Die italienische Großbank Unicredit entlässt bis 2018 rund 18.200 Mitarbeiter. Davon betroffen ist auch die deutsche Tochter HypoVereinsbank (HVB). Bei der Bosch-Tochter Bosch Rexroth sollen in den kommenden drei Jahren in Deutschland bis zu 1150 Mitarbeiter gehen, bei der Deutschen Bank wird konzernweit ein Viertel aller Stellen abgebaut.
Gemeinsam haben die Fälle eines: Die Entscheidung fällt ganz oben – immer aus nachvollziehbaren Gründen – und die Führungskräfte in den unteren Reihen müssen ihren Leute sagen, dass und bis wann sie ihre Schreibtische zu räumen haben.
So entschließt sich Unicredit-Vorstandschef Federico Ghizzoni, die Kosten seines Unternehmens um 1,6 Milliarden Euro zu senken. Und in den HVB-Zentralen in München und Hamburg muss nun irgendein vermutlich genauso überraschter Manager 1200 Mitarbeitern die Kündigung überreichen. Keine leichte Aufgabe. „Wer in einer Sandwich-Position ist, muss möglicherweise etwas transportieren, was ihm gar nicht gefällt oder ihn sogar selbst betrifft“, sagt Jörg Wirtgen, Gründer und Geschäftsführer der Berliner Managementberatung WM-Consult.
Tipps für das Kündigungsgespräch
Verwenden Sie keinesfalls Sätze wie: „Es wird schon nicht so schlimm werden!“, „Mach Dir keine Sorgen!“ oder „Das Leben geht doch weiter!“
Floskeln vermitteln dem Gekündigten nur, dass Sie mit seinen Emotionen nicht zurechtkommen. Sie wirken dadurch verunsichert. Ihre möglicherweise gute Absicht, Trost zu spenden, wird jedenfalls nicht erreicht.
Sagen Sie nicht: „Wenn ich hätte wählen können, hätte ich den Müller rausgeworfen, nicht Dich!“ oder „Was soll ich denn machen? Ich habe das ja nicht entschieden!“
So vermitteln Sie nur Hilflosigkeit und verdrehen das Geschehen auf eine fast unlautere Art und Weise: Sie zwingen den Anderen, Sie als „Opfer“ mit seinem berechtigten Schmerz zu verschonen. Außerdem müssten Sie damit rechnen, dass der betroffene Mitarbeiter seinen Gefühlen bei den Kollegen freien Lauf lässt.
Gehen Sie nicht lax oder fahrlässig mit den Gefühlen Ihrer verbliebenen Mitarbeiter um! Sparen Sie sich scheinbare Aufmunterungen wie „Ihr könnt Euch freuen, Euch betrifft es ja nicht!“
Erkennen Sie stattdessen deren Emotionen an. Es ist für niemanden einfach, wenn Kollegen entlassen werden – die Gefühle bewegen sich von Hilflosigkeit, Scham und schlechtem Gewissen gegenüber den gekündigten Kollegen bis hin zu Sorge und Ärger aufgrund der neuen Mehrarbeit.
Machen Sie grundsätzlich keine Aussagen über anstehende Entlassungen. Falls aber einer Ihrer Mitarbeiter nachfragen sollte, geben Sie ihm kleine Bissen Information. So vermeiden Sie, dass die Gerüchteküche erst richtig brodelt und möglicherweise unter den Mitarbeitern ein Hauen und Stechen beginnt.
Bleiben Sie bei der Wahrheit! Geben Sie den Bleibenden keine anderen Begründungen für die Kündigung als dem Gekündigten. Wenn auch nur einer der entlassenen Kollegen über die wahren Hintergründe spricht, haben Sie Ihr Image nachhaltig geschädigt. Das Vertrauen in Sie als Vorgesetzter ist dann verloren. In so einem Fall ist es sehr schwer, eine Mannschaft wieder in die Spur zu bringen.
