Familienunternehmen : Wie Nachfolger ihre Skeptiker überzeugen

Nachfolger müssen im Familienunternehmen in den ersten Wochen allerhand Druck aushalten: Die Mitarbeiter schwärmen vom Vorgänger, die Geldgeber meckern über neue Vorhaben. Wie der Start gelingt, zeigt das Beispiel von Unternehmer Reinhard Schneider.

In den ersten Wochen müssen Nachfolgerinnen und Nachfolger im Familienunternehmen allerhand Druck aushalten.

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Reinhard Schneider war nie ein Öko. „Zumindest nicht im klischeehaften Sinn“, wie der Unternehmer selbst sagt. Er trug keine Birkenstocks, keine „Norweger-Pullis“, keine Dreadlocks. An Umweltaktionen beteiligte er sich nicht. Und doch ist es aus heutiger Sicht nur konsequent, Schneider fernab aller Klischees als „Öko“ zu bezeichnen. Noch als das Gros der Unternehmen dachte, dass man mit Nachhaltigkeit kein Geld verdienen könne und lange bevor Aktionen wie „Fridays for Future“ und die „Letzte Generation“ Politik und Wirtschaft anzählten, hat Schneider sein Familienunternehmen Werner & Mertz vollständig auf grün gedreht. 23 Jahre ist das her. Da übernahm der heute 54-jährge Schneider die Geschäftsführung des Unternehmens hinter der Reinigungsmarke Frosch, die sich heute selbst als „Öko-Pionier“ bezeichnet und Reinigungsmittel, Spülmaschinentabs und Seife vertreibt. Frei von Mikroplastik, tierischen Inhaltsstoffen und abgefüllt in Flaschen aus recyceltem Plastik. Aus heutiger Sicht eine Erfolgsgeschichte – und eine nur allzu nachvollziehbare Strategieänderung. Im Jahr 2000 ging Schneider damit jedoch enorm ins Risiko.

Werner & Mertz machte damals keine Gewinne, die Eigenkapitalquote lag bei unter zehn Prozent. Und die Hausbank drängte Schneider dazu, das 1867 gegründete Familienunternehmen zu verkaufen. Bevor es zu spät ist. Bevor er nichts mehr dafür bekommt. Im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch blickte Schneider auf diese Zeit zurück und beschrieb es als „unternehmerisches Nahtoderlebnis“, wenn die Hausbank sagt, dass man eigentlich keine Chance hat. Das familienfremde Management habe damals den Großkonzernen nacheifern wollen, sagt Schneider. Ein Procter & Gamble im kleinen Maßstab formen wollen. Schneider war sich sicher, dass das einem Mittelständler nicht von jetzt auf gleich gelingen würde – und entschied sich entgegen allen Widerständen für die grüne Nische.

So wie Schneider vor 23 Jahren geht es bis heute vielen Nachfolgerinnen und Nachfolgern. Kaum räumt der Patriarch nach Dekaden den Chefsessel, will plötzlich jeder mitreden – und dem Nachfolger reinreden: Mitarbeiter, Kunden, Berater, Gesellschafter und Banken. „In den ersten Monaten in der neuen Rolle üben verschiedene Personen Druck auf den Nachfolger aus“, sagt Alexander Koeberle-Schmid, der Unternehmer jahrelang für das Beratungshaus PwC bei der Nachfolge unterstützt hatte und sich im April mit diesem Geschäft selbstständig gemacht hat.

Druck von innen und außen

Besonders problematisch wird es laut Koeberle-Schmid, wenn der Druck von außen auf Druck trifft, den sich die Nachfolger höchstselbst auferlegen. „Die meisten Nachfolger starten nämlich mit einem enorm hohen Erfolgsdruck in die neue Rolle“, sagt Koeberle-Schmid. „Sie wissen, wie sehr die Vorgängergenerationen die Firma geprägt haben. Diese Ansprüche haben sie auch an sich selbst. Sie sehen sich meist in der Pflicht, die Firma noch erfolgreicher zu machen.“ Aus diesem Druck könnten schnell Versagensängste werden: „Ich höre von vielen Nachfolgern immer wieder, dass sie es ihrem Vater oder Großvater ja nicht antun könnten, keinen Erfolg zu haben – oder das Familienunternehmen gar verkaufen zu müssen“, sagt Koeberle-Schmid.

Was können Nachfolgerinnen und Nachfolger gegen diese Versagensängste tun? Wie überzeugen sie all die Kritiker?

