie gefunden zu haben. Denn genau das ist immer noch das größte Problem der Patriarchen, wie eine Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer aus dem vergangenen Jahr belegt.
Auch die schlechte Vorbereitung ist ein Hemmnis. Um dies zu vermeiden, empfiehlt Börlind-Geschäftsführerin Lindner, sich Mediatoren an die Seite zu holen: "Die müssen dann auch die Finger in die Wunde legen und Themen ansprechen, die man als Familie gewohnt ist zu umschiffen." Dabei wurde in der Familie Lindner etwa offengelegt, dass die Leistung, die man in der Firma erbringt, völlig unabhängig von der Liebe ist, die man in der Familie erfährt. „Das war auch für meine Schwestern, die nicht im Unternehmen sind, ganz wichtig. Das zu realisieren“, sagt Lindner.
Firma vor Familie
Außerdem hat Familie Lindner im Zuge des Übergabeprozesses eine Familiencharta aufgesetzt, in der die wichtigsten Regeln festgehalten wurden - etwa dass das Wohl der Firma immer über dem der Familie steht. Denn in Familien, die an der Firmenweitergabe wirklich zerbrochen seien, sagt Lindner, hätten meist nicht die großen Entscheidungen zum Bruch geführt, sondern die kleinen Streitigkeiten. „Es sind so Dinge wie: Dein Mann hat auf Firmenrechnung getankt. Oder: Deine Tochter hat einen Handyvertrag, obwohl die gar nicht im Unternehmen arbeitet.“ Die Familiencharta lässt da keine Grauzone.
Klarheit muss es laut Berater Christian Bührig-Uhle von AVS - International Trusted Advisors auch bei der Übergabe selbst geben. „Bleibt der Patriarch zu lange an Bord, hemmt er so die Entfaltungsmöglichkeiten des Nachfolgers“, sagt Bühring-Uhle. „Der Nachfolger muss sich freischwimmen können.“ Denn allzu häufig versucht die Folgegeneration den Vorgänger zu imitieren. Das war auch bei Alicia Lindner und ihrem Bruder zu Beginn ein Problem. „Mein Vater hat eher patriarchisch geführt, während mein Bruder und ich eher kooperativ führen“, sagt Lindner heute. Doch diese Erkenntnis ließ auf sich warten.
Zu Beginn der Coronakrise kamen immer neue Auflagen und Sicherheitsmaßnahmen hinzu. Die Doppelspitze versuchte, all das über den gesamten Betrieb zu steuern. „Es wurde einfach irgendwann zu komplex“, sagt Lindner. Und die beiden beschlossen, mehr Verantwortung an die Abteilungsleiter abzugeben. Diese Form der Eigenverantwortung haben die Geschwister seitdem im Unternehmen kultiviert und dabei auch den ein oder anderen Abteilungsleiter verloren.
Aber auch das müssen sich Vorgänger und Nachfolger klar machen: Jede Übernahme bringt Veränderungen mit sich.
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