Management in Familienbetrieben: Wie kontrollieren Beiräte deutsche Familienunternehmen wirklich?
Familienunternehmen in Deutschland besetzen ihre Beiräte und Aufsichtsräte noch zu häufig mit Vertrauten und Verwandten. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Egon Zehnder mit dem Titel „Warum Verschwiegenheit zum Wettbewerbsnachteil wird“.
Der Untersuchung zufolge erwarten Führungspersönlichkeiten professionelle Arbeit in Kontrollgremien, ja, sie betrachten diese sogar als wesentlichen Baustein für ihren persönlichen Erfolg als auch den des Unternehmens. Unternehmen, die eben dies nicht bieten können, tun sich also schwer bei der Suche nach einem neuen Geschäftsführer.
Oft sind Beiräte und Aufsichtsräte in Familienunternehmen besetzt mit persönlichen Vertrauten, langjährigen Beraterinnen, Familienvertretern, befreundeten Unternehmerinnen oder gar Kunden. Wenig ist öffentlich bekannt darüber, wie die Vorstände und Geschäftsführerinnen mit ihren Beiräten und Aufsichtsrätinnen zusammenarbeiten.
Manche Firmen teilten den Studienautoren auf Nachfrage nicht einmal mit, ob sie einen Beirat haben: Egon Zehnder hat die 100 größten Familienunternehmen analysiert. Von den 78 nicht börsennotierten Unternehmen der Top-100-Liste verschwiegen 34, ob sie einen Beirat oder Aufsichtsrat haben. Zwölf weitere vermeldeten zwar, dass sie über ein solches Gremium verfügen – aber nicht, wie dieses sich zusammensetzt.
Transparent waren nur 32 der 100. 22 Prozent der befragten Firmen haben noch kein Aufsichtsgremium.
Geht es nach Michael Meier, ist es höchste Zeit, das zu ändern. Der Egon-Zehnder-Partner und seine Kollegen haben untersucht, wie wirksam die Räte sind, ob sie etwa als Sparringspartner in einem regen Austausch mit dem Vorstand stehen, ob sie eine strategische Agenda haben oder wie dominant die Familie im Aufsichtsrat ist und andere Stimmen unterdrückt. Beiräte und Aufsichtsräte mit einem hohen Wirkungsgrad sind der Studie zufolge selten. „Wo sie vorhanden sind, nehmen sie deutlich mehr Einfluss auf das Unternehmen und dessen Führungsteams und interagieren deutlich intensiver mit den CEOs als Governance-Gremien mit einem niedrigen Wirkungsgrad“, sagt Michael Meier. Klare Aufsichtsstrukturen und eine ausgewogene Besetzung wirkten sich positiv auf die Geschäftszahlen aus.
Externe Geschäftsführer legen Wert auf starke Aufsicht
Ob ein Familienunternehmen über solch wirksame Kontrolle verfügt, hat also weitreichende Folgen. Das gilt auch für eine andere Personalie: Geschäftsführerposten. Thorsten Gerhard von Egon Zehnder kennt, wie er sagt, „Kandidaten für CEO-Posten, die sofort abwinken, wenn es um eine zu besetzende Position in einem Familienunternehmen geht.“ Explizit mit der Begründung, dass sie Wert auf eine professionelle Aufsichtsratsarbeit legen.
Egon Zehnder definiert vier entscheidende Faktoren, um den Ansprüchen eines global erfolgreichen Familienunternehmens gerecht zu werden: Das Gremium sollte, erstens, nicht nur die Aufsicht wörtlich nehmen, also die Kontrollfunktion, sondern auch die Rolle als Ratgeber, der mit dem Vorstand eigene Erfahrungen aus operativer Arbeit teilt. Aufgaben und Rollen eines jeden Aufsichtsratsmitglieds sollten, zweitens, klar verteilt sein. Drittens sollten Geschäftsführer und Aufsichtsratschef ein konstruktives Tandem bilden, das nicht auf einer Duz-Freundschaft beruht, sondern dem Wohl und Wehe des Unternehmens dient. Und das Gremium sollte, viertens, eine gute Balance zwischen strategischen und operativen Agendapunkten finden: Das Klein-Klein des Tagesgeschäfts ist zwar der operativen Ebene vorbehalten, die Arbeit sollte sich aber stets an konkreten, wenngleich langfristigen Zielen orientieren.
