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Widerspruch Schleimer gefährden den Unternehmenserfolg

Schleimer gefährden den Erfolg ganzer Unternehmen. Doch manche Chefs scheinen immun gegen diese Spezies zu sein. Einige bevorzugen Ja-Sager ganz besonders, bestätigen Wissenschaftler.

Schleimer gefährden den Erfolg ganzer Unternehmen. Quelle: Getty Images

Auch nachts brennen in vielen Büros und Laboren von Samsung noch die Lichter, unter den Schreibtischen liegen die Schlafsäcke griffbereit – falls es wieder einmal nicht lohnt, noch nach Hause zu fahren. Der Grund? „Wenn ein Chef seinen Untergebenen eine eigentlich unmögliche Frist setzt, wagt niemand Nein zu sagen“, sagte ein ehemaliger Ingenieur der Zeitung „Korea Herald“. Samsungs militärisch gefärbte Firmenkultur ist legendär, sie verlangt absoluten Gehorsam und rigorose Unterordnung von ihren Mitarbeitern. Der Wirtschaftsprofessor Kim Ky-won von der Korea-National-Open-Universität geht noch einen Schritt weiter. Das Samsung-System gleiche einer Diktatur, sagt er. In der Praxis sieht das so aus: Niemand geht vor dem Chef nach Hause, Schikanen von Vorgesetzten werden klaglos hingenommen. Den Mitarbeitern wird eingetrichtert, das Unternehmen sei wie eine Familie und absolute Loyalität daher Pflicht. Das ist Teil der koreanischen Kultur. Und auch Teil des Problems, das bei Samsung im vergangenen Herbst in explodierenden Smartphones gipfelte. „Dieser Mangel an Feedback ist der größte Fehler hinter dem Desaster“, sagte der südkoreanische Ökonom Kim Sang-jo der Nachrichtenagentur AFP. Die Ingenieure hätten sich schlicht nicht getraut, dem Management mitzuteilen, dass sie mehr Zeit gebraucht hätten, um die Akkus zu testen. Ein Schweigen, das Samsung nach eigenen Angaben rund fünf Milliarden Euro kostete.

„Im asiatischen Raum machen wir häufig die Erfahrung, dass Mitarbeiter ihren Chef nicht kritisieren wollen“, sagt Thomas Flock. Der Psychologe berät Unternehmen seit über zehn Jahren zum Thema Feedbackkultur, darunter auch Kunden aus Fernost. Selbst in anonymen Fragebögen heißt es da oft: „Mein Chef ist großartig.“

Das ist in Deutschland anders. „Hier ist mangelnder Widerspruch kein nationales Phänomen“, sagt Flock. „Es kommt stark auf die jeweilige Unternehmenskultur an.“

So fällt das Nein sagen leichter

Doch das heißt nicht, dass es sich bei der Bundesrepublik um ein Land ohne Schleimer, Jasager und Schmeichler handelt. Auch hier ist die Unternehmenslandschaft vielerorts von Gehorsam und Patriarchentum geprägt. Das wiederum führt zu Mitarbeitern, die sich vor allem der eigenen Karriere und nicht dem Unternehmen verpflichtet fühlen. Die Entscheidungen aus taktischen Überlegungen fällen und mit ihrer angepassten Art Innovationen verhindern oder – im schlimmsten Fall – sogar für den Untergang des Unternehmens sorgen.

„Solche Mitarbeiter sind eine Gefahr“, sagt BWL-Professor Torsten Biemann von der Universität Mannheim. „Vor allem in den Abteilungen für Forschung und Entwicklung.“ Dort blockieren sie den Fortschritt, weil sie ausschließlich die Ideen des Vorgesetzten abnicken, anstatt eigene zu entwickeln. Sie schwärmen bei halb offener Tür von den Qualitäten des Chefs – immer in der Hoffnung, er hört das Lob und denkt bei der nächsten Beförderung an den Bewunderer. Was jedoch die gefährliche Folge hat, dass noch mehr Gleichgesinnte in der Führungsetage sitzen und über lauter gegenseitigem Bauchpinseln vergessen, sich selbst kritisch zu hinterfragen.

