Nachfolge bei Otto: Von Otto lernen: So gelingt der Generationswechsel
Leitet den Generationswechsel in seinem Unternehmen ein: Michael Otto.
Foto: imago imagesDas ist passiert
Michael Otto hat das gleichnamige Handelsunternehmen zu einem der erfolgreichsten der Republik gemacht: In Deutschland ist der Konzern immerhin die Nummer zwei beim Onlineshopping – nach Amazon. Mit mehr als 40.000 Beschäftigten erwirtschaftet Otto einen Jahresumsatz von etwa 16 Milliarden Euro. Lange Zeit leitete Michael Otto das Unternehmen selbst. Seit 2007 steht er dem Aufsichtsrat vor. Und nun, mit 80 Jahren, hat er einen Schritt gewagt, mit dem sich viele Familienunternehmer schwertun.
Er hat zu Beginn dieser Woche den Generationenwechsel eingeleitet: An die Spitze des Aufsichtsrats rückt der aktuelle Konzernchef Alexander Birken. Dessen Aufgaben – und damit das Tagesgeschäft – wird die bisherige Finanzvorständin Petra Scharner-Wolff übernehmen. Beide treten ihre neuen Posten im März kommenden Jahres an.
Benjamin Otto, der Sohn von Michael Otto, soll als gestaltender Gesellschafter aus den Kontrollgremien heraus die strategische Führung übernehmen: Er soll dazu im März übernächsten Jahres Vorsitzender des Stiftungsrats der Michael Otto Stiftung werden, die mehrheitlich die Gesellschaftsanteile an der Otto Group hält. Zugleich wird er den Vorsitz des Gesellschafterrats übernehmen.
Was lässt sich daraus für eine gelungene Nachfolge in Familienunternehmen lernen?
Das können Sie daraus lernen
1. Nutzen Sie die Kraft der Belegschaft!
Die neue Konzernchefin bringt viele Stärken mit: Sie kennt den Markt, die Kundschaft, die Zahlen. Gerade in diesen Zeiten ist das viel wert. Die geopolitischen Verwerfungen mit all ihren Folgen vom Lieferkettenchaos bis zur Inflation sind nichts für Schönwettermanager.
Petra Scharner-Wolff, seit 25 Jahren im Unternehmen, kennt aber auch die besondere Kultur bei Otto. Sie genießt offenbar das in Familienunternehmen so wichtige Vertrauen, auch die Werte der Familie zu beachten und im Zweifelsfall zu beschützen.
Und: Sie wird, so ist aus Hamburg zu hören, in der Belegschaft geschätzt. Auch das ist viel wert, wie der Personalberater Andreas von Specht findet. „Die Integration ins Unternehmen und in die neue Aufgabe sind erfolgskritisch. Da hat eine Kandidatin, die von Innen kommt – und darüber hinaus gleich einen größeren Teil der Belegschaft hinter sich hat – natürlich einen exorbitanten Startvorteil.“
Von Specht ist Managing Partner der Personalberatung AvS – und weiß: Solch eine interne Lösung sei „ein Luxus, den viele Familienunternehmen nicht haben.“ Diese Beobachtung darf man durchaus als Appell verstehen: Es gilt, rechtzeitig Talente für die Nachfolge aufzubauen.
Führende Köpfe bei Otto: Alexander Birken und Petra Scharner-Wolff.
Foto: dpa2. Achten Sie auf Good Governance!
Eine neue Frau an der Spitze setzt neue Akzente – und das tut Unternehmen gut. Sie braucht aber auch Zeit, eigene Weichen zu stellen. „Da ist es wenig hilfreich, wenn der Vorgänger am Tag nach seinem CEO-Abschied sozusagen auf dem Rücksitz Platz nimmt – und leicht in Versuchung geraten kann, ins Lenkrad zu fassen“, sagt von Specht. So wie der aktuelle Konzernchef Alexander Birken.
Von Spechts Bedenken teilen viele Managementexperten. Deshalb hat sich auch in deutschen Unternehmen eingespielt, was im angloamerikanischen Raum schon länger üblich ist: Der CEO geht in eine etwa zweijährige Abkühlphase – ehe er sein Knowhow im Aufsichtsrat einbringt. Bei Familienunternehmen beobachtet von Specht immer wieder, dass sie darauf verzichten. Meist aus einem Sicherheitsbedürfnis: Jemanden, der das Unternehmen gut kennt und sich darum verdient gemacht habe, als Kontrolleur zu wissen, gebe ihnen ein gutes Gefühl.
Vor allem dann, wenn sich der alte und der neue Chef in Führungsstil, aber auch Aufgaben unterscheiden, kann solch eine Konstellation heikel werden: Wenn der neue Chef zum Beispiel zusätzliche Geschäftsfelder erschließen soll und der alte um sein Erbe fürchtet. „Dann müssen beide dazu lernen“, betont von Specht. „Der eine, dass er als Aufsichtsrat nicht mehr fürs Tagesgeschäft zuständig ist, der andere, dass die Erfahrung des einstigen Chefs wertvoll ist.“ So seien sie erst einmal miteinander beschäftigt. Und das könne ein Unternehmen lähmen. „Als Blaupause für andere große Familienunternehmen würde ich diese Entscheidungen sicher nicht empfehlen“, so sein Fazit.
Michael Otto mit Sohn Benjamin Otto (Aufnahme aus 2018).
Foto: imago images3. Erkennen Sie Ihre Stärken – und Schwächen!
Benjamin Otto hatte dem Vernehmen nach durchaus Ambitionen auf den Vorsitz im Aufsichtsrat. Dort sitzt nun erst einmal Birken – und soll dem Sohn von Michael Otto als Sparringspartner dienen. „Benjamin hat seine große Stärke im strategischen Denken, das operative Geschäft liegt ihm nach eigener Aussage nicht“, begründete Michael Otto diese Entscheidung. Das Vertrauen in den eigenen Nachwuchs darf natürlich nicht blind sein – doch eben dieser Balanceakt ist heikel. Schnell kann sich die nachfolgende Generation vor den Kopf gestoßen fühlen. Oder im Wartestand die Lust auf die unternehmerische Aufgabe verlieren. Deshalb ist es so wichtig, den Generationenwechsel zu versachlichen, betont ein erfahrener Personalberater.
„Es gibt gute Gründe, warum viele große Familienunternehmen wie etwa Henkel oder Haniel sich in ihren Familienverfassungen Selbstbeschränkungen auferlegen, was die aktive Rolle von Familienmitgliedern in den Gremien angeht“, betont auch von Specht. Manche wollten so sicherstellen, dass die Familie bei möglichen Interessenskonflikten zwischen operativer Führung und Aufsichtsrat nicht zerrieben wird. Andere verhindern, dass familiäres Mittelmaß in Verantwortung kommt – und so das Unternehmen gefährdet.
Lesen Sie auch unsere neuesten Artikel zu Managementfragen:
- Männlich, Ende 40 – mit diesen Eigenschaften werden Sie CEO
- Das können Führungskräfte tun, wenn sie in der Kritik stehen.
- Legasthenie oder ADHS sind nicht karrierefördernd. Wie klappt der Aufstieg trotzdem?