Prettls Krisenmanagement „Die Kunst liegt darin, nicht alles an sich zu ziehen“

Prettl-Mitarbeiterinnen in ukrainischem Werk. Quelle: Serhii Khashchyiuk für WirtschaftsWoche

Der Autozulieferer Prettl SWH produziert weiter in der Ukraine. Vorstandschef Ulrich Eichler erklärt, wie eine agile Organisation im Krisenmodus hilft und was er von Task Forces hält.

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Ulrich Eichler und die Coronapandemie haben gleichzeitig bei Prettl SWH angefangen. Krise sei der neue Dauerzustand, sagt der Chef des Autozulieferers im Interview mit der WirtschaftsWoche. Eichler sah sich bei seinem Start im Februar 2020 gezwungen, die Organisation agil zu machen – wie man so schön sagt. Die heutige Struktur helfe dabei, die Werke in der Ukraine weiter zu betreiben.

WirtschaftsWoche: Herr Eichler, wie meistern Sie die Situation in der Ukraine?
Ulrich Eichler: Einerseits lassen wir Verantwortung an den betroffenen Stellen, nämlich im Werk. Von dort kamen Bitten und Vorschläge, wie wir weitermachen sollten. Und für uns ist es wesentlich, auf die Mitarbeiter zu hören und nicht aus irgendeinem Krisenzentrum eine Entscheidung zu treffen. Andererseits schalten wir vier Vorstandsmitglieder uns sehr variabel zu, damit wir wesentliche Punkte begleiten und mit entsprechenden Entscheidungen unterstützen.

Das klingt anstrengend. Sehnen Sie sich manchmal in die ruhigeren Zeiten vor dem Krieg zurück?
Die Ausnahme ist doch zur Normalität geworden. 2008/09 hatten wir die Wirtschaftskrise, die Ukraine war mit der Krim-Annexion schon 2014 ein Thema, dann der Korea-China-Konflikt und jetzt die Chip- und Logistikkrise in Coronazeiten. Früher hätte man als Reaktion auf so eine Krise vielleicht eine Task Force eingerichtet mit erweiterten Entscheidungskompetenzen. Das hat sich geändert.

Was ist der Kern Ihres Handelns?
Der Grundpfeiler ist die Frage der Führungsphilosophie: Wie ich Mitarbeiter, wie ich Führungskräfte involviere, wie das Verständnis für Entscheidungsfindungen ist und wie präsent ich als Vorstandsvorsitzender bin. Man braucht kein System mit Vorschriften und Definitionen. Vieles ergibt sich dadurch, dass man sich konzentriert, auf wenige und schnelle Besprechungen. Es ist mehr eine Philosophie, die sich im Leben ergibt. Die Kunst liegt darin, nicht alles an sich zu ziehen, wenn etwas passiert. In den Krisenstäben der öffentlichen Bereiche beispielsweise wird gerne versucht, alles zentral zu koordinieren und dann vergehen zehn Tage, bevor eine Entscheidung getroffen wird, wenn überhaupt.

Bei Ihnen nicht?
Unsere Kunden und deren Kunden haben vom ersten Tag des Kriegs in der Ukraine an von uns gefordert, schnellstmöglich Alternativszenarien aufzubauen. Wir sind Gott sei Dank in der Lage, etwa in Mexiko und Marokko ähnliche Produkte zu produzieren. Wir hatten also frühzeitig einen Plan B, haben aber gesagt: Bis es nicht anders geht, halten wir an der Ukraine fest. Wir wollen, dass die Mitarbeiter und Werke weiter eine Zukunft haben.

Wie halten Sie sich über das Geschehen auf dem Laufenden?
Wir haben uns in den ersten Wochen schon mehrmals täglich in kleinen Runden getroffen. Auf Neudeutsch würde man das Sprints nennen. Also eben so, dass man sich nicht drei Stunden blockiert, sondern als ganz kurze Informationspunkte. Mit der Zeit haben wir diese Treffen gestreckt. Aber alle Entscheidungsebenen sind permanent über Handy und Teams für Ad-hoc-Meetings erreichbar.

