Führungsqualität: Ein Plädoyer für mehr Leidenschaft in Unternehmen
Der Manager von morgen braucht vor allem Leidenschaft für seinen Job.
Foto: Getty ImagesEine schlechte Unternehmenskultur macht Mitarbeiter unzufrieden. Sie kündigen schneller und werden häufiger krank. Das zeigt der aktuelle Fehlzeitenreport der Krankenversicherung AOK. Doch was macht gute Unternehmenskultur eigentlich aus? Darauf hat der Bericht eine Antwort: Transparenz, Mitbestimmung, Rückhalt, Kommunikation, Wertschätzung und Sozialleistungen, die über das Nötige hinaus gehen. Diese Dinge zu gewährleisten und vorzuleben, ist Aufgabe der Führungskräfte. Und zwar vom CEO bis runter zum Abteilungs- oder Teamleiter.
Unternehmenskultur hängt auch von der Führungskultur ab, das ist klar. Die Frage, was einen guten Chef oder eine gute Chefin eigentlich auszeichnet, bleibt.
Auf den Charakter kommt es an
Die Antworten auf diese Frage sind vielfältig: Der US-Forscher und Unternehmensberater Fred Kiel sagt, Führungskräfte brauchen Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Empathie und Versöhnlichkeit - kurz: einen guten Charakter. Managementberater Reinhard K. Sprenger schreibt: Gute Führungskräfte haben Anstand. Personalexperte Thomas Sattelberger ist überzeugt, dass es ohne mutige Querdenker in den Führungsetagen nicht lange gut gehen wird mit der Innovationskraft deutscher Unternehmen.
Von einem MBA-Abschluss, dem Ingenieursstudium oder der Promotion in Jura spricht dagegen niemand.
Führungsqualitäten hängen nach Meinung der Experten also nicht von einer bestimmten Erwerbsbiografie ab. Schaut man jedoch in die Führungsriegen der deutschen Unternehmen, findet man vielerorts den Norm-Chef: Ingenieur, Wirtschaftswissenschaftler oder Jurist, gerne promoviert, häufig über Jahrzehnte im Konzern hochgedient. Und natürlich männlich.
Das Phänomen beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Dax-Konzerne und vergleichbare Global Player - auch im Mittelstand finden sich klassische Manager-Biografien:
So ist Heinz-Walter Große, Chef des Pharma- und Medizinbedarfsunternehmens B. Braun Melsungen AG, promovierter Betriebswirt. Der CEO der im MDax gelisteten Aareal Bank, Hermann Josef Merkens, hat an der Fachhochschule für Wirtschaft in Berlin seinen Diplom-Kaufmann gemacht. Die VEMAG Maschinenbau GmbH aus Verden in Niedersachsen wird von einem Diplom-Wirtschaftsingenieur geführt und bei dem Technologieunternehmen LPKF Laser & Electronics ist der CEO ein studierter Maschinenbauer und Wirtschaftswissenschaftler mit Doktortitel. Um nur eine kleine Auswahl zu nennen.
Germanisten, Ostasienwissenschaftler oder Sozialpädagogen werden offenbar alles - nur nicht Chef. "Ich denke, es ist ein deutsches Problem, dass man häufig auf bestimmte Karrierewege fixiert ist. In den USA und Großbritannien zum Beispiel ist man deutlich aufgeschlossener", sagt Nico Rose, Head of Employer Brand Management beim Medienkonzern Bertelsmann. Sein Arbeitgeber startet im April kommenden Jahres ein 20-monatiges Trainee-Programm speziell für Geistes- und Sozialwissenschaftler, die eine Management-Karriere im Konzern beginnen wollen.
"Bei den großen Unternehmensberatungen hat man Exotenprogramme für Geisteswissenschaftler. Auch bei anderen Unternehmen gibt es Traineeprogramme für BWLer, Ingenieure und alle anderen", erzählt Rose. Im Seminar für alle anderen säße dann allerdings der ITler neben dem Altphilologen. Gerade letzterer könnte ein großartiger Gewinn für das Unternehmen sein, auch wenn sich zunächst alle auf den IT-Experten stürzen werden. Denn: "Wer Altgriechisch studiert, tut das vermutlich nicht wegen der Karriereaussichten, sondern aus Leidenschaft. Und wer sich für die Leidenschaft entscheidet, der trifft vielleicht auch im Job andere Entscheidungen als jemand, der vorrangig auf Effizienz aus ist", sagt Rose.
