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Die Zahlenfrau
Quelle: imago images

Führung in Fintechs – wirklich anders als in Banken?

Zehn Jahre, nachdem ich den Begriff „Fintech“ zum ersten Mal gehört habe, sind die erfolgreichen deutschen Fintechs groß geworden. Mehr Mitarbeiter, mehr Kunden, mehr Investoren – wie bleiben Start-Up-Gründer ihren Führungsansprüchen treu, wenn das Unternehmen wächst? Ein Erfahrungsbericht.

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Zusammen mit Dr. Tamaz Georgadze, CEO und Mitgründer von Raisin/Weltsparen, habe ich mir Gedanken gemacht: Was passiert mit Führung, wenn Start-ups erwachsen werden? Können die Werte und Strukturen aus der Gründungsphase beibehalten werden? Oder entwickeln sich großbankenähnliche Zustände, die der motivierte Fintech-Gründer ja anfangs meidet wie Vampire den Knoblauch?

Unternehmenskultur

Fast alle hippen Finanz-Start-ups kommen aus Berlin. Zum Beispiel die Deutsche Bank. 1869 wollte Adelbert Delbrück eine Bank für den überseeischen Handel gründen, trug das Anliegen einer Großbank vor, die seine Idee aber doof fand. Also suchte er sich passende Mitstreiter, um die Marktlücke zu schließen, und am 10. März 1870 ging es los.

So oder so ähnlich sind auch Ratepay, das ich mitgegründet habe, oder das von Tamaz Georgadze mitgegründete Raisin entstanden. Wir haben uns mit unseren Co-Gründern zusammengetan, die unterschiedliche Stärken eingebracht haben, aber gemeinsame Werte: In was für einem Unternehmen möchten wir arbeiten? Was möchten wir anders machen als im Großkonzern?

Tamaz Georgadze und ich stimmen überein: Unsere wichtigsten Werte sind Transparenz und Vertrauen. Tamaz erzählt, dass alle Mitarbeiter jeden Morgen die aktuellen Unternehmensdaten erhalten und dadurch komplette Transparenz. Sowohl Tamaz als auch ich sitzen zwischen unseren Kollegen im Großraumbüro. So etablieren wir eine Kultur, die nervige Innenpolitik verhindert und zielführende Diskussionen fördert.

Hierarchien

Unsere Mitarbeiter wissen oft mehr als wir – zum Glück!

In einer digitalen Welt werden klassische Top-Down-Hierarchien von natürlichen Hierarchien abgelöst: Know-how bringt Lead. Fachliche Entscheidungen werden bei Raisin in unterschiedlichen Fachkreisen diskutiert; die Mehrheitsmeinung wird vom Management meist nicht überstimmt.

Klar, die Geschäftsführung trägt die größte Verantwortung, muss sich gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Investoren rechtfertigen. Aber als Geschäftsführer können wir in einigen Fachthemen gar nicht so tief drin sein wie unsere Kollegen. Wie Tamaz es formuliert: „Nicht bei jeder wichtigen Entscheidung muss das ganze Management mit am Tisch sitzen.“ Umgekehrt sagt Tamaz, dass es keine Arbeit gäbe, die er und seine Führungskollegen scheuen würden, sie packen selbst mit an, unterstützen ihre Mitarbeiter. So handhaben wir es bei Ratepay auch.

Personalkultur

In einer Branche, in der wir auf Top-Leute angewiesen sind, müssen nicht nur wir, sondern auch unsere Kollegen gerne bei uns arbeiten wollen. In schnell wachsenden Start-ups steht man immer vor der Herausforderung, ausreichend gute Leute zum frühestmöglichen Zeitpunkt reinzuholen.

Bei Raisin und Ratepay ist der Einstellungsprozess standardisiert und sowohl auf fachliche Eignung als auch auf den Teamfit – also wie gut ein Mitarbeiter ins Umfeld passt – angelegt. Dabei ist der Teamfit im Zweifel wichtiger: „Mit wem würde ich in einer kritischen Situation einen Tag im selben Raum verbringen wollen? Mit wem möchte ich abends ein Bier trinken gehen?“.

Raisin hat HR-Leute der großen Silicon-Valley-Start-ups gefragt: Wie macht ihr das eigentlich? Tamaz Georgadze teilt eine Erkenntnis: „90 Prozent aller Mitarbeiter werden irgendwann gehen. Unser Fokus liegt auf ihrer Entwicklung. Wir möchten, dass sie beim Abschied sagen ‚Ich habe hier so viel gelernt. Ein tolles Netzwerk aufgebaut. Mein Marktwert ist jetzt viel höher. Das war mein bester Arbeitgeber!‘“.

Damit Mitarbeiter so lange wie möglich an Bord bleiben, brauchen sie ständig neue Herausforderungen. Wenn die Lernkurve stagniert, kündigen die Mitarbeiter im Extremfall. Unter anderem bietet Raisin jedem Mitarbeiter ein Zeit- und Geldbudget für Weiterbildungen, egal zu welchem (berufsbezogenen) Thema. Außerdem werden regelmäßig 15–20 Prozent der Mitarbeiter zu „Talents“ gekürt und erhalten spezielle Leadership-Fortbildungen.

Messbarkeit guter Führung

Um die Zufriedenheit des Teams nicht nur auf der sichtbaren Ebene zu messen („beim Tischfußball sehen alle fröhlich aus“), nutzt Raisin verschiedene Tools und Frameworks.

Die Zufriedenheit mit dem Management wird unter anderem über das 360 Grad-Feedback gemessen, mit dem auch alle anderen Kollegen beurteilt werden. Beim 360 Grad-Feedback werden die Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt. Dazu gehören Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen oder Teammitglieder (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Bei Raisin wird das Feedback anschließend mit einem Tandempartner analysiert, der entweder aus dem Team oder von außerhalb kommt.

Fintechs und Banken – Bewegen oder Bewahren?

Fintechs starten als Start-ups und arbeiten damit unter ganz anderen Voraussetzungen als eine etablierte, über Jahrzehnte oder gar seit 1870 gewachsene Organisation. Für Fintechs steht am Anfang alles auf einer Karte, man hat einen Schuss und der sitzt oder er sitzt nicht. Als Gründer und Geschäftsführer eines Fintechs muss man mit schlaflosen Nächten leben können.

Durch das hohe Tempo, das schnelle Wachstum, die ebenfalls schlaflose Konkurrenz, den Zwang zur technologischen Weiterentwicklung und die starke Kundenfokussierung arbeitet man immer am offenen Herzen, am wachsenden Körper. Etablierte Banken sind, wie Tamaz Georgadze es beschreibt, eher ein „fertiggebauter Erwachsener“, bei dem man aufpassen muss, dass er nicht stolpert oder sich das Coronavirus einfängt.

Experimentieren vs. Konservieren, hohes persönliches Risiko vs. geräuschloses Ausscheiden bei Misserfolgen: Das zieht unterschiedliche Persönlichkeiten an. Viele Managements in Großkonzernen und klassischen Banken haben erkannt, dass eine langfristige Planung nur bedingt sinnvoll ist, dass vertikale Management-Strukturen durch kollaboratives Arbeiten abgelöst werden müssen, um mit der Digitalisierung und den Ansprüchen einer zunehmend heterogenen Zielgruppe Schritt halten zu können.

Die Frage ist, wie und ob diese Erkenntnis umgesetzt wird. Ist man bereit, einen Teil der Steuerbarkeit aufzugeben? Sich auf die Teams zu verlassen, die man gleichzeitig hegen und pflegen muss? Oder heißt es eher „mach mal“, und am Ende entscheidet doch das Management?

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