Lieber Loyalität als Selbstbewusstsein

Dabei brauchen Unternehmen gerade in Zeiten von Digitalisierung und wirtschaftspolitischer Neuordnung dringender denn je Querdenker und Aufrüttler, Alles-anders-Macher und Visionäre. Nur so kann sich der kreative Diskurs gegenüber einer Immer-weiter-so-Mentalität durchsetzen.

Doch sich als Chef gegen das Lob und für den Widerspruch zu entscheiden ist schwer genug. Diese Aufmüpfigkeit gar zu provozieren und Neinsager zu befördern fast unmöglich. Das zeigt auch eine Studie der Fernuniversität Hagen aus dem Jahr 2015. Darin untersuchte die Betriebswirtin Andrea Derler, was Führungskräfte von einem idealen Mitarbeiter erwarten. Das Ergebnis: „Die meisten der untersuchten Unternehmen bevorzugen angepasste Beschäftigte“, sagt die Forscherin. Die drei präferierten Eigenschaften waren Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität. Unerwünscht hingegen waren Selbstbewusstsein, Unbelehrbarkeit und Abweichung von Firmentrends.

„Besonders narzisstische Chefs scharen gerne Jasager um sich“, sagt Experte Biemann.

Diese Dinge können Manager von Diplomaten lernen

Davon gibt es leider viele. Studien zufolge sitzen Menschen mit einer narzisstischen oder psychopathischen Persönlichkeit etwa drei- bis viermal häufiger auf dem Chefsessel als im Bevölkerungsdurchschnitt. Solche Vorgesetzte halten sich für unantastbar, hinterfragen eigene Entscheidungen nicht und holen sich vor allem Mitarbeiter in ihr Team, die immer nur nicken oder sie noch in ihren Allmachtsfantasien bestärken. Berater Flock kennt Beispielfälle, bei denen die Jasager-Kultur fast zur Insolvenz geführt hätten: „Wenn immer nur unstrittige Informationen nach oben weitergegeben werden, entstehen existenzbedrohliche Fehleinschätzungen.“

So war es auch bei Thyssenkrupp. 2005 beschloss der damalige Chef Ekkehard Schulz den Bau zweier riesiger neuer Stahlwerke. Doch statt dem Unternehmen einen ordentlichen Gewinn einzubringen, entwickelte sich vor allem das Werk in Brasilien zur Katastrophe. Das Unternehmen musste Verluste in Milliardenhöhe verkraften. Was alles schieflief im Haus Thyssen, offenbarte sich für Schulz-Nachfolger Heinrich Hiesinger, als er die Baustelle in Brasilien besuchte. Dort wurde er dezent gefragt, ob man ihm das Projekt wie bisher beschreiben solle, oder ob er die Wahrheit hören wolle.

„Es wurde eine Kultur gepflegt, in der Abweichungen und Fehlentwicklungen lieber verschwiegen als korrigiert wurden“, sagt Hiesinger kurz nach seinem Amtsantritt.

