VW, ZF, SAP : Ein Stellenabbau birgt erhebliche Risiken für Unternehmen

Jetzt auch noch Volkswagen: Deutsche Firmen streichen Tausende Stellen. Und Führungskräfte, die diese Entscheidung nicht getroffen haben, müssen die schlechte Nachricht übermitteln. Wie das gelingt.

Vor allem in der Industrie und dem Handel planen immer mehr Unternehmen aktuell mit Stellenabbau statt Neueinstellungen.

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Ingo Gugisch erinnert sich noch gut an das spöttische Klatschen, das verhöhnende Gelächter, das so laut war, dass er sein eigenes Wort kaum verstehen konnte. Gugisch stand Anfang der 2000er-Jahre auf der Bühne bei einer Betriebsversammlung seines damaligen Arbeitgebers: dem Kommunikationsunternehmen Telegate – bekannt für die Telefonauskunft 11880. Kurz zuvor war die Dotcom-Blase geplatzt, der Neue Markt zusammengebrochen – und Gugisch fing ausgerechnet zu dieser Zeit bei Telegate an. Statt massenhaft neue Standorte für Callcenter zu finden und Mietverträge zu unterschreiben, musste Gugisch schnell Standorte zusammenlegen, schließen, verkaufen. Er musste Kündigungen aussprechen, Sozialpläne verhandeln.

Vor ihm saßen „viele, viele Mitarbeiter“, die ihre Kinder mitgebracht hatten. Und schwangere Frauen in der ersten Reihe. Ihnen musste Gugisch nun diese Nachricht überbringen: Der Standort wird in absehbarer Zeit geschlossen. Ihr seid dann raus.

Und egal ob es das Gelächter war, die Beschimpfungen oder die vielen Tränen: Für ihn waren all dies „absolut nachvollziehbare Reaktionen“. „Dieses Leid, das da entsteht, braucht Luft“, betont Gugisch im WirtschaftsWoche-Podcast Chefgespräch. Auch für ihn als Überbringer der Botschaft galt damals: „Natürlich ist das nicht schön.“

Heute ist Gugisch Personalvorstand der Restaurantkette L’Osteria mit 8000 Mitarbeitern und 442 Millionen Euro Jahresumsatz. Gugisch trainiert zudem für die Deutsche Gesellschaft für Personalführung andere Führungskräfte für Kündigungsgespräche. Denn sein Wissen ist heute wieder ähnlich wichtig wie vor mehr als 20 Jahren, als die Dotcom-Blase platzte. Konzerne und Mittelständler müssen sparen. Und so streichen viele von ihnen derzeit Hunderte, Tausende, Zehntausende Stellen.

Vor allem in der Industrie und im Handel planen immer mehr Unternehmen aktuell mit Jobabbau statt Neueinstellungen, zeigt eine jüngst erschienene Befragung des Ifo-Instituts. In der deutschen Autoindustrie rechnen laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Horváth sogar 59 Prozent der Firmen in den kommenden fünf Jahren mit Stellenstreichungen.

Beim Autozulieferer ZF soll ein Viertel der deutschen Belegschaft gehen – insgesamt 14.000 Angestellte. Der Walldorfer Softwarekonzern SAP wollte ursprünglich mal 8000 Stellen streichen. Weil aber so viele Mitarbeiter freiwillig gehen wollten, baut das Management um CEO Christian Klein nun 10.000 Stellen ab. Und jetzt hat auch noch Volkswagen angekündigt, massiv Stellen abbauen und sogar Werke schließen zu wollen.

