Als die Coronapandemie im Frühjahr 2020 begann, behandelten nicht wenige Firmenchefs sie zunächst wie eine Naturkatastrophe: Sie verteilten Laptops an alle, appellierten an den Korpsgeist der Truppe und gaben sich zuversichtlich, die schwere Zeit gemeinsam durchzustehen. Das ist den meisten gelungen – und doch reiben sich nicht wenige auch heute, anderthalb Jahre später, noch verwundert die Augen: Aus der Ausnahmesituation ist eine neue Normalität geworden. Als hybrid hätten noch vor zwei Jahren die meisten Topmanager höchstens ihre Dienstwagen beschrieben, heute benutzen sie den Begriff ganz selbstverständlich für ihre Arbeitskultur.
Diese neue Normalität, das zeigt nun eine Studie der Personalberatung Hays und des Rheingold-Instituts, hat nicht nur die Arbeitsweise vieler Chefs verändert, sondern auch ihre Art zu führen. Die Marktforscher haben für die Studie, die in den kommenden Tagen veröffentlicht wird und der WirtschaftsWoche exklusiv vorab vorliegt, in diesem Sommer mehrere Hundert Führungskräfte befragt. Der überwiegende Teil von ihnen gab dabei zu Protokoll, dass sich ihre Arbeit durch die Pandemie grundsätzlich verändert habe.
Dabei waren viele Führungskräfte durchaus zufrieden mit der Reaktion ihrer Mitarbeiter auf die Krise. So gaben drei Viertel aller Führungskräfte an, ihre Mitarbeiter könnten „weit eigenständiger arbeiten, als ich vorher gedacht hätte“. Einfacher gemacht hat das ihre Arbeit aber offenbar keineswegs. Im Gegenteil: 70 Prozent der Führungskräfte geben an, der Zeitaufwand für die Betreuung ihrer Mitarbeiter sei deutlich gewachsen. 61 Prozent sagen, sie würden seither enger verfolgen, wann und wie viel ihre Mitarbeiter arbeiteten. Ähnlich viele Befragte (58 Prozent) gaben an, kleinteiligere Vorgaben zu machen.
Motivation wird wichtiger
Hat die Coronakrise die Chefs des Landes also zu paranoiden Kontrollfreaks gemacht? Nicht ganz, oder genauer gesagt: nicht alle. Die Führungskräfte wurden nämlich auch danach befragt, ob und wie sie ihren Führungsstil seit Beginn der Coronakrise angepasst haben. Fast die Hälfte aller Befragten gab an, sie versuchten seither verstärkt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Insgesamt rückt das Wohlbefinden der Angestellten seither offenbar deutlich in den Fokus: 35 Prozent sagten, sie würden versuchen, in Zukunft individueller auf einzelne Mitarbeiter einzugehen und sogar verstärkt versuchen, persönliche Beziehungen zu ihnen aufzubauen (26 Prozent). Ein wesentlicher Anteil scheint seinen Angestellten sogar deutlich mehr zuzutrauen als zuvor: 36 Prozent wollen ihren Mitarbeitern mehr Eigenständigkeit zugestehen, 18 Prozent wollen kollaborativer und demokratischer führen.
Viele scheinen aus der Krise zudem die Lehre gezogen zu haben, sich weniger an starren Prinzipien zu orientieren als zuvor. 39 Prozent nämlich sagen von sich, seither flexibler in ihrem Führungsstil geworden zu sein.
Zum Teil scheinen sich die Aussagen ein wenig zu widersprechen – und das nicht ohne Grund. Mithilfe einer Clusteranalyse nämlich haben die Autoren der Studie untersucht, welche Überschneidungen es zwischen den Antworten auf die einzelnen Fragen gab. Und destillieren daraus drei Typen von Führungsstilen in der hybriden Welt heraus.
Die meisten Führungskräfte (gut die Hälfte aller Befragten) nutzen demnach einen Stil, den die Autoren als „Performance Management“ bezeichnen. Dieser Führungsstil „setzt auf eine enge Begrenzung bei erhöhter Motivation und Kontrolle der Mitarbeitenden“. Anwendung findet er vor allem in der Baubranche und der verarbeitenden Industrie sowie bei Informations-, Kommunikations- und Finanzdienstleistern.
Eine zweite, deutlich kleinere Gruppe, in der vor allem Großkonzerne vertreten sind, setzt hingegen auf „Employee Empowerment“ (30 Prozent). Die Führungskräfte „lassen die Mitarbeiter an der langen Leine, reagieren auf die Pandemie mit Gelassenheit und Öffnung“. Hier haben die Mitarbeiter viele Freiräume, Führungskräfte setzen auf Selbstständigkeit und Eigenmotivation.
Die dritte und mit Abstand kleinste Gruppe (18 Prozent) setzt hingegen auf „Business as usual“, sieht keinen Anlass, sich zu verändern. Üblich ist dieser Führungsstil vor allem in öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen aus dem Handel, dem Gesundheits- und Sozialwesen. „Da er selber keinen Veränderungsbedarf wahrnimmt, sieht er auch geringere Bedürfnisse aufseiten der Mitarbeiter als die beiden anderen Führungstypen“, so urteilen die Autoren.
Nur zwei Typen sehen die Veränderung überhaupt
Welcher Stil für die neue Arbeitswelt besser oder schlechter geeignet ist, dazu machen die Autoren keine Angabe. Klar wird jedoch, wer am meisten unter den Veränderungen leidet: die engmaschig kontrollierenden Performance Manager. So hat die Gruppe der Vertrauensmanager (Employee Empowerment) die Coronazeit vor allem als Chance gesehen, ohnehin notwendige Veränderungen schneller anzunehmen. Die Manager dieser Gruppe verbinden sogar positive Effekte mit der Pandemie.
Die Gruppe Routinemanager (business als usual) wiederum kann der Pandemie zwar nichts Positives abgewinnen, hat sie aber als zeitlich begrenzte Ausnahmesituation wahrgenommen.
Ganz anders die Performance Manager: Wie die Vertrauensmanager haben sie erkannt, dass die Pandemie einen grundlegenden Wandel angestoßen hat. Anders als diese empfinden sie die Veränderung aber nicht als glückliche Fügung, sondern als belastendes Ereignis, das ihre alte Welt durcheinanderwirft, ohne dass sie schon klar erkennen könnten, wie sie in der neuen Welt agieren sollten.
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