So verscherzen sich Manager das Vertrauen ihrer Angestellten
Talk the Walk & Walk the Talk Ohne Vertrauen geht es nicht: Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht und Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können, müssen Mitarbeiter und Partner dem Management blind vertrauen können. Denn Glaubwürdigkeit wird Managern zugeschrieben, die nachvollziehbar den Nutzen des Unternehmens mit echter Wertschätzung für die Menschen verbinden. Das heißt Respekt und Augenhöhe, Sprechen und Handeln nach klaren Werten: Talk the Walk & Walk the Talk. Peter Wollmann, Programmdirektor bei der Zurich Insurance Company und Berater Frank Kühn erklären in „Leading international projects“, welche Bedeutung Vertrauen für Unternehmen heutzutage hat – und wie Top-Manager es zerstören. Quelle: Presse
Narzissmus im Management Narzissten haben einen desaströsen Einfluss auf die nächsten Organisationsebenen. Das erleben wir bei Führungskräften, die an bizarren Entscheidungen ihrer Vorgesetzten verzweifeln. Daran sind – aus Sicht des Narzissten – diese Führungskräfte natürlich selbst schuld. Deshalb vertraut der Narzisst am liebsten sich selbst. Dem zutiefst geprägten Narzissten gehen Sie am besten aus dem Weg. Er lohnt Ihre Annäherung nur, wenn Sie ihm huldigen. Das hilft aber dem Unternehmen nicht, also lassen Sie es. Sie riskieren nur das Vertrauen derer, für die es sich ehrlich lohnt. Quelle: Fotolia
Fehlende Offenheit und TransparenzVerschlossene Topmanager haben ein mehrfaches Problem. Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen-tieren sie umständlich, nebulös oder genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben auch Topmanager, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen. Wer das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen will, muss das Paradigma, dass Wissen Macht sei, umkehren und Transparenz schaffen. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation überhaupt verantwortlich handeln können. Quelle: Fotolia
Unklare Prinzipien und WerteUnklar formulierte oder unpersönlich gehaltene Werte und Prinzipien, die dem Topmanagement wichtig sind, führen zwangsläufig zu Rätselraten. Klar geäußerte persönliche Werte schaffen dagegen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar sind und ernstgenommen werden. Wenn auch der CEO beim Werksrundgang den Helm aufzieht, wird sichtbar, dass Sicherheit wichtig ist. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt, zeigt er, dass ihm Feedback wichtig ist. Für Manager bedeutet das: Sprechen Sie an, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Sagen Sie, mit welchen Motivationen und Interessen Sie die Dinge angehen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Quelle: Fotolia
Willkürliches VerhaltenMangelnde Disziplin beziehungsweise willkürliches Benehmen im Topmanagement ist ärgerlich: Verspätung zum Meeting oder Nichteinhaltung von Zusagen gehen gar nicht. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut. Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. Wenn Sie das als Top-Manager nicht eingehen wollen, lassen Sie die Finger von agilen Ansätzen.
DesinteresseMenschen beklagen oft mangelndes Interesse an ihnen und Ihrer Arbeit. Wie sollen sie Vertrauen in eine Führung aufbauen, der sie egal sind? Top-Manager müssen sich darüber klar sein, dass es die Mitarbeiter sind, die in den täglichen Kundensituationen das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Entwickeln Sie dies als eine ehrliche Überzeugung und schaffen Sie Gelegenheiten zum Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen. Quelle: Fotolia
Der Mitarbeiter als Kostenfaktor„Humankapital?“ Das mag positiv gemeint sein, kann aber schräg rüberkommen: Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden. Menschen wollen nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Hier ist das Top-Management gefragt: Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Materialverschwendung, schlechte Arbeitsbedingungen, schlecht vorbereitete Meetings, umständliche Prozesse) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich. Quelle: Fotolia

Dieses Phänomen hat der US-Psychologe Irving Janis schon in den Siebzigerjahren beschrieben. Das sogenannte Gruppendenken bezeichnet einen Prozess, in dem eigentlich intelligente Menschen ihre Meinung an die Vorstellung der anderen anpassen. Mit der Folge, dass am Ende eine schlechtere Entscheidung getroffen wird.

Diese Erfahrung musste auch die amerikanische Supermarktkette Walmart machen – das vielleicht hierarchischste Unternehmen der Welt. Mehr als zwei Millionen Mitarbeiter, wöchentlich 260 Millionen Kunden, 11 670 Filialen weltweit. Um einen solchen Riesen zu steuern, gab es jahrzehntelang nur eine Möglichkeit: Einige wenige entscheiden für viele andere. Was oben beschlossen wird, wird unten wiederspruchslos umgesetzt. Das mag auch die richtige Lösung gewesen sein, solange das Unternehmensziel darin bestand, immer neue Supermärkte zu eröffnen. Doch in Zeiten, in denen Walmart immer mehr Anteile an Konkurrenten wie Amazon verliert und sich neu erfinden muss, reicht das nicht mehr. Seit 2014 leitet mit Doug McMillon nun einer das Unternehmen, der ordentlich an dem starren Fundament wackelt. Er riss Hierarchieebenen ein und gab seinen Mitarbeitern mehr Verantwortung. Ob es funktioniert, ist noch nicht absehbar. Zuletzt sanken die Umsätze wieder.