Demonstrationen und Misstrauen

Ein Stellenabbau birgt erhebliche Risiken für Unternehmen. Bei SAP etwa vertrauen inzwischen viel weniger Beschäftigte dem eigenen Vorstand, wie eine Betriebsumfrage zeigt. Und bei ZF fanden große Demonstrationen gegen den Sparkurs statt. Damit das nicht passiert, müssten sich Unternehmen „noch viel strategischer mit der Frage beschäftigen, wie sie mit Mitarbeitern umgehen, die das Unternehmen verlassen sollen“, sagte Georg Scheiber, Partner bei der Unternehmensberatung von Rundstedt, der WirtschaftsWoche zu Jahresbeginn. Wie Firmen mit diesen Mitarbeitern umgehen, habe eine Auswirkung auf die Arbeitgebermarke und auf die Belegschaft, die bleiben darf. „Es ist ja utopisch zu glauben, dass die gekündigten Mitarbeiter nicht mit ihren Kollegen sprechen, bevor sie das Unternehmen verlassen“, sagt Scheiber.

Wie also sollte eine Trennung ablaufen?

Die oberste Priorität sollte den Kündigungsgesprächen mit den betroffenen Mitarbeitern gelten. „Wenn Sie nicht wollen, dass die Mitarbeiter vor Ihrer Zentrale protestieren, müssen Sie mit jedem und jeder einzelnen sprechen“, sagt Berater Scheiber. Deshalb sollte schon das Timing des Gesprächs klug gewählt sein. „Am schlimmsten ist es, wenn die Mitarbeiter in der Presse von einem Stellenabbau lesen und bei ihnen danach ohne Vorwarnung ein Kündigungsschreiben eingeht“.

Im Gespräch selbst gehe es dann darum, Angestellte zu motivieren, sich auf die Veränderung einzulassen. „Die Mitarbeiter müssen sich ernst genommen fühlen“, betont Scheiber. „Sie müssen verstehen, warum ausgerechnet sie betroffen sind und nicht die Kollegen im Büro nebenan.“ Die Führungskräfte sollten professionell bleiben, um die Botschaft klar rüberzubringen. Eine Abfindung oder die Beratung bei der Suche nach einer neuen Stelle steigerten die Wertschätzung, weiß Scheiber.

Kein Standardprozess

Für Ingo Gugisch ist es wichtig, dass die Person, die einen Stellenabbau verkündet, sich in die Betroffenen hineindenkt. Er hat sich deshalb vorgenommen: „Wenn ich in ein Kündigungsgespräch gehe und es ein Standardprozess sein wird, werde ich meinen Job als Personaler aufgeben.“

Wie schwer das allerdings ist, zeigt die Forschung: Unter dem Titel „Wenn harte Zeiten harte Chefs formen“ veröffentlichten die Forscher Robert Folger und Daniel Skarlicki schon vor mehreren Jahrzehnten eine Studie, die wenig an Relevanz verloren hat. Sie wollten herausfinden, warum Manager Mitarbeiter häufig in abrupter und kühler Art und Weise entlassen. Ihr Ergebnis: Wenn Führungskräfte Menschen entlassen müssen, weil sie selbst falsche Entscheidungen getroffen haben, laufen die Gespräche eher kurz und schmerzlos ab. Wenn die Mitarbeiter aufgrund äußerer Einflüsse – etwa einer Wirtschaftskrise – gehen sollen, räumten die Manager deutlich mehr Zeit für die Kündigungsgespräche ein und boten ihre Hilfe an.

Tipps für das Kündigungsgespräch

Keine Floskeln

Verwenden Sie keinesfalls Sätze wie: „Es wird schon nicht so schlimm werden!“, „Mach Dir keine Sorgen!“ oder „Das Leben geht doch weiter!“ Floskeln vermitteln dem Gekündigten nur, dass Sie mit seinen Emotionen nicht zurechtkommen. Sie wirken dadurch verunsichert. Ihre möglicherweise gute Absicht, Trost zu spenden, wird jedenfalls nicht erreicht.

Keine Ausreden

Sagen Sie nicht: „Wenn ich hätte wählen können, hätte ich den Müller rausgeworfen, nicht Dich!“ oder „Was soll ich denn machen? Ich habe das ja nicht entschieden!“ So vermitteln Sie nur Hilflosigkeit und verdrehen das Geschehen auf eine fast unlautere Art und Weise: Sie zwingen den Anderen, Sie als „Opfer“ mit seinem berechtigten Schmerz zu verschonen. Außerdem müssten Sie damit rechnen, dass der betroffene Mitarbeiter seinen Gefühlen bei den Kollegen freien Lauf lässt.