Wie viele Kollegen sind mit dem Krieg in der Ukraine und den Folgen beschäftigt?
Wir haben um die 8000 Mitarbeiter global, in der Firmenzentrale knapp 120. Zwischen 100 und 150 sind unmittelbar mit Planung und Koordination beschäftigt in verschiedenen Niederlassungen. Phasenweise sicherlich 200. Zudem natürlich unsere knapp 2000 Mitarbeiter in den betroffenen Werken.

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Es gibt ja auch Seminare für Krisentrainings. Machen Sie so etwas? Kann man sich überhaupt auf so eine Situation vorbereiten?
Man kann sich natürlich Techniken angewöhnen, um eine Unternehmensführung unter Krisenbedingungen zu vereinfachen. Aber ich bin jetzt seit über 20 Jahren in der Industrie und muss sagen: Keine Krise ist mit der davor zu vergleichen. Die Ausprägung und die Reaktionszeiten sind unterschiedlich. In diesem Fall hatten wir eine gewisse Vorwarnung aufgrund der massenhaften Truppenbewegungen.

Trotzdem sind wenige Menschen davon ausgegangen, dass Putin zum Äußersten greift.
Nein, mit dieser Intensität hat niemand gerechnet.

Ulrich Eichler, seit Februar 2020 Vorstandschef von Prettl SWH. Quelle: PR

Welche Erfahrungen haben Sie trotz der Eigenheiten jeder Krise gemacht, die Ihnen helfen?
Was alle Krisen gemein haben, ist eine enorme Forderung der Logistik und Lieferketten. Das ist der absolute Schlüsselbereich. Sei es durch Covid, die Chip-, die Logistikkrise oder jetzt den Krieg. Die Transparenz und das Management dieser Versorgungsketten stehen im Vordergrund. Das kann jedes Unternehmen tun: diese Bereiche maximal stärken, weil das immanent zu einem agilen Unternehmen gehört.

Hatten Sie selbst eine psychologische Betreuung, gibt es so etwas für die Mitarbeiter?
Ja, wir haben das angeboten, zunächst in Deutschland. Die Ängste waren auch hier sehr stark ausgeprägt, vor allem unter Ukrainern, die in Deutschland für uns arbeiten und aus der Entfernung gesehen haben, was dort passiert.

Gibt es Szenarien für den Fall, dass die russische Armee doch weiter vordringt?
Das sind genau die Pläne, die wir vorbereitet haben und die unsere Kunden und deren Kunden sehen wollten. Es ist selbstverständlich, dass so etwas angefordert wird, denn es ist ganz klar: Da hängt eine der bedeutendsten Industrien dran, Hunderttausende von Arbeitsplätzen. Einfach nur zu sagen, ‚jetzt hoffen wir mal das Beste‘, das wäre nicht ausreichend. Wir haben einen Plan B, ein Szenario für den Fall der Fälle.

Was ist mit Plänen, wie Sie im Notfall die Mitarbeiter außer Landes bringen können?
Das haben wir teilweise mal abgetastet und wäre eine Option, die wir anbieten können, falls es gewünscht ist. Fairerweise muss man sagen: In großem Maße wird das extrem anstrengend und schwierig. Solange das Umfeld aber halbwegs erträglich ist, glaube ich, bevorzugen die Mitarbeiter vor Ort zu bleiben.

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Gab es Meinungsverschiedenheiten bei Ihnen im Vorstand? Oder sind Sie den Vorschlägen und Entscheidungen aus und in der Ukraine immer einstimmig gefolgt?
Ich würde es nicht ‚einstimmig gefolgt‘ nennen. Das war natürlich immer eine Entwicklung aus der Diskussion heraus, welche Alternativen man hat. Aber es war eigentlich vom ersten Tag an ein abgestimmtes Vorgehen ohne Meinungsverschiedenheiten. Wir konnten sehr schnell reagieren, weil wir uns einig waren. Und das rührt daher, dass wir die Organisation so ausgelegt haben, dass wir wissen, wie leistungsfähig sie ist und was unsere Werte sind. Das ist das, was man tun kann: zu definieren, wer macht was wann wozu.

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