Führungsstil : Auf kurzem Wege zur effektiven Entscheidungsfindung

Immer mehr Forschungsergebnisse deutet darauf hin: CEOs fällt es leichter, effektive Entscheidungen zu treffen, wenn sie sich auf eigene Erfahrungen oder Annahmen berufen, statt auf ausgiebige Analysen.

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Wie treffen CEOs gute Entscheidungen? In einer Zeit, in der Führungskräfte Zugang zu mehr Daten und ausgefeilten Analysewerkzeugen haben als je zuvor, besteht die zentrale Herausforderung darin, zu wissen, wie viele Informationen ausreichend sind und wie man sie nutzt, um gute Entscheidungen in Bezug auf Einstellungen, Produktentwicklung und Ressourcenzuweisung treffen zu können.

Wissenschaftler, die sich mit Entscheidungsfindung befassen, empfehlen CEOs und Managern seit langem, umfassende Informationen zu sammeln und zu analysieren, bevor sie eine Entscheidung treffen. Dieser Ratschlag beruht auf zwei Annahmen:

1. Mehr Informationen führen zu einem besseren Verständnis der anstehenden Entscheidung und der möglichen Folgen.
2. Sich auf das eigene Wissen zu verlassen, kann zu Voreingenommenheit führen.

Eine wachsende Zahl von Forschungsergebnissen zeigt jedoch, dass es für CEOs oft besser ist, mehr Vertrauen in die einfachen Faustregeln zu setzen, die als Heuristiken bekannt sind. Diese entspringen in der Regel der direkten Erfahrung einer Führungskraft, werden bewusst angewendet und führen häufig zu besseren Entscheidungsergebnissen.

Unsere jüngste Studie, die im Journal of Management Studies veröffentlicht wurde, deutet darauf hin, dass CEOs, die bei ihren Entscheidungen vermehrt auf Heuristiken zurückgreifen, die Entwicklung neuer Produkte in ihren Unternehmen beschleunigen und insgesamt eine höhere Leistung erzielen können. Eine weitere Studie von Christopher Bingham et al. im Strategic Entrepreneurship Journal deutet darauf hin, dass ein heuristischer Ansatz bei internationalen Expansionsentscheidungen zu einem höheren Umsatz- und Ertragswachstum führen kann.

Wann heuristische Verfahren Sinn ergeben

Die Forschung zeigt, dass Heuristiken unter drei Bedingungen am besten funktionieren:

• Wenn es sich um ein unübersichtliches Entscheidungsumfeld handelt. Unter diesen Umständen ist es eher unwahrscheinlich, dass mehr Informationen zu einem besseren Verständnis führen. Geht es beispielsweise darum, zu entscheiden, in welche Innnovationsprojekte investiert werden soll, und Führungskräfte auf Basis der geschätzten Marktgröße, der Durchführbarkeit oder des Zeitrahmens entscheiden, handelt es sich hierbei oft eher um subjektive Einschätzungen der jeweiligen Projektleiter als um objektive Fakten. In diesem Fall kann ein heuristischer Ansatz ein mögliches Unbehagen im Entscheidungsprozess heraus filtern. Die Forschung zeigt, dass einfache Faustregeln wie „investiere in die Projekte mit den meisten Vorteilen“ oder „investiere in das Projekt, welches das erfahrenste Teammitglied empfiehlt“ ebenso genau sein können und dabei die Entscheidungsfindung sogar beschleunigt wird.
• Wenn sich Entscheidungsträger in einem hochdynamischen Umfeld befinden. In diesem Fall sind Informationen schnell veraltet, was wiederum die Qualität der Entscheidung beeinträchtigen kann. Die einfache Regel „Konzentriere Dich auf Kunden, die in den vergangenen sechs Monaten bei uns eingekauft haben“ kann das künftige Kaufverhalten im Zweifel genauer vorhersagen als komplexe Modelle, die auf großen Mengen älterer Daten basieren.
• Wenn es schwierig ist, ausreichend Informationen zu beschaffen. Handelt es sich beispielsweise um eine Neueinstellung, kann es sehr unpraktisch oder kostspielig sein, umfassende Informationen über jeden potenziellen Bewerber einzuholen. Die Arbeitgeber müssen sich stattdessen auf einige wenige Informationen verlassen, zum Beispiel den Lebenslauf eines Bewerbers und den ersten Eindruck während eines Vorstellungsgesprächs.Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es sich in solchen Situationen eher lohnt, sich auf seine eigene Erfahrung zu verlassen, anstatt auf die Analyse detaillierter Informationen aus dem Bewerbungsgespräch. Wenn Führungskräfte einen Bewerber für eine Stelle in Betracht ziehen, könnten sie sich beispielsweise drei einfache Fragen stellen: Verfügt der Bewerber über außergewöhnliche Fähigkeiten? Bin ich von seinem Werdegang beeindruckt? Und hat er das Potential, die Leistung innerhalb des Teams anzuheben? Wenn alle drei Fragen mit „Ja“ beantwortet werden können, ist der Bewerber für die Stelle geeignet. Wichtig ist jedoch, dass sich derartige Annahmen auf leistungsbezogene Kriterien stützen ohne einzelne Personen unbeabsichtigt zu diskriminieren oder soziale Vorurteile zu verstärken.