Der Wirtschaftspsychologe berät Manager der ersten und zweiten Führungsebene. Im schlimmsten Fall kündigt sich der Überbringer der schlechten Nachrichten also gleich selbst. Doch auch wenn der Vorgesetzte selbst verschont bleibt, ist das kein leichter Job, wie Wirtgen weiß. „Entlassungen sind immer eine schwierige Situation für Führungskräfte: Sie müssen zum einen die Position ihres Unternehmens vertreten, sie vertreten außerdem sich selbst und sie haben die Verantwortung für ihre Mitarbeiter.“
Wie sage ich’s meinen Mitarbeitern?
Entsprechend haben viele Verantwortliche regelrecht Angst vor dem Gespräch mit ihrem Team. Wie soll man die Botschaft verpacken, wie reagieren die Mitarbeiter, wie geht man mit deren Reaktionen um? „Die größte Herausforderung, vor der Unternehmen in diesem Prozess stehen, ist die Emotionalität aller Beteiligten. Da sind viele überfordert“, bestätigt Anja Schauenburg. Sie ist Geschäftsführerin der Outplacementberatung „Die Personalumbauer“ und begleitet seit mehr als zwölf Jahren Umbauprojekte bei Mittelständlern und Konzernen wie Kodak oder auch der HSH Nordbank, die schmerzhafte Einschnitte vornehmen mussten.
Schauenburg erzählt von einem Beispiel, bei dem ein Vorgesetzter vor sein Team trat und eine Karte mit dem Filialnetz zeigte. Die Filialen waren mit roten und grünen Punkten markiert. Ohne weitere Erklärung habe er den Mitarbeitern verkündet, dass es die Filialen, die mit einem roten Punkt markiert waren, ab sofort nicht mehr geben werde. Keine wirklich gute Vorgehensweise. aber so sollte man es nicht tun. Denn mit dem Jobverlust geht eine existenzielle Bedrohung einher. Für den Vorgesetzten ist die unangenehme Situation nach Verlassen des Raumes vorbei, die Mitarbeiter haben ein längerfristiges Problem.
Und: Anders als die, die entlassen werden, gibt es für die Führungskräfte Tipps, wie man richtig, also mitarbeiterschonend, kündigt. „Wer eine Entlassung verkündet, muss vermitteln, warum das notwendig ist: Geht es um die Zukunftsfähigkeit oder das Überleben des Unternehmens?“, so Wirtgen. „Es muss ganz klar sein, warum man das tut. Und die Botschaft muss echt, authentisch und empathisch sein. Man kann nicht nur einen Chart aufhängen und sagen: Wir müssen sparen.“
„Gespräch muss faktenorientiert, aber verständnisvoll sein“
So hat es auch John Cryan bei der Deutschen Bank erklärt. Um die Deutsche Bank wieder auf Kurs zu bringen, müssen im Mutterkonzern 9000 Menschen gehen. „Ich versichere ihnen, dass wir diesen Stellenabbau auf eine faire Art und Weise in Rücksprache mit unseren Betriebsräten vornehmen werden“, hatte Cryan bei seinem ersten großen Auftritt angekündigt. Trotzdem bleibt der Eindruck, dass nun Mitarbeiter entlassen werden, weil Cryans Vorgänger jahrelanges Missmanagement betrieben haben, wie auch Betriebsratschef Alfred Herling sagte. Aber: Der Ton macht die Musik – auch bei einer Kündigung.
