Die Forschung gibt Senechal recht. Joachim Funke ist Professor für Allgemeine und Theoretische Psychologie an der Universität Heidelberg. Er untersucht seit Jahrzehnten, wann Menschen die besten Ideen haben. Kreativität, sagt Funke, sei unberechenbar. Ein paar Tage Schulung hier, ein paar Stunden Brainstorming dort, schon habe man ein paar neue Ideen – solche Konzepte funktionierten nicht: „Unternehmen müssen akzeptieren, dass sie Kreativität nicht erzwingen können. Sie können allenfalls die Gelegenheit dazu schaffen.“
Gelegenheit statt Garantie, Zufall statt Planung – auf den Fluren klassisch deutscher Ingenieurfirmen, vielfach gerühmt für ihre Detailversessenheit und Perfektion, klingt das zunächst einmal abschreckend. So wie beim schwäbischen Papiermaschinenhersteller Voith – bis der damalige Vorstandsvorsitzende Hermut Kormann 2005 verkündete: „Bei Voith wird keine Idee, von der wir überzeugt sind, mehr am Geld scheitern.“
Seitdem traut man sich am Hauptsitz in Heidenheim auch mal Dinge zu tun, die sich im Nachhinein womöglich als sinnlos erweisen. Deshalb lernen dort Auszubildende nicht nur programmieren und konstruieren, sondern sie gestalten auch Kunstprojekte – derzeit ein drei Meter langes U-Boot für eine Museumsausstellung. Dadurch sollen sie früh, aber spielerisch lernen, eigenständige und neue Einfälle zu entwickeln. Für Voith scheint sich die Offenheit auszuzahlen: Seit Jahren zählt der gut 150 Jahre alte Mittelständler zu den wichtigsten Patentanmeldern in Deutschland.
In Heidenheim weiß man: Damit Mitarbeiter Zeit für kreative Einfälle haben, brauchen sie Platz zur Entfaltung – sowohl in Hinblick auf den Ort als auch den Inhalt ihrer Tätigkeit. Wer jeden Tag von neun bis fünf auf die gleiche Wand starrt und jeden Arbeitsschritt vorgegeben bekommt, wird davon kaum zu geistigen Höhenflügen angeregt. Oft seien es ungeplante Ereignisse, die uns auf neue Gedanken bringen, sagt der Heidelberger Psychologe Joachim Funke: „Kreativität entsteht durch das Abweichen von festen Regeln.“
Auch der Automobilzulieferer Bosch schätzt daher die Normabweichung: Viele Beschäftigte können inzwischen arbeiten, wann und wo sie wollen. Denkt eine Ingenieurin am besten bei einem Spaziergang über ein Problem nach, kein Problem: Auch Spazierzeit kann Arbeitszeit sein. Die kalkulierte Büroflucht als Kreativitätsimpuls? Aber ja: Nicht immer ist gemeinsames Nachdenken zielführend.
Der Psychologe Marvin Dunnette von der Universität Minnesota ließ 1963 Mitarbeiter des Mischkonzerns 3M Brainstorming-Aufgaben lösen, teils in Vierergruppen, teils allein – und in fast allen Fällen lieferten die Einzelkämpfer bessere Ideen. Der Austausch mit Kollegen kann helfen. Die stille Arbeit aber zuweilen noch mehr.
Leider haben es Querdenker in Konzernstrukturen schwer. Die Wertekommission, eine Initiative für Führungskultur, stellte vor einigen Jahren fest: Rund 40 Prozent der Manager legen auf die Integrität ihrer Angestellten Wert, nur 2,2 Prozent auf deren Mut.
Der Darmstädter Pharmakonzern Merck will das ändern. Auch in der Hoffnung, dass sich eine Erfolgsgeschichte wie bei den Flüssigkristallen wiederholt. Für einen Konzern mit mehr als 50.000 Mitarbeitern weltweit und über 350 Jahren Tradition eine große Herausforderung. Deshalb setzt Merck auf große Worte – und ein neues Image: „Bahnbrechendes beginnt mit Neugier“, so der Slogan einer Markenkampagne. 2018 hat der Konzern ein mehrstufiges Programm entwickelt, um die Ideenproduktion der Beschäftigten anzuregen. Sie lernen jetzt, so viele Fragen wie möglich zu einem Problem zu stellen, bevor sie nach einer Lösung suchen. Sie knobeln jetzt an Rätselaufgaben und üben, sich von Kritik oder Widerständen nicht aus der Ruhe bringen zu lassen.
Entscheidend ist die Botschaft: Jede Idee ist willkommen, jedes Experiment ein Gewinn. Nicht immer münden sie in disruptiven Geschäftsmodellen, manchmal scheitern sie komplett. Aber Führungskräfte, so die Idee (!), brauchen vor allem Geduld – und die Gelassenheit, bei Rückschlägen weiterzumachen.
Für Manager, die auf Effizienz und Perfektion getrimmt wurden, ist das oft schwierig, sagt Nils Matthies, Leiter des Berliner Voith Innovation Labs. Zu seinem Job gehört es, Kollegen im Unternehmen innovative Arbeitsmethoden beizubringen. Er rät Managern, ihren Mitarbeitern einen Rahmen, aber keine Lösungen mehr vorzugeben. Aus: „Baut eine Maschine, die X Meter kürzer ist und schmalere Papierbahnen bearbeitet“, wird dann etwa: „Wir brauchen eine Maschine, die nur halb so teuer ist.“
Und dann? Lässt man die Mitarbeiter einfach mal machen ...