Kurz gesagt, Heuristiken funktionieren dann am besten, wenn es begrenzte, sich schnell verändernde oder undurchsichtige Informationen als Grundlage gibt.

Wie Heuristiken die Denkweise vereinfachen

Um zu verstehen, wie das Ganze in der Praxis aussieht, betrachten wir das Beispiel Produktentwicklung anhand von vier grundlegenden Fragen:

• Auf welche Möglichkeiten sollten wir uns bei der Entwicklung neuer Produkte konzentrieren? Eine umfassende Entscheidungsfindung in dieser Hinsicht würde bedeuten, die Entwicklungsteams anzuweisen, eine Vielzahl von Marktsegmenten und Technologien zu analysieren, um die vielversprechendsten Chancen zu ermitteln. Alternativ können CEOs sich auf Ermessensentscheidungen berufen und sich beispielsweise auf bestimmte Kundentypen („entwickle nur Produkte für Endkunden“) oder bestimmte Produkttypen („entwickle nur Softwareprodukte“) konzentrieren. Solche Heuristiken ermöglichen einen engeren Fokus für die Entwicklung neuer Produkte und erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, innovativere Ideen zu entwickeln. CEOs können ebenso nach eigenem Ermessen die Anzahl der parallellaufenden Projekte begrenzen, um sicherzustellen, dass für jedes Projekt genügend Ressourcen zur Verfügung stehen.
• Wie wählen wir zwischen konkurrierenden Projekten aus? Heuristische Verfahren können CEOs dabei helfen, den geeignetsten Projekten innerhalb eines Suchbereichs zu identifizieren. Dabei bestimmen unterschiedliche Faktoren die Umsetzungskraft eines neuen Projekts, wie zum Beispiel die künftige Rentabilität, das Risiko, der Produktvorteil, die Durchführbarkeit, die Marktgröße, der Wettbewerb und die Rückflussdauer. Bei einer umfassenden Entscheidungsfindung analysieren und gewichten CEOs jeden dieser Faktoren sorgfältig. Einfache Verfahren sind jedoch oft schneller und effektiver, wenn es darum geht, zu entscheiden, welche Projekte vorangetrieben und welche fallen gelassen werden sollen. So könnten Führungskräfte beispielsweise jedem Projekt positive und negative Punkte (+1 /-1) zuweisen, diese Punkte zusammenzählen und das Projekt mit dem höchsten Gesamtwert auswählen. Oder sie bedienen sich der Methode „Eliminierung nach Aspekten“ und streichen alle Projekte, die bei selbst gewählten, wesentlichen Faktoren, schlecht abschneiden. Forschungsergebnisse bezeugen, dass derartige Methoden genauere Prognosen darüber abliefern, welche Projekte scheitern und welche erfolgreich sein werden.