Schauenburg: „Es muss nachvollziehbar werden, warum Mitarbeiter entlassen werden: Wenn der Prozess fair und nachvollziehbar ist und dies offen kommuniziert wird, ist es für alle leichter, damit umzugehen.“
Ihrer Meinung nach brauche es immer eine klare Vision und ein Ziel: Wir wollen wachsen, wir wollen sparen, wir wollen grüner werden, wir müssen moderner werden. Sie sagt: „Wenn zwei Unternehmen fusionieren, ist jedem klar, dass es nicht zwei Marketing- und zwei Personalabteilungen braucht. Wenn die Führungskräfte den Grund der Fusion klar kommunizieren und der Auswahlprozess nachvollziehbar ist, verstehen die Mitarbeiter es auch und werden leichter damit fertig.“
Die Kündigungsschutzklage
Mit einer Kündigungsschutzklage wehrt sich ein Arbeitnehmer gegen seine Entlassung. Im Falle von Schlecker ist sie, weil das Unternehmen pleite ist, betriebsbedingt. Das lässt sich nicht anzweifeln. Daher müssen die Ex-Mitarbeiter die sogenannte "Sozialauswahl" in Frage stellen.
In der Praxis enden die meisten Kündigungsschutzklagen mit einem Vergleich - auch wenn das Ziel der Klage grundsätzlich die Fortführung des Arbeitsverhältnisses ist. Meist einigen sich die Parteien darauf, das Arbeitsverhältnis im gegenseitigen Einvernehmen zu beenden, der ehemaligen Arbeitnehmer erhält eine Abfindung. Darauf spekulieren wohl die meisten der Schlecker-Mitarbeiter.
Der Arbeitgeber muss denjenigen Mitarbeiter ermitteln, den eine Kündigung nach bestimmten sozialen Kriterien am wenigsten hart treffen würde. Das sind: Dauer der Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten, Schwerbehindertenrecht. Das Arbeitsgericht prüft dann, ob bei der Auswahl der gekündigten Person alle Kriterien entsprechend berücksichtigt wurden.
Wirtgen rät seinen Klienten, bei solchen Gesprächen immer faktenorientiert zu bleiben – wir müssen sparen – aber trotzdem Verständnis für die Situation und auch die Gefühle der Betroffenen zu haben. Beides sei sehr schwer. Vor allem dürfe man sich nicht dazu hinreißen lassen, etwas zu sagen wie „Wenn es nach mir ginge, würden wir Sie behalten“ oder „ich hätte das nicht so entschieden“ – denn schließlich vertritt die Führungskraft hier die Position des Unternehmens. „Man muss da ganz kopfig sein, aber das ist sehr schwer.“
Der Grund: Es geht nicht nur darum, langjährigen Kollegen - vielleicht sogar Freunden – den Job wegzunehmen, die Führungskraft muss auch deren Reaktionen aushalten. Und die können in einer solchen Situation verständlicherweise emotional sein - für Angestellte gibt es schließlich keine Tipps, wie sie am besten mit einer solchen Botschaft umgehen sollen.
Weinen muss man aushalten können
Wirtgen sagt, es sei fast noch das Beste, wenn der Mitarbeiter seinen Chef beschimpfe, weil man dann stärker reagieren und sich abgrenzen könne. „Schwierig ist es, wenn jemand weint“, sagt er. Entgegen dem natürlichen Impuls dürfe man weder beruhigen, noch das Gegenüber in den Arm nehmen oder Ähnliches. „Trösten ist in der Situation falsch“, so Wirtgen. Sonst wecke man beim Betroffenen nur die Hoffnung, sich für ihn einzusetzen. Auch diejenigen, die mit Gefühlsausbrüchen ihrer Angestellten nicht gut umgehen können, müssten die Situation aushalten und warten, bis derjenige aufgehört hat zu weinen.
Schauenburg ist überzeugt: In solchen Fällen zeige sich, was eine Führungskraft taugt. Sie sagt: „Eine gute Führungskraft braucht man in unruhigen Zeiten, nicht wenn alles in Ordnung ist.“ Entsprechend sei es keine gute Idee, die Kündigungsgespräche auszulagern und Firmen zu beauftragen, diesen unangenehmen Job zu machen, so wie es George Clooney im Film „Up in the Air“ in seiner Rolle als Ryan Bingham getan hat. Das sagt auch Wirtgen: „Das entscheidende Gespräch auszulagern ist ganz falsch, weil es dem Image schadet und sich schnell rumspricht.“ Und für einen Chef, der nicht die Traute hat, seinen Leuten persönlich zu kündigen, möchte niemand arbeiten.
