Radikaler Bayer-Umbau: Das sind die fünf Thesen des Management-Gurus Gary Hamel
Gary Hamel
Foto: imago imagesAnfang des Jahres stellte Bayer-Chef Bill Anderson seine Vision einer neuen Arbeitsweise bei einem Webinar erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vor.
„Dynamic Shared Ownership“ nennt er das Organisationsmodell, das den Konzern aus der Krise führen soll – durch weniger Hierarchie, weniger Bürokratie, weniger Vorgesetzte. Dafür mit mehr Eigenverantwortung, Kundenorientierung und Entscheidungen in Teams.
Erster Gastredner bei dem Webinar war Gary Hamel, 70 Jahre alt, ein freundlicher Amerikaner in Hemd und Wollpullunder. Hamel, der seit mehr als 30 Jahren an der London Business School lehrt und als einer der einflussreichsten Managementberater der Welt gilt, ist Andersons Lehrmeister. Gern zitiert der Bayer-Chef aus Hamels Bestseller „Humanocracy“, der 2020 erschienen ist. „Ich wäre froh gewesen, wenn es das Buch schon früher gegeben hätte, als ich anfing, mir über neue Organisationsformen Gedanken zu machen“, sagt Anderson.
Die Fragen, wie Unternehmen kreativer und effizienter werden und was gute Führung ausmacht, beschäftigen Anderson schon seit 1999, als er seinen ersten Führungsposten beim US-Pharmakonzern Biogen antrat – und die dortige Belegschaft nicht so mitzog wie erhofft.
Hamels Buch lieferte Anderson die Antworten auf seine Fragen. Es sei eine wichtige „Anregung“ für seine tägliche Arbeit, so der Bayer-CEO. Doch was steht in dem Buch – und wofür steht Gary Hamel? Die folgenden fünf Thesen geben einen Einblick.
1. Unternehmen sind durch Bürokratie gelähmt
Seit den 1980er Jahren arbeitet ein immer größerer Anteil der Beschäftigten in Management- und Verwaltungspositionen. Zugleich entwickelt sich die Produktivität in den großen Industrieländern heute deutlich langsamer als noch vor 40 Jahren. Für Hamel kein Zufall: Er sieht darin einen Beleg dafür, dass das bürokratische Managementsystem seine Leistungsgrenze erreicht hat. Schon bald werde dieses System aus wirtschaftlichen und sozialen Gründen nicht mehr aufrechtzuerhalten sein. Um auf eine neuen Wachstumspfad zu kommen, müssten sich die Unternehmen völlig neu aufstellen, meint Hamel.
2. Die meisten Firmen leiden unter einem Ambitionsdefizitsyndrom
„Menschen sind mutig“, glaubt Hamel. Sie fahren Ski, tauchen, wechseln den Job, gründen eine Familie. Warum spiegelt sich dieser Mut heute nur selten in der Geschäftswelt wider? Diese Frage beschäftigt Hamel. Große Unternehmen agierten oft zaghaft – darauf bedacht, Risiken zu vermeiden, im Plan zu bleiben. Der Amerikaner glaubt: In einer Welt, die sich schneller wandelt als je zuvor, reicht das nicht mehr.
Aus Hamels Sicht geraten Unternehmen nicht in Schwierigkeiten, weil ihre Ressourcen begrenzt sind – sondern ihre Ambitionen. Ein „Outperformen“ der Ambitionen sei nicht möglich, sagt Hamel. „Ambitionsdefizitsyndrom“ nennt er dieses Phänomen in Anlehnung an das heute oft diagnostizierte Aufmerksamkeitsdefizitsyndrom. Um dagegen vorzugehen, bräuchten Unternehmen eine Kultur, die Mut und neue Ideen fördert.
3. Sehr hierarchische Betriebe sind nicht zukunftstauglich
Warum verpassen große Konzerne häufig die Trends, die ihnen später zum Verhängnis werden? Für Hamel lässt sich das vor allem auf ihr Organigramm zurückführen.
In Unternehmen mit acht oder neun Hierarchieebenen dauert es lange, bis eine Chance oder ein Problem in der Führungsebene angekommen ist. Dann sei es meist schon zu spät, meint Hamel. Mit der Zukunft Schritt zu halten oder gar „vor die Kurve zu kommen“ - das sei für sehr klassisch organisierte Firmen kaum möglich. Hamel plädiert deshalb für einen radikalen Abbau von Hierarchieebenen.
4. Konzerne haben ein toxisches Umfeld für Innovationen geschaffen
Eine Befragung der Unternehmensberatung McKinsey ergab vor einigen Jahren, dass 94 Prozent der CEOs unzufrieden mit der Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens sind. Liegt das an der mangelnden Kreativität ihrer Angestellten? Hamel ist vom Gegenteil überzeugt. Unter den richtigen Bedingungen seien Menschen überaus kreativ: etwa beim Basteln in der heimischen Garage, im Proberaum der Band, bei der Vorbereitung des Kindergeburtstags. Große Unternehmen hätten allerdings ein toxisches Umfeld für Innovationen geschaffen, bestehend aus Konformität, Anpassung und Disziplin. Das führt laut Hamel zur Kernursache der Innovationsklemme: mangelnde Identifikation.
Umfragen wie die des Meinungsforschungsinstituts Gallup zeigen: Nur jeder fünfte Beschäftigte identifiziert sich voll mit seinem Job. „Die anderen 80 Prozent sind zwar anwesend, aber lassen ihr Engagement und ihren Einfallsreichtum zu Hause“, folgert Hamel. Deshalb kämen die meisten bahnbrechenden Erfindungen heute von kleinen Start-ups - obwohl die Konzerne angesichts milliardenschwerer Forschungs- und Entwicklungsprogramme eigentlich im Vorteil sein müssten.
5. Bürokratie ist eine Wahl, kein Naturgesetz
Die meisten Topmanager hätten nicht den Mut, ihr Unternehmen radikal zu verändern, kritisiert Hamel. Doch einzelne Beispiele zeigen aus seiner Sicht, dass ein Wandel zum Erfolg führen kann: Haier, das größte Haushaltsgeräteunternehmen der Welt, ist heute in rund 4000 unternehmerische Einheiten aufgeteilt und hat nur noch drei Hierarchieebenen. Nucor, das wohl innovativste und profitabelste Stahlunternehmen, beschäftigt im Vergleich zu seinen globalen Konkurrenten nur ein Drittel der Manager.
Der französische Infrastrukturkonzern Vinci hat heute rund 270.000 Mitarbeiter, in der Zentrale arbeiten aber nur wenige hundert Personen. In den vergangenen zehn Jahren hat Vinci seinen Wert etwa doppelt so stark gesteigert wie der französische Leitindex CAC 40. Und die am stärksten dezentralisierte Bank der Welt, die schwedische Handelsbanken, präsentiert regelmäßig bessere Zahlen als ihre europäische Konkurrenz.
Ob Bayer bald auch zu den positiven Beispielen zählt? Bisher hat kein anderes europäisches Industrieunternehmen einen solch radikalen Schritt gewagt. Die Frage ist, ob Anderson von den Aktionären, die noch immer unter dem Verfall der Bayer-Aktie und den Glyphosat-Klagen in den USA leiden, genügend Zeit bekommt, um Hamels Ideen umzusetzen.
Lesen Sie auch: Bayer - das spannendste Experiment der Dax-Geschichte