• Welches ist das richtige Tempo bei der Entwicklung neuer Produkte? Erfahrungswerte können CEOs und Managern dabei helfen, ein Gefühl für den Rhythmus und das Tempo der Entwicklung neuer Produkte zu entwickeln. Apple beispielsweise verfolgt die einfache Faustregel: „Alle 24 Monate eine neue Version des iPhone herausbringen“. Dieses Verfahren vermittelt ein vorhersehbares Gefühl der Dringlichkeit, erleichtert die Integration externer Lieferanten sowieso den Übergang der Mitarbeiter von einem Projekt zum nächsten. In ähnlicher Weise legen einige CEOs die Regel fest, dass alle neuen Produktprojekte innerhalb von 18 Monaten abgeschlossen sein müssen, um einen gleichmäßigen Rhythmus und ein gleichmäßiges Tempo zu gewährleisten. Andere CEOs geben die Bedingung vor, dass neue Produktvorstellungen im Geschäftskundenbereich mit den Veröffentlichungszyklen der Kunden synchronisiert werden müssen. Das zwingt die Entwicklungsteams dazu, ihren Projektumfang zu reduzieren, um Projekte innerhalb der Kundenfristen liefern zu können.
• Wie können wir Effizienz und Flexibilität in Einklang bringen? Entwicklungsabteilungen wird vorgegeben, effizient sein zu müssen (das heißt: Prozesse rationalisieren, um Produkte unter Zeit- und Ressourcenbeschränkungen zu liefern). Gleichzeitig sollten sie die Flexibilität wahren, um zu erforschen und zu experimentieren. Dabei geht die Konzentration auf das eine oft zu Lasten des anderen. Heuristiken können dabei helfen, diesen Kompromiss wirksam auszugleichen. 3M verwendet beispielsweise die berühmte Faustregel, dass alle Entwickler 15 Prozent ihrer Zeit mit Projekten verbringen können, die auf ihren eigenen Ideen basieren.

Diese einfache Regel schafft ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Flexibilität, denn sie definiert einerseits eine Zeit für unabhängige Untersuchungen und hält andererseits dazu an, Ressourcen effektiv zu verwalten. In ähnlicher Weise können Führungskräfte festlegen, dass eine bestimmte Anzahl von Projekten ein hohes Maß an Experimentierfreudigkeit aufweisen muss (zum Beispiel „ein Fünftel aller Projekte sollte radikal innovativ sein“). Oder sie können die Mittel, die jedes Jahr für völlig neuartige Projekte bereitgestellt werden, begrenzen („Zehn Prozent des Budgets sind für neuartige Ideen reserviert“). Die Forschung hat gezeigt, dass solche einfachen Regeln Unternehmen dazu befähigen, trotz begrenzter Ressourcen hoch innovative Produkte zu entwickeln.

So finden Sie Zeit fürs Wesentliche

Fokussieren

Wie können Sie in Ihrem aktuellen Job den größten Nutzen erbringen? Wovon profitiert Ihr Arbeitgeber oder Ihre Kunden am meisten? Schreiben Sie maximal drei Dinge auf.

Eliminieren

Betrachten Sie Ihre sonstigen Aufgaben. Was davon lässt sich aufschieben, delegieren oder streichen? Die gesparten Stunden stecken Sie in die wichtigen Aufgaben – und erledigen die richtig gut.

Ignorieren

Ihr Chef wird Ihnen weiterhin mehr Arbeit geben als sinnvoll ist – es sei denn, Sie ziehen eine Grenze. Ohne ein ebenso regelmäßiges wie gut begründetes Nein werden Sie immer nur mittelmäßige Arbeit abliefern.

