Starberater bei McKinsey Das große Aufräumen beim schlauesten Unternehmen der Welt

Kunden werden anspruchsvoller, Konkurrenten selbstbewusster, Daten hat heute jeder, und die besten Absolventen arbeiten lieber woanders: McKinsey kämpft um seinen Vorsprung.

Markus Berger de Leon Quelle: Götz Schleser für WirtschaftsWoche

Wer verstehen will, wie die einflussreichste Beratung der Welt funktioniert, schaut ihr am besten bei der Arbeit zu. Zum Beispiel in München. Dort hat McKinsey in einer öden Seitenstraße eines öden Büroviertels nahe am Flughafen ein sogenanntes Capability Center eröffnet. Es simuliert das fast ganz echte Leben, es gibt eine Bankfiliale mit Geldautomaten aus Pappe, in einem Raum steht ein Roboter, der sich auseinandernehmen lässt. Und einen Weinladen gibt es auch.

In dem sitzen an diesem Abend rund 20 Kunden der Beratung, sie sind Anwälte und Banker, sie ahnen, dass sie ein Problem haben, aber sie kennen es nicht. Thomas Schumacher wird das gleich ändern.

Anzug und Krawatte des Beraters passen perfekt, was erwähnenswert ist, weil er es selbst erwähnt: „Ich trage oft Jeans, weil ich viel Zeit mit Digital Pure Playern verbringe“, sagt er. Das klingt wie eine Bemerkung nebenbei, aber in der Welt von McKinsey passiert wenig nebenbei. Da ist alles kalkuliert und darauf ausgerichtet, Kompetenz, Besserwissen, „Thought Leadership“ zu vermitteln. Und so wissen die Zuhörer schon nach Schumachers erstem Satz, dass er nah dran ist an der Hinterhofwelt, in der Endzwanziger mit Kapuzenpullis eifrig programmieren und zu Millionären werden.

Meilensteine von McKinsey

Eine Branche im Umbruch

Diese Welt, daran lässt Schumacher keinen Zweifel, bewegt sich rasend schnell auf die seiner Kunden zu, und wenn beide aufeinanderknallen, ist das kein Spaß. In der McKinsey-Sprache klingt das so: „Unser Core-Belief ist, dass die Digitalisierung nicht bloß in einer Garage in Berlin stattfindet. Welle um Welle disrupted sie immer mehr Geschäftsmodelle.“

So funktioniert die Welt der Berater, sie ist nie fertig, sie steckt voller radikaler Umbrüche und Bedrohungen, überall lauern Revolutionen und Optimierungsbedarf. Berater leben zu einem großen Teil davon, dass sie ihre Kunden erst aufschrecken und ihnen dann Rezepte gegen die Angst verkaufen. McKinsey hat die Methode perfektioniert.

So erkennen Sie gute Berater

Nun jedoch trifft der Wandel seine Verkünder, die Branche befindet sich im Umbruch, und der geht auch an McKinsey nicht vorbei. Die Ausnahmestellung des 1926 in Chicago gegründeten Ausnahmeunternehmens ist bedroht. Projekte, Studien und das legendäre Netzwerk ehemaliger Mitarbeiter haben die Beratung zum wohl einflussreichsten Unternehmen der Welt gemacht. McKinsey ist zugleich Taktgeber, Pulsmesser und Therapeut der hypernervösen globalen Unternehmenswelt. Die Frage ist nur: Wie lange noch?

"McKinsey kämpft"

Die lange reibungslos laufende Erfolgsmaschine muss sich neu ausrichten. Es reicht den Kunden nicht mehr, wenn hochintelligente Hochschulabsolventen einen Haufen Daten analysieren und daraus ein Konzept basteln. Die Unternehmen wissen und wollen mehr. McKinsey reagiert mit anderen Angeboten, anderen Projekten, anderen Mitarbeitern. Die Beratung erlebt den größten Umbruch seit Jahrzehnten. Sie muss sich radikal ändern und gleichzeitig ihren sorgsam gepflegten Markenkern bewahren. „McKinsey kommt“ hieß vor Jahren ein bieder-sozialkritisches Theaterstück. „McKinsey kämpft“ müsste es heute heißen.

Seit einiger Zeit melden sich Skeptiker zu Wort, die meinen, dass große Strategieberater die besten Zeiten hinter sich hätten. Zu ihnen zählt Clayton Christensen, einst selbst Berater und heute Professor an der Harvard Business School. Die gleichen Kräfte, die die Geschäftsmodelle der Stahlhersteller und Verlage durchgeschüttelt hätten, nähmen sich nun die Berater vor, so seine Diagnose. Neue Wettbewerber, geänderte Ansprüche und die überall und jederzeit verfügbaren Daten bedrohten die Branchengrößen.

Die würden zwar auch künftig gebraucht, ihr Mehrwert beschränke sich jedoch auf „komplexe, vernetzte Probleme über Industrien und Regionen hinweg“. Christensens Argument dafür: Manager könnten größere Kehrtwenden vor dem Aufsichtsrat besser vertreten, wenn ihr Urheber McKinsey heißt.

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