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Radikal führen Störe! Diene! Verschwinde!

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Management-Vordenker gewählt
Die Nummer Eins unter den Management-Vordenkern 2011: Clayton M. ChristensenEinst wollte Christensen beim Wall Street Journal als Reporter arbeiten. "Ich dachte nie, dass ich Professor an der Harvard Business School werden könnte", sagt der 59-Jährige. Als Harvard-Professor hat sich Christensen vor allem Innovationsthemen gewidmet. Darüber hat er zahlreiche Bücher geschrieben und die darin enhaltenden Theorien in einer von ihm gegründeten Consultingfirma angewendet. Die Firma Innosight soll anderen Unternehmen bei der Schaffung neuer Wachstumsmkärkte helfen. Christensens Ideen sollen weltweiten Konzernen beim Vertrieb neuer Produkte und Dienstleistungen inspiriert haben. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Zwei: Renée Maubourgne Renée Maubourgne hält, gemeinsam mit W. Chin Kim (nicht im Bild), die zweite Position auf der Thinkers50 -Liste. Beide sind Professoren für Strategie und Management an dem Institut Européen d'Administration des Affaires in Fontainebleau, Frankreich und sind Co-Leiter des Blue Ocean Strategy Institute. Ihr Buch "Blue Ocean Strategy" hat sich weltweit zwei Millionen Mal verkauft und wurde in 42 Sprachen übersetzt. Ihre Forschung konzentriert sich auf die Schaffung neuer Märkte durch Werteinnovation. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Drei: Vijay Govindarajan Der Inder Vijay Govindarajan predigt das Prinzip der umgekehrten Innovation. Die Idee: neue Produkte in aufstrebenden Märkten erforschen und diese dann in die entwickelten Heimmärkte zurückbringen. Der traditionelle Weg von globalen Konzernen sei bisher genaus andersherum verlaufen: im Heimland Produkte schaffen und diese Innovationen in Entwicklungsländer exportieren. Doch das funktioniere heute nicht mehr. Seine Ideen hat der Professor für International Business an der Tuck School of Business Dartmouth, New Hampshire bei GE als "Professor in Residence" und als "Chief Innovation Consultant" angewendet. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Vier: Jim CollinsJim Collins lehrte bereits an der Stanford Graduate School of Business und gründete in seiner Heimatstadt Boulder im US-Bundesstaat Colorado 1995 ein Wirtschaftslabor. Noch deutlich bekannter ist der Ökonom allerdings für seine Bücher, wie Unternehmen langlebig und groß werden. Sein neuesten Buch "Great by Choice", das er gemeinsam mit Morten Hansen schrieb, wurde im Oktober 2011 veröffentlicht und behandelt die Fragestellung warum manche Unternehmen in unstabilen Umfeld florieren, während andere straucheln. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Fünf: Michael E. Porter Michael E. Porter ist Professor der Bishop William Lawrence University an der Harvard Business School. Crainer und Des Dearlove bezeichnen ihn als einen der einflussreichsten Management-Denkern seiner Generation. Von Vielen wird Porter zudem als Vater der modernen Firmenstrategie angesehen. Sein Fünf-Kräfte-System wird an den Business Schools weltweit gelehrt. Neben seinem großen Lebenslauf als Autor von insgesamt 18 Büchern und mehr als 125 Artikeln, kann Porter zudem mit zahlreichen Auszeichnungen glänzen. So erhielt er bereits sechs Mal den McKinsey Award für den besten Artikel des Jahres im Harvard Business Review. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Sechs: Roger Martin Der Dekan der kanadischen Rotman School of Management at the University of Toronto Roger Martin (hier im Bild) ist bekannt für seine Arbeit im Bereich der integrativen Denkprozesse mit dem Zweck komplexe Probleme zu lösen. Zudem forscht Martin in den Bereichen Business-Design, Corporate Social Responsibility und zur Wettbewerbsfähigkeit von Ländern. Er ist Autor von zwölf Artikeln im Harvard Business Review und Autor des Buches "The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking". Sein neuestes Buch "Fixing the Game: Bubbles, Crashes and What Capitalism can Learn from the NFL" erschien 2011 und beschäftigt sich mit dem amerikanischen Kapitalismus und seine Effekte auf den "wirklichen" Markt und den direkten Folgen aus der Wirtschaftskrise 2008. Die Nummer Sieben ist Marshall Goldsmith, einer der geschäftsführenden Coaches weltweit. Er war ein Pionier der 360-Grad-Feedback-Technik. Sein Erfolg basiert auf einem gradlinigen Denkansatz für Führungspersonen. Zudem stützt er sich auf die Philosophie des Buddhismus. Auf Platz Nummer Acht kommt Marcus Buckingham. Der Gründer und CEO der Marcus Buckingham Company ist bekannt für seine Arbeit an “strengths”, deren Idee darin besteht mehr auf Stärken als Schwächen einer Person zu fokussieren, um Produktivität zu fördern. Quelle: Bloomberg
Die Nummer Neun: Don Tapscott ( nicht im Bild) ist außerordentlicher Professor für Management an der kanadischen Rotman School of Management at the University of Toronto. Der (Co-)Autor von insgesamt 14 Büchern gilt als einer der weltweit führenden Persönlichkeiten in Innovation, Medien, Globalisierung und wirtschaftliche und soziale Einflüsse der Technologie auf Wirtschaft und Gesellschaft. Die Nummer Zehn: Malcolm GladwellMalcolm Gladwell (hier im Bild) ist Redakteur beim New Yorker Magazine und wurde bereits mehrfach ausgezeichnet. Zudem hat er mehrere Bestseller-Bücher geschrieben. Unter anderem beschrieb Gladwell in seinem 2000 veröffentlichten Buch "In The Tipping Point: How Little Things Make a Big Difference" über die Parallelen zwischen der Verbreitung von ansteckenden Krankheiten und wie sich Mode festigt. Für seine Bücher bekam Gladwell in der Vergangenheit viel Anerkennung. Unter anderem wurde er im Time Magazine in der Liste der 100 einflussreichsten Menschen der Wirtschaftswelt geführt. Quelle: AP