Keine Verantwortung übernehmen oder abgeben
Eine Studie zeigt: Bei deutschen Chefs lassen viele Führungsqualitäten zu wünschen übrig. Was Verantwortung betrifft, gibt es zwei negative Extreme: Während manche Schwierigkeiten damit haben, Probleme offen anzusprechen und einen ehrlichen Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, geben andere sehr ungern Verantwortung ab. Beide Verhaltensweisen können Mitarbeiter abschrecken. Alle Herausforderungen allein in Angriff zu nehmen, nützt Chefs und dem Rest des Unternehmens ebenso wenig, wie sich von jeglicher Verantwortung frei zu machen. Nur wer Verantwortung für unternehmensinterne Maßnahmen übernimmt und seine Entscheidungen sinnvoll begründen kann, wird Verständnis seiner Mitarbeiter für sein Handeln bekommen.
Weil moderne Mitarbeiter mehr Freiraum fordern und mitbestimmen wollen, muss auch mehr Verantwortung für den Unternehmenserfolg von Seiten der Mitarbeiter möglich sein. Trotz allem gilt: Die Hauptverantwortung trägt der Chef.
Quelle: Studie Deutschland führt?! - Information Factory
Methode: Im Rahmen der Studie wurden von März bis Juli 2015 bundesweit insgesamt 1952 Personen über alle Branchen hinweg befragt. 1095 Angestellte ohne Führungsverantwortung, 640 Führungskräfte und 217 Human Resources-Mitarbeiter.
Foto: FotoliaFehlende soziale Kompetenz, mangelnde Motivationsfähigkeit
Kompetenz und ein großes Fachwissen reichen als Führungskraft noch lange nicht aus. Fast nichts ist für Mitarbeiter schlimmer als ein Chef, der seine Begeisterung für Projekte, Erfolge und Ziele nicht weitergeben kann. Wer regelmäßig cholerisch wird und seine Mitarbeiter mit Beschimpfungen zurechtweist, läuft Gefahr, sich von einigen Angestellten verabschieden zu müssen.
Ein guter Chef setzt nicht auf Zuckerbrot und Peitsche als kontrollierte Führungsstrategie sondern mobilisiert seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel. Immerhin drei Viertel der Führungskräfte ist nach eigenen Angaben von diesem Ratschlag überzeugt. Sie behaupten mit Begeisterung über das zu sprechen, was sie erreicht haben und in Zukunft erreichen wollen. Diese Begeisterung nehmen jedoch nur 36 Prozent der Mitarbeiter auch wahr.
Foto: FotoliaKein offenes Ohr für Mitarbeiter
Wie aus der Befragung von rund 2000 Teilnehmern hervorgeht, wünschen sich Mitarbeiter neben sozialer Kompetenz und der Fähigkeit zur Motivation vor allem kommunikative Kompetenzen zur Teamförderung.
Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegen Welten: Nicht einmal die Hälfte (42 Prozent) der Mitarbeiter gibt an, dass Führungskräfte einen offenen und ehrlichen Dialog suchen. Das steht im Kontrast zur Aussage der Chefs, von denen ganze 93 Prozent überzeugt sind, stets ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.
Sich zurückziehen, kein Feedback geben
Chefs, die sich aus dem Team zurückziehen und kaum noch blicken lassen, sind nicht gerne gesehen. Der Rückzug der Führungskraft fördert auch den Rückzug der Angestellten, die von nun an die Schonhaltung einnehmen. Unbeteiligte Chefs sind ein schlechtes Vorbild. Sie wirken demotivierend und machen so unproduktiv.
