Wolfgang Kirsch war viele Jahre Geschäftsführer der MediaMarktSaturn Retail Group und arbeitet heute als Berater für Händler, Hersteller und Private-Equity-Unternehmen sowie als Senior Advisor bei der Unternehmensberatung McKinsey.
WirtschaftsWoche: Der Warenhauskonzern Galeria Karstadt Kaufhof will mal wieder mit einem neuen Konzept durchstarten. Was halten Sie davon?
Wolfgang Kirsch: Ich finde, dass die Strategie – oder das, was davon bekannt ist – durchaus charmant klingt, aber es besteht aus meiner Sicht die extreme Gefahr sich zu verzetteln.
Wie kommen Sie darauf?
Das fängt beim geplanten Umbau der Warenhäuser an. Unternehmenschef Miguel Müllenbach hat angekündigt, sich in den nächsten drei bis vier Jahren auf bis zu 60 Häuser zu konzentrieren, bei denen ein Komplettumbau ansteht. Das ist ein extrem lohnenswertes, aber aufwendiges Riesenprojekt: Die Umbaupläne bei Aldi Nord haben gezeigt, dass sowas selbst für hochprofitable Unternehmen ein schwieriges Unterfangen ist. Der Verbrauchermarktkette Real ist es nie gelungen, sein Markthallen-Konzept bundesweit auszurollen. Und beim Elektronikhändler MediaMarkt hat der 2014 begonnene Umbau viele Jahre gedauert und ist immer noch nicht abgeschlossen. Da wartet also extrem viel Arbeit auf das Galeria-Team.
Geplant ist, zusätzliche Services wie städtische Dienstleistungen, Reparaturangebote und gastronomische Angebote in die Häuser zu integrieren. Ein App soll alle Services vernetzen. Kann das funktionieren?
Schöne Idee, aber allein die App, die das alles verbinden soll, ist ein Projekt, das Jahre verschlingen kann, mit ungewissem Ausgang. Bislang sind alle lokalen Marktplatz-Ansätze mangels Kunden-Interesse gescheitert – nun auch noch die Stadtverwaltung mit anzubinden ist der Wahnsinn. Ich finde es sinnvoll, sich Shop-in-Shops und Partner ins Haus zu holen – wieso nicht beispielsweise günstig Flächen an Start-ups abtreten, die ständig wechselnde und innovative Produkte für ein junges Publikum auf die Fläche bringen. Aber man darf daraus keine administrative Hölle für die eigenen Leute machen – das bremst alles aus.
Nicht nur in den Häuser, auch im Onlinehandel steht bei Galeria ein Komplettumbau an. Die Logistik soll besser werden, ebenso die Kundenansprache im Shop. Wie groß ist die Aufgabe?
Das ist ein Mega-Projekt. Die Kernfrage lautet: Wozu sollen Kunden zu mir kommen? Und die Kernherausforderung: Das muss ich dann auch umsetzen. Wer Kunden von Amazon, Otto und Douglas zu sich locken möchte, der muss hier Jahre bis Jahrzehnte Rückstand aufholen. Da können am Ende Details entscheiden. Google hat mal ermittelt, dass nach 3,5 Sekunden Ladezeit mehr als die Hälfte der potenziellen Besucher das Interesse verloren hat und geht – so einen Shop zu erneuern ist ein Full-Time-Projekt und passiert nicht nebenbei. Zumal Galeria erst einmal die Grundlagen schaffen muss: Auch der beste Onlineshop hat keinen Erfolg, wenn die falschen Produkte angeboten werden.
Wie sollte sich das Sortiment denn ändern?
In den Läden gibt’s haufenweise Produkte, die ich in derselben Innenstadt bei einem anderen Händler deutlich besser finde – Consumer Electronics beispielsweise. Hier sollte man meiner Ansicht nach ausdünnen und sich auf die Bereiche fokussieren, in denen man wirklich Know-how hat. Unternehmen wie Ludwig Beck oder Breuninger machen im Grunde vor, wie man auch als großes Haus durchaus kompetent bei Themen wie Beauty und Mode mitspielen kann. Die H&M Tochter „And other Stories“ hat ein kleines, aber inspirierendes Sortiment. Jede Kundin und jeder Kunde kennt im Grunde irgendein kleines Geschäft mit einer toll kuratierten Auswahl. Diese Kuration sehe ich bei Galeria bislang kaum. Hier besteht aus meiner Sicht online wie in den Läden Verbesserungspotenzial.
