Lufthansa: Eine Ablenkung weniger für Carsten Spohr
Wenn die Lufthansa Airplus verkauft, wirkt das nicht wie eine großen Nachricht an diesem Mittwoch. Bereits das Geschäftsfeld Geschäftsreise- und Zahlungsdienstleistungen klingt eher öde neben dem immer wieder bis ins Detail schlagzeilenträchtigen Flugbetrieb. Dazu brachte die vor allem für ihre Firmen-Kreditkarten bekannte Tochter kaum mehr Wert als ein Großraumjet laut offizieller Preisliste kostet.
Doch tatsächlich ist der Deal ein Meilenstein, und nicht nur weil er angesichts der Verluste offenbar nur halb so viel brachte, wie zu Beginn des Verkaufsprozesses erhofft. Nun endet bei Lufthansa eine Ära – und eine Illusion: Dass Lufthansa mehr kann als den Betrieb von Flugzeugen. Und es ist bemerkenswert, dass ausgerechnet Carsten Spohr diesen Schritt geht. Denn er war in 1990er-Jahren als Assistent des damaligen Chefs Jürgen Weber einer der Architekten des Aviationkonzern genannten Engagements der Lufthansa in Randgeschäften wie Bodenabfertigung am Flughafen, IT, Essen oder eben Finanzleistungen.
Mit dem endgültige Abschied von Küchen und Kreditkarten hat Spohr die gemessen an anderen Branchen größtenteils schleppende Renovierung seines Konzerns nicht beendet, sondern erst begonnen. Dabei geht es nicht um einen – teilweisen – Verkauf der Wartungstochter Lufthansa Technik, sondern darum, sich auf die Kernaufgabe konzentrieren: den Umbau des Fluggeschäfts.
Da hilft es der Konzernspitze, dass sie ohne Airplus eine Ablenkung weniger hat. Denn das Fluggeschäft braucht die volle Aufmerksamkeit. Dort knirscht es an allen Ecken und Enden. Zwar laufen die Einnahmen gut. Die Nachfrage wächst schneller als erwartet, weil vor allem reisehungrige Touristen angesichts des geringen Angebots höhere Preise den je zahlen. „Unsere Durchschnittserträge sind fast ein Viertel höher als 2019“, jubelt Spohr.
Doch unterm Strich ist davon wenig hängen geblieben. Trotz Rekordfernweh verlor vor allem die Kernmarke mit dem Kranich am Leitwerk im ersten Quartal 2023 fast dreimal so viel Geld wie im gleichen Zeitraum des Vorkrisenjahres 2019. Und der Boom beginnt bereits zu bröckeln. Weil das Angebot steigt, schwächeln die Preise außer im monopolartigen Geschäft in Deutschland oder dem Atlantikraum – während die Kosten hoch bleiben. Und weil es Jahre dauert, bis die Linie ihr veraltetes Fluggestühl durch halbwegs zeitgemäße Varianten ersetzen kann, ist die Servicequalität noch nicht da, wo sie sein müsste, um Spohrs Vorgabe zu erfüllen: „Wir müssen mindestens so viel besser sein, wie wir teurer sein müssen.“
Dazu kommen reichlich interne Herausforderungen. Angesichts wachsender Umweltauflagen will – oder besser muss – der Konzern in den kommenden Jahren im Schnitt jeweils gut zwei Milliarden Euro in neue Jets stecken. Nach dem Exodus an Fachkräften in der Coronazeit muss der Konzern rund 20.000 neue Beschäftigte finden – und anlernen. Dazu drängen die Piloten auf deutliche Gehaltserhöhungen und haben dank geschickter Planung mehr Macht denn je, diese auch durchzusetzen. Dazu gilt es den italienischen Zukauf ITA einzugliedern und dabei die kostentreibenden Ansprüche von Politikern und Gewerkschaften im Zaum zu halten.
Kurzum: Spohr und sein Führungsteam werden den Verkauf in ihrem Alltag am Ende wohl kaum bemerken.
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