Alles anders als bei allen anderen

Gore-Deutschlandchef Oskar Berger ist ihm in diesem Punkt gleich mehrere Schritte voraus. Denn in seinem Unternehmen gibt es keinerlei Hierarchien. Gab es auch nie. Denn das Unternehmen, das vor allem für sein wasserdichtes, atmungsaktives Gore-Tex-Gewebe bekannt ist, folgt keinen klassischen Regeln. Das zeigt sich schon in der Gründungsgeschichte.

Als Bill Gore Ende der Fünfzigerjahre seine Firma aufbaute, wollte er vor allem eins: Alles sollte anders sein als bei seinen bisherigen Arbeitgebern. Keine starren Hierarchien, keine ausufernde Bürokratie – denn die bedeuten für den Chemiker das Ende von Forscherdrang und Engagement der Mitarbeiter. Stattdessen sollte sein Unternehmen wie ein Labor aufgebaut sein. Eine geschützte kleine Einheit, in der jeder jeden kennt, sich vertraut und keine Angst davor hat, laut auszusprechen, wenn etwas nicht gut läuft. „Bei uns gibt es keine Schleimer“, sagt Oskar Berger. „Unsere Mitarbeiter sind sehr selbstbewusst.“

Wenn einem Mitarbeiter etwas nicht passt, teilt er ihm das persönlich mit. „Das musste ich zu Beginn meiner Zeit bei Gore als Führungskraft auch erst einmal lernen – bei uns gibt es in diesem Sinn keine Hierarchien oder dicke Türen, hinter denen man sich verstecken kann“, sagt er. Stattdessen hat heute jede Gore-Einheit maximal 250 Mitarbeiter. Chefs gibt es nicht, nur sogenannte Leader. Wer zu einem solchen ernannt wird, entscheiden die Mitarbeiter wesentlich mit.

Schlechter Chef? So werden Führungsschwächen zu Entwicklungschance für die Mitarbeiter

Doch wo findet Berger all diese selbstbestimmten Angestellten? Darauf achtet das Unternehmen schon im Bewerbungsgespräch. „Wir wollen unternehmerisch denkende Mitarbeiter“, sagt Berger. Er fragt nach schwierigen Situationen aus der Vergangenheit und wie die Person sie gelöst hat. Und zwar sie ganz allein. Nicht als Teil eines Teams oder gemeinsam mit dem Chef. „Das gibt einen guten Einblick, wie selbstständig jemand arbeitet und welche Rolle der Bewerber gespielt hat“, sagt Berger. So trennt sich die Spreu vom Schleimer.

Eine andere Möglichkeit, um dieser Falle zu entkommen, ist das Mehraugenprinzip in Bewerbungsgesprächen. „Viele Unternehmen erlauben es mittlerweile nicht mehr, dass der Chef alleine seine neuen Mitarbeiter aussucht“, sagt BWL-Professor Biemann. „Selbst in kleineren Firmen gibt es Auswahlgremien, um sich vor zu viel Homogenität zu schützen.“ Außerdem empfiehlt der Experte für Personalmanagement, bei der Zusammenstellung eines Teams vor allem darauf zu achten, dass die Mitglieder aus unterschiedlichen Fachrichtungen kommen. Um zu untermauern, dass der Wunsch nach Widerspruch nicht nur Gerede, sondern ernst gemeint ist, müssen Vorgesetzte handeln statt palavern. „Loben Sie unbequeme Querdenker öffentlich, stellen Sie ihnen gute Bewertungen aus und befördern Sie sie“, rät Biemann.

Das Problem mit der Gefolgschaft

Das klingt einleuchtend, ist aber im Unternehmensalltag selten. Vor ein paar Jahren haben die US-Wirtschaftswissenschaftler Chad Higgins und Timothy Judge in einer Studie mit 116 Studenten untersucht, welche Kandidaten im Vorstellungsgespräch die besten Aussichten auf einen Job haben. Das Ergebnis: Süßholzraspler wurden deutlich besser beurteilt als die Kandidaten, die nur von ihren eigenen Stärken schwärmten. Vor allem, wenn es um die Frage ging, ob der Kandidat in das Unternehmen passe, entschieden sich die Verantwortlichen deutlich häufiger für die Schleimer.