Gerade mal ein Viertel der Mitarbeiter gibt an, regelmäßig Feedback von ihrer Führungskraft zu erhalten (25 Prozent). Noch bedenklicher: Fast die Hälfte (46 Prozent) gibt an, keinerlei Feedback zu erhalten. In Abteilungen, die sich im Vergleich zu anderen als weniger erfolgreich einstufen, sind es sogar 70 Prozent der befragten Mitarbeiter. Auch hier klafft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung eine Lücke: 74 Prozent der Führungskräfte sind davon überzeugt, regelmäßig Rückmeldung zur Leistung zu geben.
So geht es besser: Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein, zeigen Sie Anerkennung, Lob und Wertschätzung. Ein ausführliches Feedbackgespräch zeigt der Führungskraft die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild, ermöglicht eine Standortbestimmung und bietet eine gute Basis für die Weiterentwicklung der Führungsleistung.
Unwirksame Zusammenarbeit
Ein schlechtes Arbeitsklima ist Kündigungsgrund Nummer eins. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Unternehmensberatung Hay Group in Zusammenarbeit mit StepStone. Wer unfruchtbar zusammenarbeitet, riskiert mittel- bis langfristig eine schlechte Unternehmensperformance. 90 Prozent der Führungskräfte geben zwar an, wirkungsvoll mit ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Auf der Mitarbeiterseite sehen das jedoch nur 43 Prozent so. Noch schlechtere Erfahrungen haben Angestellte aus weniger erfolgreichen Abteilungen gemacht. Hier geben nur 18 Prozent der Befragten an, effektiv mit ihren Chefs zusammenzuarbeiten.
Da Menschen soziale Wesen sind, ist ein "Wir-Gefühl" besonders wohltuend. Wo Zusammenarbeit wichtig ist, bildet sie den Wesensgrund wirksamer Führung und legt die Basis für den Unternehmenserfolg.
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?
Führungsexperten sind sich einig: Zu strenge Kontrollmechanismen tragen wesentlich zu einer angespannten Arbeitsatmosphäre bei. Chefs, die moralischen Druck ausüben oder das Vertrauen ihrer Angestellten offensiv einklagen, sollten ihre Führungsstrategie schnellstens überdenken. Denn zu hohe Kontrollmaßnahmen wirken einschüchternd und mindern offene Kommunikation und die Mitarbeitermotivation.
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Ziele werden nicht klar definiert
Vielen Chefs fehlt es an der Fähigkeit, Ziele nicht nur für die oberen Etagen, sondern auch für die Mitarbeiter zu definieren. Zwar stellen 89 Prozent der Führungskräfte an sich selbst die Anforderung, Unternehmensziele zu kommunizieren, doch nur bei 38 Prozent der Mitarbeiter kommen diese auch an. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht im Dunklen, vor allem dann nicht, wenn es um unpopuläre Entscheidungen geht. Das beugt Unverständnis und Unmut vor.
Foto: FotoliaSpaß am Job bremsen
Besorgniserregend ist ein Chef, der seinen Mitarbeitern die Freude an der Arbeit raubt. Laut Studie scheint dies eine gängige Praxis zu sein, denn gerade einmal 45 Prozent der Mitarbeiter geben an, Freude an ihrem Job zu haben. Eine traurige Erkenntnis. Demgegenüber stehen knapp drei Viertel (73 Prozent) der Führungskräfte, die betonen, Spaß an ihrer derzeitigen Arbeit zu haben.
Entsprechend der hohen Zustimmung zur Führungsrolle ist Führung also keine undankbare Aufgabe, mit der nur Anstrengung verbunden ist. Im Gegenteil: Führen motiviert und kann die Zufriedenheit erhöhen. Vielleicht werden aber auch vor allem motivierte Mitarbeiter Führungskraft? Nutzen Sie diese Erkenntnis als Chef und stecken Sie Mitarbeiter mit Ihrer Freude an, anstatt nur an Ihren eigenen Spaß zu denken.
