Feedback: „Meine Leute vertrauten mir nicht mehr. Ich war schockiert“
0 Sterne, ungern wieder: Wie schlecht es um die Stimmung in der Belegschaft steht, erfahren Chefinnen und Chefs oft erst in Mitarbeiterbefragungen.
Foto: imago imagesBodo Janssen fühlte sich wie „King Louie“. Wie der Affenkönig aus dem Disney-Klassiker „Das Dschungelbuch“. Damals, als er seit drei Jahren Chef des familieneigenen Hotelunternehmens Upstalsboom war. Sein Vater, der die Firma 1976 gegründet hatte, war bei einem Flugzeugabsturz gestorben. Und Janssen musste übernehmen. Plötzlich Chef sein. Sechs Jahre vorher musste das Unternehmen noch durch die Insolvenz gehen. Keine gute Ausgangslage. Janssen aber steigerte den Umsatz, verbesserte die Bewertungen der Gäste. „Ich dachte, ich hätte das Unternehmen wie Phönix aus der Asche emporgehoben“, erzählt Janssen nun im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch.
Zu der Zeit war der Manager mehr mit den „Zahlen, Daten, Fakten beschäftigt als mit den Menschen“, sagt Janssen im Podcast. „Die Menschen waren für mich Objekte, die Stellen und Positionen besetzt haben.“ Mitgefühl oder Einfühlungsvermögen spielten damals „überhaupt gar keine Rolle“. Janssen, so sagt er selbst, war so sehr von sich überzeugt, dass er keine Kritik zugelassen habe.
Das rächte sich 2010. In einer Mitarbeiterbefragung kam heraus, wie schlecht die Stimmung bei Upstalsboom wirklich war. Auf die Frage, was sie bräuchten, um besser arbeiten zu können, antworteten die Mitarbeiter: einen anderen Chef als Bodo Janssen. „Das war schon krass“, erinnert sich der Unternehmer. Sein Ego, das vorher nicht mal „ansatzweise in eine Turnhalle hineingepasst“ hätte, schrumpfte plötzlich auf die Größe einer Erbse, wie er es ausdrückt. Plötzlich war die Kritik öffentlich. Und Janssen konnte sie nicht mehr ignorieren. Also zog er die Reißleine. Auszeit! Erst mal ins Kloster.
Die King-Louie-Wahrnehmung ist in vielen Chefetagen verbreitet. Solange die Zahlen stimmen, müssen die Leute doch zufrieden sein. Immer wieder berichten Managerinnen und Manager, dass sie erst durch eine Mitarbeiterbefragung erfahren hätten, wie schlecht die Stimmung wirklich ist.
Bloß weg vom Chef
Dabei wäre es gerade in Zeiten, in denen Mitarbeiter dank des Personalmangels schnell eine neue und mitunter bessere Anstellung finden könnten, besonders ratsam, genau nachzuhören, wie die Stimmung wirklich ist. In einer Umfrage der Unternehmensberatung EY kam im vergangenen Jahr heraus, dass fast ein Drittel der Beschäftigten schon mal den Job gewechselt hat, weil sie unzufrieden mit dem Verhalten ihres Chefs waren. Nur 13 Prozent gaben an, sich mit ihrem Arbeitgeber sehr eng verbunden zu fühlen. In der Befragung sechs Jahre zuvor lag dieser Wert noch bei 34 Prozent.
Der Kölner Karriereberater Bernd Slaghuis spricht mit beiden Seiten: mit unzufriedenen Angestellten – und mit Führungskräften, die den Gemütszustand der Leute an der Basis nicht einschätzen können. „Viele Mitarbeiter wollen weg von ihren Führungskräften“, sagt er. Die Mitarbeiter klagten: „Wie kann mein Chef nicht sehen, dass ich mich im Job nicht wohl fühle? Dass die Arbeitsbelastung viel zu hoch ist?“
Wie aber gelingt das Chefinnen und Chefs, die aufgrund des Hierarchiegefälles tagtäglich vor allem in allerlei gute Minen blicken – und eben selten die ungeschönten Meinungen erhalten? Und was können Führungskräfte denn tun, wenn die Stimmung wirklich mies ist und sie in der Kritik stehen?