Viele Fusionen sind eher feindliche Übernahmen
Einen Spezialfall bilden Fusionen, wie sie derzeit unter anderem dem Geldautomatenhersteller Wincor Nixdorf, dem Bierbrauer SABMiller oder der Deutschen Wohnen ins Haus steht. Solche Fusionen gehen schon mit entsprechend negativen Beschreibungen einher. Von Übernahmeschlachten und Abwehrkampf ist da die Rede, die Deutsche Wohnen wehre sich beharrlich dagegen, von Vonovia geschluckt zu werden, man blase zum Angriff und so weiter.
Schon der Duktus macht klar: Hier geht es nicht um den Zusammenschluss zweier Gleichgesinnter, die sich gegenseitig stützen. Insofern blicken auch Mitarbeiter in der Regel eher mit Sorgen als mit Vorfreude auf ein solches Ereignis. Viele befürchten, dass die jeweilige Braut sich vor der Zwangshochzeit noch für die Investoren aufhübschen und erschlanken muss beziehungsweise dass spätestens nach der Eheschließung Pfunde – nämlich Mitarbeiter - purzeln müssen.
„Personalumbau ist immer auch Personalabbau“
So heißt es auch bei der geplanten Megafusion in der Bierbranche: "Um die Wettbewerbshüter gnädig zu stimmen, wollen die Partner milliardenschwere Geschäfte in den USA abtreten." Experten schließen auch nicht aus, dass der fusionierte Konzern womöglich noch SABMillers 49-Prozent-Anteil an Chinas größtem Brauer CR Snow abstoßen muss, um auch dort grünes Licht für den Zusammenschluss zu bekommen. In China sollen einige der mehr als 40 Brauereien geschlossen und das seit längerem schleppende Russland-Geschäft umgebaut werden. Und Personalumbau sei immer irgendwo auch Personalabbau, wie Schauenburg weiß.
Auch nach der Fusion muss das Team funktionieren
Eine, die sich hauptberuflich mit Fusionen beschäftigt, ist Nurten Erdogan. Sie ist Head of Corporate Mergers and Acquisitions – kurz M&A – bei der Commerzbank. „Personalmanagement ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei M&A und zur Wertsteigerung eines Unternehmens“, sagt sie. Denn ohne die Mannschaft geht es eben nicht. „Es gibt Fusionen, die sehen erst gut aus, nachher stimmen aber die Zahlen nicht, weil das Management die Mitarbeiter nicht motivieren konnte. Und die sind es doch, die fleißig sind und für Umsatz sorgen“, bekräftigt Wirtschaftspsychologe Wirtgen.
Zunächst einmal gehe es aber auch beim weichen Faktor Personal erst einmal um Daten, Zahlen, Fakten, wie Erdogan sagt: „Man muss prüfen: Sind Ziele, die man sich vor der Akquisition setzt, mit der bestehenden Mannschaft umsetzbar?“ Wichtig sei auch, wie die Alters- und Gehaltsstrukturen der Belegschaften aussehen und welche Sozialleistungen die Mitarbeiter der beiden Teams bekommen. Schließlich kann man den eingekauften Mitarbeitern nachher nicht die Bezüge kürzen, nur weil das eigene Team keine Sonderleistungen bekommt. Genauso wenig sinnvoll ist es, Kollege Meier an Tisch A beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge zu gewähren, weil er es von Hause so gewohnt ist und Kollege Müller an Tisch B bekommt nichts – alte Hauspolitik.
