Unser Kolumnist Marcus Werner ist Fernsehmoderator und Buchautor und arbeitet als Berater für Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung.
Viele von uns sind frustriert im Job, weil sie mit Chef oder Chefin nicht klar kommen. Die Befindlichkeit auf den Punkt gebracht: Die da oben haben keine Ahnung und wir müssen drunter leiden.
Da ist es doch zumindest ein gutes Gefühl zu erkennen: Es gibt oft ein ungenutztes Potenzial, das wir im Umgang mit der Führungsetage noch bergen können: Unsere Fähigkeit, Chefinnen, Leiter, Vorgesetzte in unserem Sinne zu beeinflussen. Das ist nicht hinterhältig, sondern professionell. Denn der Chef behält die Entscheidungsmacht, trifft Entscheidungen dank Ihrer Vorarbeit aber in Ihrem Sinne. Und sofern Sie es gut mit Ihrem Unternehmen meinen, auch gut im Sinne des großen Ganzen.
Wer davor zurückschreckt, nach oben zu führen, tut dies oft, weil er oder sie denkt: Führen ist nicht mein Job. Ich möchte mir nichts anmaßen, mich nicht einmischen, Chef oder Chefin nicht die Butter vom Brot nehmen. Das Gute aber ist: Das alles müssen Sie auch gar nicht. Wenn Sie es gut anstellen, dann wird man Ihnen dankbar sein.
1. Begreifen Sie den Menschen in Chef und Chefin!
Wer hierarchisch über Ihnen steht, steht noch lange nicht über Ihnen, wenn es um Fachkompetenz geht. Leider ist das nicht jedem in der Führungsetage selbst klar. Vorgesetzte überschätzen sich mitunter, nutzen ihre Machtposition aus, nutzen Mitarbeiter aus, leisten sich Tobsuchtsanfälle, ziehen Selbstwertgefühl aus der Erniedrigung anderer. Andere wiederum schätzen die Kunst des Delegierens, fühlen sich nur dank des Teams stark, haben Interesse an der Entwicklung ihrer Schützlinge. Jeder und Jede tickt anders.
Malen Sie sich nicht den idealen Vorgesetzten aus, an dem Sie Ihren messen, und werfen Sie ihm nicht insgeheim vor, unvollkommen zu sein. Sonst werden Sie daran verzweifeln. Der erste Schritt zum Führen nach oben ist: Erkennen Sie, was für ein Mensch der Vorgesetzte ist. Und stellen Sie sich auf dessen Bedürfnisse ein.
Dazu gehören Fragen wie:
- Fühlt sich Chef/Chefin selbst vom Team geschätzt und führungsstark oder fühlt er/sie sich dazu genötigt, es ständig neu zu unterstreichen? Ich kenne einen Fall, da haben Mitarbeiter in einem Unternehmen mit rund sechzig Mitarbeitern ein kleines Sofa von einem Großraumbüro in ein anderes getragen, weil es ihrer Ansicht nur dort genutzt würde. Weil die Chefin aber nicht eingeweiht war, musste alles rückgängig gemacht werden. Der Grund war offensichtlich: Sie fühlte sich düpiert. Inhaltlich unsinnig, aber ein schönes Beispiel für gescheiterte Firmen-Diplomatie.
- Gönnt Chef/Chefin dem Team den Erfolg oder ist es für ihn/sie immer mindestens genauso wichtig, dass klar wird, dass es letztendlich der Erfolg von ihm/ihr als Kopf des Teams ist? Hinweise sind Formulierungen wie: „Ich bin stolz auf euch“ versus „Super. Hab ich doch gleich gesagt, dass wir es genauso machen müssen.“
- Sieht sich Chef/Chefin berufen, auch in inhaltlichen Fragen überall die letzte Instanz zu sein? Einige Führungspersönlichkeiten haben die Haltung: Am liebsten würde ich ja alles alleine machen, aber ich kann mich ja nicht zerteilen. Teamarbeit als Kompromiss zwischen ideal und real. Andere sehen es so: Ich trage Verantwortung für den Laden und dazu gehört zu akzeptieren, dass diejenigen inhaltlich entscheiden, die es besser wissen als ich.
