Boeing-Desaster: „Es war ein Fehler, Tage verstreichen zu lassen“
"Entschuldigung" ist nicht genug: Boeing-Chef Dave Calhoun verspricht Aufklärung nach dem Beinahe-Unglück bei seiner Airline.
Foto: Getty Images, BloombergEs gibt Zeiten, da gilt es, Gesicht zu zeigen – auch wenn dies kein einziges Problem löst. Boeing erlebt gerade solche Zeiten: Am vergangenen Freitag war das Rumpfteil einer Boeing 737-9 Max mitten im Flug herausgebrochen. Bei dem Unglück auf dem Weg von Portland nach Ontario (Kalifornien) kamen die 177 Menschen an Bord des Jets weitgehend mit dem Schrecken davon. Die Vertrauenskrise, die sich nun anbahnt, mindert dies allerdings kaum: Inzwischen haben sich die Hinweise auf weiterreichende Probleme verdichtet: Die betroffene Fluggesellschaft Alaska Airlines entdeckte ebenso wie die größere United Airlines bei mehreren Maschinen lose Befestigungsteile an den fraglichen Stellen.
Und so entschloss sich Boeing-Chef Dave Calhoun nun also, an die Öffentlichkeit zu treten. „Wir werden das zuallererst so angehen, dass wir unseren Fehler eingestehen“, sagte Calhoun vor der Belegschaft.
Doch kann solch ein Schuldeingeständnis von Spitzenmanagern eine Vertrauenskrise abwenden? Oder sie zumindest abmildern?
„Dave Calhoun hat wirklich gut reagiert“, sagt Susanne Müller-Zantop, Gründerin von CEO Positions, einer Kommunikationsberatung bei Zürich. Sie lobt, dass Calhoun Verantwortung für das Unglück übernommen hat und nicht versuchte, die Verantwortung für das Unglück zu personalisieren. Bei schlechten Nachrichten müsse der oder die CEO ran, da gebe es keine Zweifel. Auch das Timing sei richtig: Nicht zu schnell, denn dann wirke ein Manager leicht voreilig, aber auch nicht zu spät.
Für Dirk Schmitt, Experte für Krisenkommunikation, kam der Auftritt allerdings doch etwas zu spät: „Aus meiner Sicht war es ein Fehler, Tage verstreichen zu lassen, bis diese Reaktion vom CEO erfolgt ist“, sagt der Geschäftsführer von Rosenberg Strategic Communications aus Frankfurt am Main. „Die Kunden haben ein Recht darauf, sofort zu erfahren, was da los ist. Stellen Sie sich vor, Sie stehen am Flughafen und müssen in einen Flieger steigen, während diese Meldung Sie erreicht.“
Aus Angst schweigen, ist keine Lösung
Doch der Berater weiß auch: So einen Auftritt benötigt eine gründliche und gute Vorbereitung. Für das Unternehmen stehe viel auf dem Spiel. „Bei so einem Unfall prüfen zahlreiche Anwälte, ob es einen Anlass gibt, die Fluggesellschaft zu verklagen.“, warnt Schmitt. Und so zögern hier viele Manager die öffentliche Entschuldigung heraus. Ein Fehler, glaubt Schmitt – schließlich gehe es in einem ersten Statement gar nicht darum, die Schuldfrage zu klären, sondern, Empathie zu zeigen – auch, wenn im deutschen Wort „Entschuldigung“ die Schuldfrage gleich inbegriffen ist.
„Die Aufklärung eines Vorfalls kann sehr lange dauern“, räumt Dirk Schmitt ein – und verweist auf den Absturz einer Airbusmaschine von Kenya Airways im Jahre 2000, der erst drei Jahre später vollständig aufgeklärt wurde.
Sobald dem CEO wichtige Informationen allerdings vorliegen, gilt es, diese auch transparent zu machen. Erst recht bei Unternehmen wie Boeing, die schon zuvor an Vertrauen verloren haben: Bei zwei Abstürzen von Boeing-Maschinen in den Jahren 2018 und 2019 sind insgesamt 346 Toten ums Leben gekommen. Calhoun war zu der Zeit zwar im Aufsichtsrat, er führt das Unternehmen aber erst seit 2020.
Der Manager gab schon 2020 in einem Interview mit der New York Times zu: Es gebe mehr Probleme bei Boeing, „als ich gedacht hätte“. Müller-Zantop lobt diesen Kurs: „Calhoun hat sich angewöhnt, offener über Fehler zu sprechen. Klar, das ist einfach, wenn es die Fehler des Vorgängers sind. Aber er hat diesen Stil beibehalten und jetzt vieles richtig gemacht.“
Ex-VW-Chef Winterkorn als Negativ-Beispiel
Fatal sei es dagegen, Informationen zurückzuhalten – das komme früher oder später meist ans Licht. Als Beispiel, wie Manager es eher nicht machen sollten, fällt Schmitt als erstes Martin Winterkorns Rolle in der Dieselaffäre ein. Der Ex-VW-Chef hat bis heute wenig zur Aufklärung um die manipulierten Abgaswerte der eigenen Diesel-PKW beigetragen. Was er wie früh wusste, ist noch immer ungewiss; seine Entschuldigung kam jedenfalls zu spät und seinen Posten verlor er. Ein Verfahren aufgrund Verdacht von Marktmanipulation soll nun erneut gegen ihn aufgerollt werden.
Ein guter Chef, eine gute Chefin steht für Dinge gerade, auch wenn sie nicht in deren direkten Verantwortung liegen. „Als Mittelständler in der fünften Generation haben Manager häufig ein anderes Interesse daran, Verantwortung zu übernehmen, als jemand, der nur ein paar Jahre lang in einem Konzern ist und dann wechselt“, sagt Schmitt.
Doch nach einer Entschuldigung fängt die eigentliche Arbeit erst an: Jetzt gilt es, Investoren und Kunden zu beweisen, dass die Probleme lückenlos aufgearbeitet und gelöst werden. Auch im Falle Boeing müsse Calhoun die Fluggäste nun mitnehmen „auf die Reise der Verbesserung“, wie Müller-Zantop es ausdrückt. Das falle insbesondere älteren CEOs oft schwer. „Viele reparieren lieber was hinter verschlossenen Türen und treten erst dann an die Öffentlichkeit, wenn sie wieder gut dastehen.“ Der Reputation ihres Unternehmens tun sie damit keinen Gefallen.
Ob dies reicht oder auf die offenen Worte auch ein Rücktritt folgen muss, entscheiden letztlich Kunden und Investoren. Im Falle von Boeing zeigten sich Letztere noch recht zahm, beobachtet Susanne Müller-Zantop: „Der Aktienkurs hat kurz nachgegeben, aber das geht wieder in Ordnung.“ Ob die Fluggäste das auch so entspannt sehen? Vielflieger Schmitt ist da streng: „Ich will beim nächsten Flug nicht darüber nachdenken, ob ich Airbus oder Boeing nehme. Daher wäre es mir nur Recht, wenn in der Sache auch personelle Konsequenzen gezogen werden.“
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