Klingt übel, ist aber menschlich.

Was passiert, wenn sich Jasagertum im Unternehmen ausbreitet, kann auch Roland Engehausen erzählen. Der 47-Jährige kam im Februar 2014 als einer von zwei gleichberechtigten Vorständen zur Krankenkasse IKK Südwest. Dort traf er auf Mitarbeiter, die ihm partout nicht widersprechen, geschweige denn den neuen Chef kritisieren wollten. Das Vermächtnis seines Vorgängers, der von seinen Mitarbeitern „persönliche Gefolgschaft“ verlangte. Mit der Folge, dass Engehausen Arbeitsaufträge gar nicht zu Ende formuliern konnte – schon fielen ihm seine Mitarbeiter ins Wort und versicherten ihm, dass sie es natürlich sofort erledigen. „Dies ging so nicht weiter“, sagt Engehausen. „Die Kollegen konnten ja noch gar nicht wissen, was ich genau von ihnen will.“

So fühlt sich Deutschlands Chefetage
hochgereckte Daumen Quelle: Fotolia
ein Manager schaut auf die Uhr Quelle: Fotolia
Dauernd erreichbar Quelle: Fotolia
Krank arbeiten Quelle: Fotolia
GesundheitsbewusstAn sich die Vorgesetzten jedoch gesundheitsbewusst. Die große Mehrheit, nämlich 86 Prozent, isst regelmäßig Obst, Gemüse und Fisch, 77 Prozent verzichten während der Woche auf Alkohol, 73 Prozent gehen regelmäßig zu Vorsorgeuntersuchungen und 65 Prozent zu Rundum-Gesundheitschecks. Auch raucht die Mehrheit nicht (64 Prozent) und immerhin 58 Prozent treiben zwei Mal oder öfter pro Woche Sport. Nur 22 Prozent sagen, dass sie wenig Zeit für körperliche Betätigung haben. "Lifestyle ist zum Healthstyle geworden, auch bei unseren Kunden erkenne ich, dass eine gesunde Lebensweise gerade bei Menschen, die hochrangige Posten besetzen, immer bedeutsamer wird", fasst Stein zusammen. Quelle: Fotolia
Quality-time Quelle: Fotolia
Glückliches Leben Quelle: Fotolia

Um diesen absurden Korpsgeist aufzubrechen, holte sich Engehausen Hilfe von außen und engagierte Markus Schmitt vom Eichenberg Institut. Der analysierte gemeinsam mit Engehausens Mitarbeitern dessen Führungsstil. Die Kritikpunkte wurden anonymisiert aufgeschrieben, das Ergebnis dem Chef präsentiert. Darin hieß es: „ungeduldig, schulmeisterlich, sprunghaft“, aber auch „sympathisch, entscheidungsfreudig, zielorientiert“. Anschließend äußerte sich Engehausen zu den Anmerkungen, vereinbarte mit seinen Mitarbeitern, wie sie zukünftig besser miteinander arbeiten könnten.

Dazu zählt auch, wie Widerspruch richtig funktioniert. „Ich will keine Abblocker“, sagt der IKK-Chef, „aber ich akzeptiere gut begründete Kritik und fördere die zunehmende Eigenverantwortung.“ Dass das neue System funktioniert, zeigte sich erst vor einigen Wochen, als es um das Motiv einer neuen Kampagne ging. Engehausen beharrte auf einer schützenden Hand als Visualisierung. Für die Marketingleiterin eine unpassende Idee, was sie gegenüber ihrem Chef auch deutlich aussprach. Nach leidenschaftlicher Diskussion überzeugte sie ihn, dass ein Herz-Motiv besser passt. Psychologe Flock findet: „Ziel ist es, dass auch kritisches Feedback zu geben irgendwann alltäglich wird.“ Und Experten wie er damit überflüssig werden. Oh nein, lieber Herr Flock, das wäre aber schade! Kleiner Scherz, hier wird nicht geschleimt.

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