Damit die Qualität nicht darunter leidet, schnelle Entscheidungen treffen zu wollen, sollten folgenden Maßnahmen berücksichtigt werden:

Verwenden Sie heuristische Methoden im richtigen Kontext. Während sich heuristische Verfahren in einem stark von Störungen geprägten und dynamischen Umfeld, in dem Informationen nur schwer zu beschaffen sind, als wirksam erweisen, ist eine umfassende Urteilsbildung in einem stabilen Umfeld, in dem große Mengen an objektiven Informationen leicht verfügbar sind, effektiver. Führungskräfte sollten daher ihren Entscheidungsstil an die Merkmale ihres Umfelds anpassen.

Muss entschieden werden, welche Unternehmen auf reifen Märkten übernommen werden sollen, kann eine umfassende Entscheidungsfindung effektiv sein – denn objektive Informationen über Übernahmeziele sind leicht verfügbar. Handelt es sich hingegen um Unternehmen in hochdynamischen Märkten, die eine rasche technologische Entwicklung durchlaufen, können sich heuristische Verfahren als effektiver erweisen. Denn mehr Informationen führen nicht zwingend zu besseren Vorhersagen über den Wert eines Zielunternehmens.

Entwickeln und verfeinern Sie Ihre eigenen Regeln. Wirksame Ansätze für Heuristiken sind nicht willkürlich – sie basieren oft auf sorgfältigen Überlegungen und ein Verständnis über schwierige Geschäftsprobleme. Annahmen sind dann zuverlässig, wenn kausale Zusammenhänge entstehen. CEOs sollten sich daher Raum für sorgfältige Überlegungen reservieren.

Die Entwicklung eigener Annahmen ist von entscheidender Bedeutung. Erkenntnisse, die auf den Erfahrungen anderer basieren, lassen sich möglicherweise nicht so einfach auf andere Kontexte übertragen. Untersuchungen haben gezeigt, dass einfache Regeln auch über die Zeit komplexer und effektiver werden können. Für die internationale Expansion eines Zulieferers der pharmazeutischen Industrie lautet eine Faustregel zum Beispiel zunächst, „in Länder zu gehen, in denen es viele Pharmaunternehmen gibt“. Die Erweiterung dessen besagt „in Länder zu gehen, in denen es viele Pharmaunternehmen gibt und in denen sich der Hauptsitz eines großen Pharmaunternehmens befindet“.

Mit anderen Worten: Teilen Sie die Geschichte hinter Ihren Annahmen und erklären Sie sie. Die von den Geschäftsführern entwickelten Faustregeln dienen vielen Mitgliedern einer Organisation als Entscheidungshilfe. Sie selbst wenden Regeln an, die beispielsweise festlegen, welche internationalen Märkte von Interesse sein könnten oder welche Entwicklungsprojekte verfolgt werden sollen. Derartige Regeln sind allerdings von Natur aus sehr kurz und einfach gehalten und vermitteln nicht zwingend die ihnen zugrunde liegende Logik. Den Kontext zu erklären, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeiter an die Regeln erinnern und sie auch anwenden.

Die jüngsten Fortschritte in der Datenanalyse – und der darauf basierende Erfolg vieler Unternehmen – lassen vermuten, dass die Analyse großer Informationsmengen mit Hilfe komplexer Algorithmen der effektivste Weg zur Entscheidungsfindung sein kann. Viele Managemententscheidungen müssen jedoch in einem turbulenten und dynamischen Umfeld getroffen werden, in dem es schwierig sein kann, qualitativ hochwertige Informationen zu erhalten und zu bewerten.

In solchen Umgebungen können einfache Faustregeln zu schnelleren und besseren Entscheidungen führen als komplexe Analysen. Daher ermutigen wir CEOs und Manager dazu, den Wert von so genannten Heuristiken zu verstehen und zu lernen, wie man sie als ergänzend zur gründlichen Informationsbeschaffung und -analyse bei der Entscheidungsfindung einsetzt.

Übersetzung: Eva-Maria Chapuy

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