Denn sonst leidet die Motivation – und die entscheidet letztlich über die Umsätze. „Solche Faktoren müssen beachtet werden, auch um die Voraussetzungen für eine notwendige, gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen“, sagt Erdogan. „Man muss sich immer klar machen, dass akquiriert noch lange nicht integriert heißt: Fakten und Zahlen sind nämlich völlig unproblematisch, aber die Führungskultur, die Ängste der Mitarbeiter, die Emotionen, die ganzen weichen Faktoren sind eine harte Aufgabe“, bestätigt Wirtgen. Die Deutsche Wohnen zu übernehmen, ist theoretisch kein Problem. Aber bis jeder der Übernommenen gerne für Vonovia arbeitet und sich nicht mehr als Kriegsbeute betrachtet, ist es ein langer Weg.
So lange dauern Kündigungsschutzprozesse
12 Prozent der Verfahren dauern weniger als zwei Monate
25 Prozent dauern zwei bis drei Monate
20 Prozent dauern drei bis vier Monate,
15 Prozent dauern vier bis fünf Monate
Zehn Prozent dauern fünf bis sechs Monate
Länger als sechs Monate dauern weitere zehn Prozent
Und auch hier gilt: Es geht nicht ohne Transparenz, Offenheit und eine faire Kommunikation. So jedenfalls die Erfahrung von Personalumbauerin Schauenburg. „Wenn nicht klar ist, warum Unternehmen fusionieren und was das Ziel einer Entlassungswelle ist, demotiviert das die verbliebenen Mitarbeiter: Auch die haben Ängste, fragen sich, wer jetzt die Arbeit der Kollegen erledigen soll, ob es sie auch bald trifft.“
Wirtgen rät seinen Klienten darum immer, alle Betroffenen so früh wie möglich einzubinden. Noch bevor die Kaufabsicht kommuniziert werde, müsse der Käufer überprüfen, ob die Kultur der beiden Unternehmen zusammen passe. Dann brauche er einen Integrationsplan: Wie will ich was wann tun? Dieser müssen dann mit den Führungskräften und den Betriebsräten beider Unternehmen besprochen werden.
Transfermaßnahmen machen es nicht besser
Denn letztlich müsse sich jeder – vom Pförtner bis zum Manager - mit dem neuen Unternehmen identifizieren. „Es braucht immer eine neue, gemeinschaftliche Identität, keine Käseglocken-Identität“, sagt Wirtgen. Sonst fühle sich immer einer als Gewinner und einer als Verlierer. „So kann man nicht zusammenarbeiten.“ Damit das funktioniert, müsse man jedem einzelnen Mitarbeiter immer wieder sagen, erklären, deutlich machen, warum etwas geschieht und welchen Beitrag er zu dem neuen Ganzen beitragen kann und soll.
Und die, die gehen müssen, weil man sich für ihr Pendant aus dem anderen Unternehmen entschieden hat? Oder deren Abteilung ganz aufgelöst wird, weil sie nicht in die neue Struktur passt? „Je nachdem wie der Sozialplan verhandelt wird, landen viele zunächst einmal in einer Transfergesellschaft – was nicht wirklich besser ist für die Mitarbeiter“, sagt Schauenburg. Ihrer Erfahrung nach passiere in solchen Gesellschaften nicht viel mit den Angestellten: Neben einem Profiling für die Arbeitsagenturen gebe es bestenfalls noch Qualifizierungsmaßnahmen und Bewerbungstrainings. „Meistens finden keine Maßnahmen statt, in diesem Fall sitzen die Menschen zuhause“, erzählt sie. Nur die wenigsten finden über diese Auffanggesellschaften einen neuen Job.
Sie ist überzeugt, dass es mehr bringt, die Gekündigten, die häufig regelrecht geschockt seien, wieder an ihre Kompetenzen und Stärken heranzuführen. Das kann auch derjenige tun, der die Kündigung ausspricht. Das Stichwort lautet Wertschätzung. „Auch wenn es keine Abfindungen oder keine Transfermaßnahmen gibt, kann man eine Trennungskultur etablieren. Das kostet kein Geld.“