Foto: FotoliaNur aus der Unternehmerperspektive denken
Führungskräfte, die alles nur aus Unternehmersicht betrachten, werden blind. Denn aus dieser Perspektive übersehen sie häufig die Tatsache, dass sie Projekte ohne ihre Teams und Experten nicht meistern können. Eine gelungene Führungsbeziehung entsteht dann, wenn sowohl Mitarbeiter als auch Chefs ihre eigenen Bedürfnisse und Motivationen ab und an in den Hintergrund stellen, gemeinsam Verantwortung übernehmen und so „das große Ganze“ im Blick behalten.
Foto: FotoliaLeidenschaft klingt ganz nach einer der von Kiel, Sattelberger und Sprenger genannten Charaktereigenschaften des Chefs von morgen: Herzblut statt BWL-Diplom. Rechnen zu können, schadet allerdings nicht, wie Julia Jäkel, studierte Historikerin und CEO des Verlagshauses Gruner + Jahr sagt: "Muss man als guter Manager BWL studiert haben? Ich bin sicher: nein. Man muss analytisch denken, Dinge kritisch hinterfragen – und das lernt man in einer Geisteswissenschaft vielleicht sogar besser." Auch sie benutzt das L-Wort: "Und dann muss man in allem, was man tut – Studium wie Beruf –, richtig gut sein, es mit Leidenschaft betreiben. Eine gewisse Freude am Umgang mit Zahlen gehört natürlich auch dazu."
Sich durchbeißen zahlt sich aus
Bernd Reichart, Geschäftsführer des Fernsehsenders Vox, hat Sportwissenschaften und Englisch auf Lehramt studiert. "Mir hat auf jeden Fall sehr geholfen, dass mir damals die Position in der Finanzkommunikation zugetraut wurde, obwohl ich kein klassischer BWLer war", sagt er. "Bewiesen zu haben, mich auch weit abseits meiner ursprünglich erlernten Kompetenzen zu wagen, bereit zu sein schnell dazuzulernen und in der Lage sein, einen guten Job auf neuem Terrain zu machen, hat mir mit Sicherheit auch bei meiner weiteren Karriere geholfen." Anpassungsfähigkeit - Phrase des Jahres 2016 - ist eben auch eine wichtige Führungsqualität.
Zugegeben - ein Verlagshaus oder ein Fernsehsender sind etwas anderes als ein Maschinenbauer. In der Medienbranche wird einiges weniger streng und traditionell gehandhabt. Wer in der Führungsriege eines Autoteilezulieferers sitzt, darf ruhig Ingenieur sein. Oder KfZ-Mechaniker. Fachkenntnis schadet nie.
Doch ohne Leidenschaft funktioniert trotz aller Fachkenntnis nichts. Das ist auch Kernthese in Tim Leberechts Buch „Business-Romantiker - Warum Leidenschaft die beste Qualifikation für Manager ist". Im Interview mit der WirtschaftsWoche sagte er, es sei Zeit, das Bild des abgebrühten, pragmatischen Managers infrage zu stellen. Natürlich gehe es immer auch um Profit, aber erfolgreiche Unternehmen wie Tesla oder auch Virgin würde es ohne die Leidenschaft der CEOs und Gründer niemals geben. Er plädiert für mehr Leidenschaft, Sehnsucht, Abenteuerlust und Verspieltheit in der Wirtschaft. Ohne diese Eigenschaften werde nur der Status quo erhalten, echte Fortschritte gebe es so nicht.
Schon klar: Sorgfalt, Genauigkeit, Rationalität und Besonnenheit - quasi die deutschen Ingenieurstugenden - beißen sich manchmal mit der Leidenschaft. Und ein leidenschaftlicher Kopf sieht vielleicht nicht immer ein, dass er sich mit einer geliebten Idee verrannt hat. Siehe Amazon-Chef Jeff Bezos und sein geflopptes Fire Phone. Ohne seinen Mut und seine Leidenschaft hätte es jedoch auch ganz viele andere Produkte wie den EBook-Reader Kindle nie gegeben.
Die großen Unternehmer und Gründer der jetzigen Zeit - Zuckerberg, Musk, Page, Bezos - zeichnen sich alle dadurch aus, dass sie an ihre Ideen geglaubt und diese umgesetzt haben. Nicht dadurch, dass sie einen klassischen Karriereweg eingeschlagen haben.