„Die Geschäftsführung holt sich auf Zeit zusätzliche Kompetenzen ins Haus, die nicht nur in strategischen Entscheidungen, sondern auch in puncto Reflexion, Begleitung, Wissenstransfer oder Moderation zwischen Stakeholdern eine sehr relevante Rolle spielen können“, sagt Mirjam Ringer. Ihr Job als Vorständin des Vereins NextGen Board ist es, das Image der Gremien und deren Arbeit aufzupolieren. Die Terminologie Beirat sei etwas „verstaubt“. Manch ein Unternehmensnachfolger sehe nicht den Mehrwert, den so eine Gruppe von Experten biete.
Die Anforderungen an potenzielle Aufsichtsräte und damit der Reiz der Herausforderung nähmen zu, sagt Marianne Heiß, unter anderem Aufsichtsrätin von Volkswagen und Beirätin von Ritter Sport. Von der Finanz- und Eurokrise hätten sich die Unternehmen schnell erholt. „Von 2010 bis 2020 ist die Wirtschaft stetig gewachsen. Seit der Pandemie 2020 erholt sich die Wirtschaft – durch Krisen unterschiedlicher Art – nicht.“ Es sei wichtig, mit dieser Ungewissheit umgehen zu können, Krisen, möglichst in Führungsverantwortung, gemeistert zu haben.
Gerade umgestiegen: Claudia Nemat, Ariane Reinhart, Susanne Wiegand
Heiß ist mit 50 umgestiegen, hat die Ebene der Geschäftsführung verlassen. Manche entscheiden sich noch eher für diesen Weg. Laura Bornmann ist Mitte 30, war früh Führungskraft bei Rewe Dortmund und arbeitet inzwischen freiberuflich als Unternehmensberaterin, Coach und Beirätin. Sie ist etwa Mitglied im Next Gen Advisory Board der Privatbank Hauck Aufhäuser Lampe, ein zusätzliches Gremium neben dem eigentlichen Aufsichtsrat, das sich mit Fragen der jüngeren Generationen beschäftigen soll.
Alter, Geschlecht, Charakter, bisherige Laufbahn, Expertenwissen – je vielfältiger ein Aufsichtsrat besetzt ist, desto umfangreicher kann er die Geschäftsführung unterstützen, desto mehr Blickwinkel und mögliche Konsequenzen einer Geschäftsentscheidung kann er berücksichtigen.
In den vergangenen Wochen und Monaten entschieden sich eine ganze Reihe von ehemaligen Konzernvorständinnen, ihre operative Rolle niederzulegen und künftig als Aufsichtsrätin zu arbeiten. Claudia Nemat, 56: gibt ihren Posten als Telekom-Technikvorständin auf. Ariane Reinhart, 55: ist noch wenige Wochen Continental-Personalvorständin und beaufsichtigt künftig neben Vonovia weitere Unternehmen. Susanne Wiegand, 52: bis Ende Januar 2025 Chefin des Rüstungsunternehmens Renk, jetzt Aufsichtsrätin von Brenntag und des Drohnenentwicklers Quantum Systems.
In den Aufsichtsräten des deutschen Mittelstands aber sei noch viel Nachholbedarf, beklagt Personalberater Meier. Hoher Wettbewerbsdruck, mehrere Transformationen von Klima bis KI auf einmal – wer unter diesen Umständen an „passiven, vergangenheitsorientierten oder bremsenden Kontroll- und Beratungsgremium“ festhalte, könne diese Herausforderungen „kaum bewältigen“.