Für Schneider war das rückblickend ein „nicht allzu einfacher Weg“, wie er im Podcast sagt. Die internen Kritiker im Unternehmen gab es nämlich neben der Hausbank „sehr wohl“, so Schneider. „Und es ist am Anfang eine Riesenherausforderung, zu unterscheiden, sich ein Bild zu machen, wen man überzeugen kann für den eigenen Weg und wer vielleicht auch nur so tut, als ob er überzeugt wäre und letztlich ein bisschen eine andere Agenda verfolgt.“

Hören Sie auch: Reinhard Schneider, Chef von Werner & Mertz, im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch

Eben dies ist laut Koeberle-Schmid die zentrale Herausforderung für Nachfolgerinnen und Nachfolger: Sie müssen die eigene Mannschaft hinter sich bringen. Sie für die neuen Pläne und Strategien begeistern. Aussagen wie „Ich bin der Chef, und wir machen das jetzt so“ genügen nicht, sagt der Berater. Stattdessen sollten die Nachfolger ihren eigenen Veränderungswillen nutzen, „um im Unternehmen Mitstreiter zu finden, die an der Weiterentwicklung und Neuausrichtung des Unternehmens mitwirken wollen.“ Diese gilt es dann zu fördern und ihnen etwa die Verantwortung für Projekte zu übertragen.

Ähnlich ist auch Schneider vorgegangen. Er habe versucht, „Überzeugungstäter zu schaffen“. Und die Mitarbeiter zu finden, die „intrinsisch überzeugt“ sind und an das Ziel glauben. Als Führungskraft müssen man die richtigen Themen setzen und könne nicht bloß sagen: „Ihr müsst jetzt einfach an das Wachstum und an den Profit glauben und brennen“. Es gehe um Sinnfragen und letztlich „die Zukunft des Planeten“.

Doch selbst mit solchen Themen konnte Schneider nicht jeden Kritiker überzeugen: „Und da gab es viele, die - Gott sei Dank – den Weg begleiten wollten, aber auch einige, von denen man sich tatsächlich trennen musste.“ Und auch einige, von denen man sich schon früher hätte trennen müssen.

Berater Koeberle-Schmid sieht das ähnlich. Unternehmer dürften die „illoyalen Mitarbeiter, also die wirklich schwierigen Fälle, nicht dulden. Ändert sich die Haltung der Mitarbeiter ihnen gegenüber nicht und unterlaufen sie regelmäßig die Entscheidungen, müssen sich die Nachfolger in letzter Konsequenz von solchen Menschen trennen.“ Häufig, so seine Erfahrung, würden die Mitarbeiter einen Nachfolger testen. Sie hinterfragen neue Vorhaben oder sprechen häufig über den Vorgänger, der das alles ja ganz anders gemacht hätte. Ändert sich daran nichts, so kann es laut Koeberle-Schmid auch helfen, „ehemalige Weggefährten, etwa von der Universität oder von seinem Job außerhalb des Familienunternehmens, in wichtige Position im Unternehmen zu bringen, um die eigene Machtbasis zu vergrößern“.

Nachfolger, die im eigenen Unternehmen schon erfolgreiche Projekte angeschoben haben oder zumindest Erfahrung in der Branche nachweisen können, haben meist weniger Probleme, sich die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erarbeiten. Schneider arbeitete sechs Jahre im Marketing, auch bei Nestlé, dem größten Nahrungsmittelkonzern der Welt.

Wenig Kredite, mehrere Banken

Sind die internen Kritiker überzeugt, bleiben die externen, etwa die Bankberater. Er sei jemand, der sich ungern unter Druck setzen lasse, sagte Schneider im WirtschaftsWoche-Podcast. Für Familienunternehmer, so zeigt es auch die Erfahrung von Koeberle-Schmid, ist Unabhängigkeit „ein besonders hohes Gut“. Sie seien stolz auf eine niedrige Eigenkapitalquote und „wollen vor allem unabhängig von Banken sein“. In einem seiner Coachings sprach ein Unternehmer regelmäßig über seine schlechten Erfahrungen mit seiner Hausbank. Diese lagen allerdings schon 25 Jahre zurück. Damals war das Unternehmen in Schieflage geraten, plötzlich war nicht mehr ein klassischer Bankberater zuständig, sondern ein Restrukturierer. Der Unternehmer fühlte sich handlungsunfähig. Nichts ging ohne Abstimmung mit der Bank.

„Banken können dann über das Wohl und Leid der Firma entscheiden“, sagt Koeberle-Schmid, der Unternehmen pragmatische Empfehlungen gibt: So sollten sich Unternehmer nicht nur von einer Hausbank abhängig machen, sondern diversifizieren. „Dazu gehört, ein regelmäßiger, unabhängiger Check auf Krisenrobustheit.“ Manche Berater bieten auch Unterstützung für die Bankgespräche an. Letztendlich, so Koeberle-Schmid, beinhaltet der Job als Nachfolger ständige Selbstreflexion: „Was sind Aufgaben, die ich übernehmen kann – und welche sollte ich abgeben?“

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