Emotionen anerkennen

Gehen Sie nicht lax oder fahrlässig mit den Gefühlen Ihrer verbliebenen Mitarbeiter um! Sparen Sie sich scheinbare Aufmunterungen wie „Ihr könnt Euch freuen, Euch betrifft es ja nicht!“Erkennen Sie stattdessen deren Emotionen an. Es ist für niemanden einfach, wenn Kollegen entlassen werden – die Gefühle bewegen sich von Hilflosigkeit, Scham und schlechtem Gewissen gegenüber den gekündigten Kollegen bis hin zu Sorge und Ärger aufgrund der neuen Mehrarbeit.

Gerüchte vermeiden

Machen Sie grundsätzlich keine Aussagen über anstehende Entlassungen. Falls aber einer Ihrer Mitarbeiter nachfragen sollte, geben Sie ihm kleine Bissen Information. So vermeiden Sie, dass die Gerüchteküche erst richtig brodelt und möglicherweise unter den Mitarbeitern ein Hauen und Stechen beginnt.

Die Wahrheit sagen

Bleiben Sie bei der Wahrheit! Geben Sie den Bleibenden keine anderen Begründungen für die Kündigung als dem Gekündigten. Wenn auch nur einer der entlassenen Kollegen über die wahren Hintergründe spricht, haben Sie Ihr Image nachhaltig geschädigt. Das Vertrauen in Sie als Vorgesetzter ist dann verloren. In so einem Fall ist es sehr schwer, eine Mannschaft wieder in die Spur zu bringen.

Sicherlich: In erster Linie leiden die Betroffenen unter den Kündigungen. Aber auch diejenigen, die Leute rausschmeißen müssen, obwohl sie selbst nicht über die Kündigungen entschieden haben, sehen sich emotionalem Druck ausgesetzt. Für eine Studie mit dem Titel „Den Sensenmann spielen“ befragten die Wissenschaftler Judith Clair and Ronald Dufresne eben solche Führungskräfte. Und hörten von ihnen, dass sie in der Nacht vor einem Kündigungsgespräch nicht schlafen konnten, sich emotional besonders gestresst fühlten. Um diesen Stress irgendwie in den Griff zu bekommen, distanzierten sie sich von ihren Mitarbeitern, zeigen die Beobachtungen der Forscher. Ein Teilnehmer etwa berichtete, dass er nach Kündigungsgesprächen einige Tage lang bewusst viel mehr Zeit in seinem Einzelbüro verbracht hatte, statt wie sonst üblich viel auf den Fluren unterwegs zu sein und Smalltalk zu halten.

Für Berater Scheiber ist es zentral, die Führungskräfte mit Schulungen früh genug auf solche Gespräche vorzubereiten. „Viele Unternehmen tun das erst, wenn der Baum brennt und große Entlassungswellen anstehen.“ Dabei müssten Führungskräfte auch im Arbeitsalltag kritische Gespräche führen: Personalgespräche etwa. Scheiber beobachtet, dass Führungskräfte kritische Themen in vielen Unternehmen an die Personalabteilung weiterreichen, wenn der Arbeitgeber sie darauf nicht mit Schulungen vorbereitet. „Unternehmen brauchen nicht nur Sonnenscheinführungskräfte“, sagt Scheiber. Transformation und Entlassungen seien in Unternehmen „etwas ganz Natürliches“.

Ingo Gugisch habe damals, Anfang der 2000er-Jahre, von vielen Mitarbeitern gehört, dass er trotz der Kündigungen „Mensch“ geblieben sei, dass er „versuche, auf Augenhöhe zu sprechen und Menschen ernstnehme“. Diese Wertschätzung in der Kommunikation, sagt Gugisch, sei zentral. Und so rufe er sich diese positiven Reaktionen der Mitarbeiter auch heute noch immer wieder in Erinnerung.

Hören Sie hier Ingo Gugisch im WirtschaftsWoche-Podcast „Chefgespräch“