„Meine Leute vertrauten mir nicht mehr“
Per Ledermann, Chef beim Schreibwarenhersteller Edding, erging es vor gut zwei Jahren ähnlich wie Bodo Janssen 2010: Bei der regelmäßigen Befragung der Belegschaft sei er als Chef „20 Jahre lang vom Erfolg verwöhnt“ gewesen, wie Ledermann Anfang des Jahres im Gespräch mit der WirtschaftsWoche erzählte. „Bei der Frage, ob die Belegschaft dem Management vertraut, erreichten wir stets Werte von 90 Prozent und mehr. 2022 ist die Zustimmung total abgeschmiert“, sagte Ledermann. „Auf 50 Prozent im gesamten Unternehmen. In der zweiten Führungsebene sogar auf zehn Prozent. Meine Leute vertrauten mir nicht mehr. Ich war schockiert.“
Der Grund für den Unmut: Eine neue Strategie, die Ledermann und seine Kollegen in der Managementetage Ende 2019 verabschiedet hatten. „Wir wollten digitaler, agiler, nachhaltiger werden. All diese Buzzwords eben“, sagt Ledermann. Und er wollte die Strategie mit seinem „Dickschädel“ durchsetzen, während das Unternehmen mehrere Krisen bewältigen musste. „Neben der Pandemie und dem Krieg in der Ukraine sind 2021 auch noch unsere beiden Gründer gestorben. Für mich aber zählte nur: Jetzt müssen wir uns transformieren!“, erinnert sich Ledermann.
Dass Ledermann und Janssen als oberste Chefs nichts vom Vertrauensverlust merkten, ist nicht unbedingt überraschend: „Je höher Führungskräfte in der Hierarchie stehen, desto weniger ehrliches Feedback erhalten sie“, betont Berater Slaghuis. „Die meisten Mitarbeiter wollen nicht als Querulant gelten. Sie haben Angst vor Konsequenzen, wenn sie ihren Chef kritisieren.“ Und so äußern sie Kritik häufig nur, wenn sie explizit dazu gebeten werden. Wie im Jahresgespräch. Oder wenn sie das anonym tun können. Wie in Mitarbeiterbefragungen. „Es wäre also fatal, als Chef nur auf diese beiden Formate zu setzen“, sagt Slaghuis. Denn häufig sei das redensartliche Kind dann schon in den Brunnen gefallen. Die Mitarbeiter laden in Jahresgespräch oder Befragung jenen Frust ab, den sie schon über Monate angesammelt haben.
Slaghuis rät deshalb zu einem „systematischen Austausch“. Etwa in einem Mentoring-Format, in dem sich der Chef mit ausgewählten Personen aus der Belegschaft trifft. Und zwar regelmäßig. Ein einstündiges Meeting im Monat etwa. Wenn das Management mit seinem Führungsstil allerdings seit jeher „Angst und Schrecken“ verbreitet, helfe ein Mentoring auch nichts, sagt Slaghuis.
Für den Berater deshalb zentral: ehrliches Interesse an den Meinungen in der Belegschaft. Anders entstehe keine Kultur, in der es in Ordnung – ja sogar gewünscht – sei, die eigene Meinung zu äußern. Und zwar ohne Angst. Und dazu gehören eben auch ständige Aufforderungen wie: „Gebt uns Feedback, sprecht an, was euch an uns und unserem Führungsstil stört. Schreibt Mails, ruft uns an!“
Außerdem ist es ratsam, als Chef einige Leute in der Belegschaft zu haben, die man ungezwungen und inoffiziell, aber regelmäßig fragen kann: Wie ist die Stimmung gerade? Was treibt die Leute um? Was stört sie an unserer Arbeit im Management? Welcher Mitarbeiter sich als solch ein Gradmesser eignet, hängt zwar auch davon ab, wie lange jemand schon im Unternehmen ist, wie gut er oder sie vernetzt ist. Doch noch wichtiger: Sympathie. „Führungskräfte haben meist sehr schnell und intuitiv ein gutes Gefühl, mit wem sie solche Gespräche führen können“, sagt auch Bernd Slaghuis.