Störungen initiieren Veränderungen, ohne die keine Entwicklung möglich wäre. Andererseits bringen Störungen immer Ineffizienzen mit sich. Sie beeinträchtigen Prozesse und Strukturen, die bis dahin funktioniert hatten – die eine Reform ist noch nicht umgesetzt, da wird schon die nächste entschieden. Der Störungsauftrag mit dem Ziel der Resilienz steht also in Spannung zur Kernaufgabe „Transaktionskosten senken“. Viele gute Vorschläge bedrohen sogar das Kerngeschäft – man denke an das Internet und den Handel, oder an Handys und das Festnetz. Will man die Störung verstetigen, aktiviert man im Regelfall den Widerstand der oberen Managementebenen, die unter hohem Erfolgsdruck stehen und auch kurzfristig Gewinne maximieren müssen.

Wir müssen uns also hindurchschlängeln zwischen den Möglichkeiten des Zukünftigen und den Erfolgen der Gegenwart. Es geht darum, Abläufe zu perfektionieren, aber immer wieder auch neue Alternativen auszuprobieren. Und sich so Neuem zu öffnen. Will man das entscheiden, dann ist das Reagieren auf Veränderungen wichtiger als das sture Befolgen eines Plans.

Mit Erregern versorgen

Gibt es eine optimale Organisationsform für Zukunftsfähigkeit? Wie können wir das Unternehmen so aufstellen, dass Veränderung als Rückenwind erfahren wird, nicht als Gegenwind? Der französische Soziologe Emile Durkheim schrieb 1895: „Nichts hindert einen Industriellen daran, mit den Methoden eines anderen Jahrhunderts zu arbeiten. Er soll es aber nur tun. Sein Ruin wäre sicher.“ Damals wie heute galt: Das Kundenproblem ist die Voraussetzung für die Existenz von Unternehmen. Es muss daher auf eine Eigenlogik und eine monolithische Struktur verzichten. Es darf nicht sagen: „Ich habe die Lösung, wo ist das Problem?“ Es verkauft nicht, was es produzieren kann, sondern produziert, was es verkaufen kann. Wenn sich Markt und Aufträge ändern, passt sich die Organisationsform dem Markt an, um erfolgreich zu bleiben. Eine solche marktgetriebene Organisation aber ist fast keine mehr – sie gleicht mehr einem Zur-Verfügung-Halten von Potenzialen. Unternehmen müssen sich mit Erregern versorgen, die es markt- und weltoffen halten und in den Modus des Problemlösens versetzen.

Testballone steigen lassen

Einige der geschicktesten Verhaltensweisen langlebiger Unternehmen sind Experimentierfreude, Herumprobieren, Irrtum, Opportunismus und Zufall. Google etwa lässt statistisch nur eins von hundert Projekten zur Marktreife kommen – frei nach dem Motto: „Start many, try cheap, fail early!“ Dem Zufall eine Chance geben, die starren Strukturen verflüssigen, das Aus- und Abgebremste wieder in Bewegung bringen – das ist eine Kernaufgabe der Führung. Zukunftsfähigkeit lässt sich nicht kontrollierend und steuernd erreichen, sondern wird gerade durch Kontrolle und Steuerung behindert – durch Management eben. Die einzig moderne Strategie heißt Ausprobieren, Testballone steigen lassen, mit dem Scheitern rechnen. Experimentieren – das ist heute unternehmerisches Handeln unter Unsicherheitsbedingungen. In einer Welt, die nicht kontrollierbar ist, nicht der Planung gehorcht und auch nicht der kontrollierenden Mega-Hierarchie. Provisorisch, bis auf Weiteres, das heißt: spielerisch. Dieses Experimentieren ist nur möglich in einer heiteren, zukunftsgerichteten Unternehmenskultur.

Bob Dylan etwa ist seit 1988 permanent auf Tour – aber mit ständig wechselnden Besetzungen. Er variiert von Konzert zu Konzert, spielt Songs an einem Abend akustisch, am nächsten elektrisch, verändert während einer Konzertreise mitunter Arrangement, Tonart und Geschwindigkeit. Manchmal erkennt man einen Song erst, nachdem er fast beendet ist. Das mag für seine Mitspieler schwierig sein, für seine Kunden aber entstehen auf diese Weise nie gehörte, magische Momente. Nicht selten geht das grandios schief – aber das eine ist ohne das andere eben nicht zu haben.

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