Summer School ☀️: So gelingt der Einstieg in ein neues Geschäftsfeld
Das ist passiert
Lange haben Gesellschafter und Manager um eine Entscheidung gerungen: Nun hat der Laserspezialist Trumpf bekannt gegeben, seine Technologien künftig auch der Rüstungsindustrie zur Verfügung zu stellen – ausschließlich für Defensivwaffen. Auch der Automobil- und Industriezulieferer Schaeffler will in den Verteidigungssektor einsteigen. Der Konzern sei „dabei, neue Wachstumsfelder aufzubauen“, sagte Schaeffler-Vorstandschef Klaus Rosenfeld vor wenigen Tagen. Eines dieser Felder: Rüstung.
Das können Sie daraus lernen
Schaeffler und Trumpf sind nicht die ersten Unternehmen, die angesichts der sicherheitspolitischen Lage in Europa Rüstung als Wachstumsmarkt begreifen. Ob nun ein Einstieg in den Verteidigungssektor oder eine anderweitige Diversifizierung des Geschäfts: Einen solchen Schritt müssen sich die verantwortlichen Manager gut überlegen. Sind bestimmte Bedingungen nicht gegeben, kann der Versuch im Desaster enden.
1. Kompetenzen ordnen
Tim Latz und sein Team am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie arbeiten mit bis zu 20 Unternehmen gleichzeitig, die sich fragen, ob sie sich noch in attraktiven Märkten bewegen und wie sie sich umorientieren könnten. Zuallererst, rät Latz, sollten sich Geschäftsführerinnen und Vorstände fragen, welche Kompetenzen die vorhandenen Mitarbeiter haben – unabhängig von den bisherigen Produkten. Für Latz die Basis für eine „kompetenzbasierte Diversifikation“.
Viele Mittelständler seien seit Jahrzehnten „sehr erfolgreich in dem, was sie tun, teilweise mit den besten Kompetenzen und Technologien weltweit in ihrer Nische“. Oft allerdings sehr eingeschränkt in dem Anwendungsgebiet der Technologien, etwa ihren Gieß- oder Zerspanungsprozessen. „Das sind nicht immer die Kernthemen, die in aufstrebenden Märkten gefragt sind“, betont der Leiter der Abteilung Technologiemanagement. Ein Unternehmen aber, das sehr gut Glas verarbeitet, weil es Lampen produziert, könne dieses Glas wahrscheinlich auch in der Medizintechnik einsetzen.
Es muss also klar sein: Was von dem, was wir können, können wir übertragen?
2. Marktumfeld analysieren
Im besten Fall geht es den Firmen gut, mit denen Tim Latz zusammenarbeitet. Sie schreiben schwarze Zahlen und denken vorausschauend daran, ihr Portfolio zu erweitern. „Die sind nicht so kostengetrieben, müssen nicht zu schnellen Entscheidungen kommen“, sagt der Fraunhofer-Experte. Oft reagieren Unternehmen aber erst, wenn es ihnen schlecht geht. Ein Schwenk in ein neues Geschäftsfeld brauche Zeit, betont Latz. Die Firmen sollten das potenzielle Neugeschäft genau analysieren, bevor sie sich darauf einlassen.
Neben der Rüstung und der Medizintechnik seien Wasserstoff und Batteriespeicherung spannende Märkte, so Latz. Traditionelle Maschinen- und Anlagenbauer könnten sich die Batterie- und Wasserstoffwirtschaft anschauen – und sich fragen: Wie funktioniert die Brennstoffzellproduktion? Können wir einen Beitrag dazu leisten?
3. Partner suchen
Ein komplett neues Geschäftsmodell aufzubauen, ist ein Kraftakt. Und etwa in der Rüstungsindustrie kaum möglich, sagt Latz. Zu eingespielt, zu verschwiegen, zu sensibel sei die Branche. Die Anforderungen an die IT-Sicherheit und die Compliance seien viel höher als in anderen Sektoren. „Exportkontrollen, Vergaberecht, Sicherheitsprüfungen, all das gilt es zu bedenken.“ Er rät, sich dem Markt eher über Partnerschaften zu nähern.
Die wichtigsten Akteure wie Rheinmetall, Diehl oder Hensoldt seien nicht nur mit der Politik, sondern auch untereinander „extrem gut vernetzt“. Mit ihnen könnte man zusammenarbeiten, wenn man zum Beispiel Werke nicht mehr nutzt, wie derzeit Volkswagen.
Der Stahlkonzern Salzgitter gründete vor einigen Monaten eine Task Force Defence, um das Angebot für die Rüstungsindustrie zu bündeln. „Wir sind mit vergüteten Blechen für die Verteidigungsindustrie breit aufgestellt“, sagte Konzernchef Gunnar Groebler.