Was aber, wenn die Stimmung nun wirklich schlecht ist? Wenn bei der Mitarbeiterbefragung herauskommt, dass die Belegschaft dem Management nicht mehr vertraut? Per Ledermann führte mit seinen Managementkollegen sogenannte Trust Talks. Jeder Vorstand setzte sich mit jeder Führungskraft hin, um zu ergründen, warum sie das Vertrauen in die Chefetage verloren hatten. „Hunderte Gespräche waren das“, so Ledermann. „Auf einer Liste schrieben wir die redensartlichen Elefanten im Raum nieder, bei denen wir unterschiedlicher Meinung waren – etwa: Wollen wir wirklich Hierarchieebenen abschaffen?“
Gute Stimmung lässt sich nicht kaufen
Zu einem ähnlichen Vorgehen würde auch Bernd Slaghuis raten: zu Einzelgesprächen, „in denen die Mitarbeiter nicht offenbaren müssen, wie viele Punkte sie in der Befragung vergeben haben“. Sondern, in denen sie ehrlich sagen können, was sie stört. Slaghuis beobachtet bei einigen Managern einen „fehlgeleiteten Gedanken“, wenn sie das „desaströse Ergebnis der Befragung“ auf dem Tisch hätten: „Dann holen sie eine teure Beratung ins Haus, die ‚das Problem‘ in den Griff kriegen soll.“ Doch gute Stimmung lasse sich nicht erkaufen. „Eine Beratung kann den Prozess begleiten, aber echtes Interesse nicht ersetzen.“
Stattdessen sollte sich das Management um Maßnahmen mit Signalwirkung bemühen. Das können auch personelle Konsequenzen in der Chefetage sein. Wirkungsvoller, so Slaghuis, aber wäre es, eine Expansion in einen neuen Markt, die Einführung eines neuen Produkts erst mal zu verschieben. „Und zuerst in die Kultur des Unternehmens zu investieren.“
Und dann müsse sich auch etwas ändern. Sonst droht, was Slaghuis im Coaching von einem Angestellten hörte. Die Belegschaft attestierte dem Arbeitgeber in einer Befragung massive Probleme. „Dann fanden im Unternehmen etliche Workshops statt, das Management hielt Präsentationen mit schönen bunten Balken, welche Zielwerte sie bei dem Vertrauen und der Stimmung jetzt anstreben“, erzählt Slaghuis. „Und das war’s.“ An der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten und ihren direkten Führungskräften habe sich nichts geändert. „Dann sind solche Befragungen und die Workshops reine Geldverschwendung, die bei den Mitarbeitern obendrein für maximale Frustration sorgen“, sagt Slaghuis.
Bodo Janssen ergriff nach der niederschmetternden Kritik seiner Leute gleich mehrere Maßnahmen. Die klassische Mitarbeiterbefragung schaffte er bei Upstalsboom gleich mal ab. Und führte sogenannte Fishbowls ein: Die Mitarbeiter sammeln sich in einer Art Arena. Wer auf den Stühlen in der Mitte sitzt, hat das Wort. Bis er oder sie nichts mehr zu sagen hat und den Platz räumt. Janssen stellte Corporate-Happiness-Manager ein, führte neue Weiterbildungen ein, unternahm Ausflüge mit den Mitarbeitern, rückte soziales Engagement wie den Bau von Schulen in Ruanda ins Zentrum der Unternehmenskultur.
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