Mal ganz konkret: Mit welchen Produkten könnte Galeria denn punkten?
Aktuell bietet galeria.de beispielsweise Angebote der Startups aus „Die Höhle der Löwen“ (DHDL) an – aber eben nur ein paar davon. Wieso baut man nicht darauf auf und präsentiert sich aufmerksamkeitsstark als Händler der DHDL-Startups. Das könnte zum Kern eines Trendsortiments werden, das es nirgendwo anders gibt. Die Produkte könnte das Unternehmen auch offline verkaufen. Das würde der Marke helfen und wäre ein Zeichen des Neuanfangs. Parallel könnte man dann Kategorie für Kategorie aufbauen, Kunden von sich überzeugen und Schritt für Schritt die Marke aufladen. Man sollte im Onlineshop aber nicht länger versuchen, mehr schlecht als recht den stationären Laden abzubilden – denn damit hat man automatisch schlechte Preise, eine zu kleine Auswahl und engt sich selbst beim Sortiment ein.
Galeria-Chef Müllenbach will sich online stärker auf Kunden konzentrieren, die vielleicht noch nicht so genau wissen, was sie kaufen möchten. Bratpfannen-Interessenten sollen sich dann digital vom „deutschlandweit besten Pfannenverkäufer“ beraten lassen können. Eine gute Idee?
Die operative Umsetzung ist extrem schwierig – wie stellt man beispielweise sicher, dass der Berater gerade keinen „realen“ Kunden hat? Aber die Frage ist auch: Will der Onlinekunde wirklich mit einem Berater im Warenhaus sprechen? Ich kann aus Erfahrung sagen – sowas funktioniert bestenfalls „mittelmäßig“, auf jeden Fall ist das kein Fokusthema für einen erfolgreichen Onlineshop.
Worauf kommt es dann an?
Wissen Sie, seit wann bei Karstadt das Thema Transformation schon diskutiert wird?
Seit zehn Jahren bestimmt.
Packen Sie ruhig noch ein paar Jahre drauf. Mindestens seit dem Jahr 2004 geht es um die Neuausrichtung des Unternehmens. Mitarbeiter, die so lange dabei sind, haben eine extreme Leidensfähigkeit unter Beweis gestellt – das ist aller Ehren wert. Aber sie brauchen nun neue Power, um diese nächste Transformation tatsächlich zum Erfolg zu tragen und sie müssen für den neuen Weg durch’s Feuer gehen. Dafür braucht es ein starkes Signal. Und dieses starke Signal ist aus meiner Sicht, die Verlagerung von Entscheidungsfreiheit in die Filialen: Kundennähe geht nur dezentral. Zwar müssen bestimmte Prozesse, die IT sowie der Großteil von Einkauf und Marketing zentral gesteuert werden, aber die Leute vor Ort sollten dafür verantwortlich sein, dass der Wunsch des einzelnen Kunden am Ende Vorfahrt hat – man braucht einen spürbar besseren Service. Herr Müllenbach betont ja selbst, dass Innenstädte individueller werden müssen – lokal gemanagte Häuser können hierzu einen Beitrag leisten. Sie müssen die Möglichkeit haben, im Zweifel kulant zu sein – alles liegenzulassen, wenn eine Kundin Hilfe braucht.
Glauben Sie, dass Galeria Karstadt Kaufhof das hinbekommt?
Es wird spannend sein zu sehen, wie sich die tatsächliche neue Strategie von den Ankündigungen Müllenbachs unterscheidet. Den Beschäftigten ist zu wünschen, dass es mit der Neuausrichtung der Häuser klappt. Nicht unbedingt als „lokales Forum“, „regionaler Magnet“ oder „Weltstadthaus“ – aber auf jeden Fall als ein toller Ort zum Einkaufen, eine Bereicherung für den Onlinehandel und die Innenstädte.
Mehr zum Thema: Die kriselnde Warenhauskette Galeria Karstadt Kaufhof darf mal wieder neu durchstarten. Vorstandschef Müllenbach erklärt, warum es ausgerechnet diesmal gelingen soll – und was das mit städtischen Ämtern zu tun hat.