Denken Sie mal über die oder den im Chef-Büro nach. Und dann ziehen Sie darauf die Konsequenzen:
2. Verändern Sie nicht Chef und Chefin. Verändern Sie deren Haltung!
Denken Sie an Ihr Ziel. Was wollen Sie erreichen? Verlieren Sie sich nicht in Gedanken wie „Das zahle ich dem Idioten heim“ oder „Sie muss endlich mal begreifen, dass sie keine Ahnung hat“. Davon haben Sie nichts. Ihr Ziel: Entscheidungen in Ihrem Sinne. Ziehen Sie aus den Erkenntnissen, wie Ihr Chef tickt, ganz souverän Schlussfolgerungen für Ihre Nach-oben-Führungs-Rhetorik:
a. Nehmen Sie die Perspektive der Vorgesetzten ein!
Der Wurm muss dem Fisch schmecken, Sie kennen das. Wenn Sie etwa wissen, dass es der Chefin um Effizienz geht, sagen Sie im Zweifel also nicht: „Ich bin ja ein großer Fan von Guerilla-Marketing-Aktionen kurz vor knapp. Der Trubel macht mir total Spaß.“ Sondern: „Wenn wir kurzfristig flexibel eine Kampagne starten, die für Aufsehen sorgt, sparen wir Geld und erhöhen gleichzeitig unsere Wahrnehmung.“ Ihr Ziel bleibt gleich, aber die Chancen, es zu erreichen, steigen.
Es kann auch gar nicht schaden, zu bekennen, wenn Sie die Ziele Ihrer Chefs bewusst eingepreist haben: „Ich weiß ja, dir geht es jetzt vor allem darum, dass wir schnell die Marktanteile erhöhen, ohne das Budget zu sprengen. Deshalb habe ich in dem Konzept allen langwierigen Schnickschnack weggelassen und eine schlagkräftige Guerilla-Kampagne entwickelt.“
b. Liefern Sie als Berater klare Entscheidungsvorlagen!
Fragen Sie nicht ständig: „Chef, wie sollen wir es machen?“ Das lässt den Eindruck entstehen: Alles muss ich hier selbst überlegen. Tischen Sie Optionen auf, zwischen denen Chef/Chefin entscheiden kann. Wenn Sie gut argumentieren, wird die Entscheidung in Ihrem Sinne fallen. Treten Sie offen als Berater auf. Und lassen Sie den Vorgesetzten das Gefühl, das letzte Wort zu haben. Damit kommen Sie inhaltlich ans Ziel. Und Chef/Chefin wird dem eigenen Anspruch gerecht. So etwas ließe sich sogar als Routine der Firmenkultur etablieren: Team erstellt Optionen, berät Chefetage, Chefetage entscheidet. Das ist eine echte Win-Win-Konstellation ohne Trickserei.
c. Keine Angst vorm Loben!
Der Grat zwischen Lob und Schleimerei ist oft nur aus Sicht neidischer Nebenbuhler schmal. Menschen hören gerne, wenn sie etwas gut gemacht haben. Auch wenn sie Führungsverantwortung haben. Scheuen Sie sich also nicht per se. Dabei geht es nicht um „schicker Anzug“ oder „was wären wir ohne Sie?“, sondern um Bereiche, in denen Ihnen wichtig ist, dass Ihr Vorgesetzter auch künftig so agiert: „Übrigens, Herr Hansen, ich wollte einfach gerne mal loswerden, wie gut es mir gefallen hat, dass Sie uns allen beim Homeoffice so viel Gestaltungsfreiraum gegeben haben. Das hat vielen von uns in der Pandemie echt Auftrieb gegeben.“ Nach solch einem Lob dürfen Sie sich berechtigte Hoffnung machen, dass es Herrn Hansen bei der Frage „Wie weiter mit dem Homeoffice?“ leichter fallen wird, der Belegschaft auch künftig viel freie Hand zu lassen.
d. Gönnen Sie Chef/Chefin den Erfolg!
Auch hier wieder wichtig: Was ist Ihr Ziel? Ging es Ihnen nicht eigentlich vor allem um den Erfolg des Projekts an sich, egal wem der zu verdanken ist? Wenn Sie auch künftig davon profitieren wollen, dass Chef/Chefin Sie frei walten lässt, fragen Sie sich: Kann ich auf die Lorbeeren verzichten, um sie der Führung anlegen zu lassen? Dann geht Ihr Verdienst vielleicht unter, aber der Sache tut dies ja keinen Abbruch. Schlucken Sie Ihre (durchaus nur allzu menschliche) Eitelkeit runter, um auch künftig noch freie Bahn zu haben.
Eine Grenze der Bescheidenheit ist dort erreicht, wo Ihre Karriere darunter leidet, dass in für Sie entscheidenden Positionen Ihr Anteil am Erfolg nicht wahrgenommen wird. In diesem Fall konkurrieren zwei Ziele. Wägen Sie dann ab, wann der Moment erreicht ist, an dem Sie umsteuern, um selbst glänzen zu können.
e. Stellen Sie verbindliche Fragen!
Schlechter Führungsstil zeichnet sich etwa dadurch aus, dass Entscheidungen unklar kommuniziert werden. Das Team weiß einfach nicht, was Sache ist. Das liegt oft daran, dass Chef und Chefin auch nicht so recht wissen, was sie wollen. Entweder, weil sie sich die Entscheidung nicht zutrauen, oder weil sie wissen, dass noch eine Etage höher deren eigene Vorgesetzte anderer Meinung sind als sie.
Ausbaden müssen diese Schwammigkeit im Zweifel Sie. Lassen Sie sich das nicht gefallen. Stellen Sie unumwunden Fragen, die deutlich zu machen, was entschieden werden muss. Machen Sie klar, dass ohne eindeutige Antworten nicht erfolgreich weitergearbeitet werden kann. Sie können hier sehr deutlich werden, wenn es geht sogar mit ja/nein-Antwortoptionen. Denn: Sie fragen ja nur. Entscheiden müssen andere.
„Möchtest du, dass wir die zwanzig neuen Laptops bestellen? Ich benötige dein Go bitte bis spätestens 12. Juli. Ansonsten verfällt das Angebot.“
Hier machen Sie deutlich, wer hier das Sagen hat. Aber dennoch sind Sie es, die die Projekte von Meilenstein zu Meilenstein treiben. Fragen Sie mal Leute, die in Agenturen arbeiten und darauf angewiesen sind, dass die Auftraggeber sich zu offenen Fragen verhalten. Oftmals geht es nicht ohne Fristen. Es ist die diplomatische Königsdisziplin. Den Entscheider drängen, ohne durch zu viel Aufmüpfigkeit dessen Wohlwollen aufs Spiel zu setzen. Letztendlich hilft hier vor allem eins. Immer wieder zu unterstreichen: Ich brauche dein Machtwort.
Unterm Strich: Fühlen und denken Sie sich in Ihren Chef oder Ihre Chefin hinein. Sie erreichen Ihre Ziele am besten, wenn Sie die Ziele der Vorgesetzten im Auge haben. Geben Sie denen nie das Gefühl, auch alles alleine entscheiden zu können, sondern führen Sie, indem Sie Entscheidungsvorlagen ausarbeiten, hintern denen Sie stehen. Wenn Sie Arbeitsweisen loben, erhöhen Sie die Chance, dass es geradewegs so weitergeht. Wägen Sie ab, ob sich der Erfolg für Sie im Erreichen der Ziele in der Sache zeigt oder darin, dass alle wissen, dass Sie der Strippenzieher waren. Und nutzen Sie glasklare Fragen als Stilmittel, um Ihren Vorgesetzten Beine zu machen, damit Sie weiterarbeiten können.
Wenn Sie das gut machen, dann kommen Sie zu Ihren Zielen, ohne selber im Chefsessel sitzen zu müssen.
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