Rückzug von Stephan Weil : Wann Chefs gehen sollten

Es ist unser Management-Moment der vergangenen Woche: Stephan Weil gibt sein Amt ab. Wie entscheiden Manager und Politiker, wann der Druck zu groß ist?

Stephan Weil (SPD), Ministerpräsident von Niedersachsen, spricht während einer Pressekonferenz. Foto: Moritz Frankenberg/dpa

Das ist passiert

Stephan Weil gibt sein Amt als Ministerpräsident und SPD-Chef in Niedersachsen ab. „Ich bin 66 Jahre alt – und ich merke das auch“, sagte er zu den Gründen. Er leide unter Schlafstörungen, unter dem „permanenten Druck“. Sein Nachfolger soll Olaf Lies werden, bislang Wirtschaftsminister in Niedersachsen.

Weil erklärte, er sei nicht zu diesem Rücktritt gedrängt worden. Allerdings: An seinem ursprünglichen Plan, bis zur nächsten Landtagswahl 2027 noch weitermachen zu wollen, soll es laut Medienberichten Kritik in der niedersächsischen SPD gegeben haben.

Das können Sie daraus lernen

Stephan Weil kommt mit seinem Abschied nun einem Machtkampf zuvor. Auch für Manager und Führungskräfte stellt sich in der Karriere die Frage: Wann ist der Druck zu groß? Welche Schlachten gilt es zu schlagen, welche Machtkämpfe zu führen? Und welche nicht?

1. Nur nicht unterschätzen

Attila Khan weiß, dass viele angehende Top-Führungskräfte häufig unterschätzen, von wie vielen Machtkämpfen der Weg an die Spitze eines Unternehmens geprägt ist. „Darauf bereitet einen niemand vor“, sagt der Geschäftsführer bei der Karriereberatung The Boardroom. Im Management gehe es nun mal sehr konfliktreich zu, der Job sei häufig einsam. Ohne Reibung, so formuliert es der Berater, schaffen es viele nicht an die Spitze. Und ohne wichtige Verbündete im Unternehmen auch nicht.

Gerade in Konzernen gehe es nicht nur im Management, „sondern auch schon in den Führungsebenen darunter sehr politisch zu“, erklärt Attila Khan. Im Mittelstand hingegen beobachtet der Berater, dass seine Mandanten häufig erst in der Geschäftsführung Machtkämpfe erlebten und es darunter viel geräuschloser zugehe.

2. Der zweite Blick

Khan weiß, dass viele Führungskräfte es nicht mal bemerken, wenn ein Machtkampf längst begonnen hat: „Wenn Sie plötzlich nicht mehr zu Meetings eingeladen werden, wenn Sie Feedback zu Projekten einfordern müssen und es nicht mehr von selbst erhalten, können Sie die dunklen Wolken womöglich schon aufziehen sehen“, sagt Khan.

Jeder, wie er kann: Sieben Führungsstile

Transformationale Führung

Der Chef gibt den charismatischen Führer, der die Arbeit visionär auflädt. So motiviert er die Mitarbeiter ohne materielle Anreize.

Ethische Führung

Vorgesetzte bauen auf Moral und Transparenz, außerdem kümmern sie sich um die persönlichen Belange der Mitarbeiter.

Strategische Führung

Chefs geben klare Ziele vor und unterstützen die Angestellten konstruktiv auf dem Weg dorthin, aber ohne Mikromanagement.

Transaktionale Führung

Auch hier gibt es Ziele, dazu aber Konsequenzen. Bei Erfüllung gibt es Belohnungen etwa durch Boni, bei Verfehlung Bestrafungen.

Laissez-faire-Führung

Erfordert Vertrauen und gute Nerven, denn Chefs geben weder detaillierte Vorgaben noch Feedback, sie lassen die Mitarbeiter machen.

Direktive Führung

Chefs verteilen Aufgaben mit Anweisungen und erwarten, dass sie befolgt werden. Wie gemacht für Kontrollfreaks und Perfektionisten.

Negative Führung

Sie verwandelt das Büro in einen Truppenübungsplatz: Der Chef übt oft und gerne öffentlich harte Kritik an seinen Mitarbeitern.

Gerade in den ersten Monaten im neuen Job bräuchten Top-Führungskräfte deshalb einen Sparringspartner, der selbst Erfahrung im Management hat, Machtkämpfe erlebt hat – und seine Erfahrungen im Gespräch teilen kann. Den zweiten, ungefilterten Blick von außen.

3. Gewinn- und Verlustrechnung

Attila Khan rät davon ab, Konflikte per se zu scheuen. Auch weil es eben häufig gar nicht möglich ist, ohne sie im Job aufzusteigen. „Wenn ich mit klarer These und guten Gründen gegen etwas argumentiere, also in der Sache, dann wird das häufig honoriert. Und die anderen nehmen mich dann nicht nur als Ja-Sager wahr“, sagt der Berater.

Es gilt allerdings, in dieser Frage sehr selektiv vorzugehen. Und nicht zu allem und jedem seine Meinung kundzutun. „Stehen Sie für bestimmte Themen und seien Sie dort sichtbar. Denken Sie aber immer mit: Was löse ich damit aus? Wem könnte ich auf die Füße treten? Worauf muss ich mich vorbereiten?“ Khan vergleicht diese Frage, welchen Machtkampf man führen möchte und welchen nicht, mit einer Gewinn- und Verlustrechnung: „Die Konsequenzen eines Machtkampfs müssen Sie in Szenarien durchdenken und dann abwägen, ob es das Risiko wert ist.“

4. Mehrere Standbeine

Stephan Weil gab bei der Pressekonferenz zu seinem Abschied aus der Spitzenpolitik zu Protokoll, er sei dankbar dafür, „dass ich wirklich selbst darüber bestimmen kann, zu welchem Zeitpunkt und unter welchen Umständen ich aus der Politik ausscheide“. Immerhin würden viele Politikerinnen und Politiker abgewählt – „oder sie werden abgesägt“. Für Attila Khan gilt auch in der Wirtschaft der Grundsatz: „Aufhören, solange es schön ist.“

Gerade wenn es absehbar sehr persönlich, sehr schmutzig wird, ist für viele Führungskräfte eine Grenze erreicht. Dann kann es besser sein, einem Machtkampf proaktiv aus dem Weg zu gehen, als ihn womöglich zu verlieren. Wer bei einem Jobwechsel die Deutungshoheit über die Trennungsgründe und das Narrativ behält, wahrt sein Gesicht und minimiert die Risiken für die eigene Karriere.

Khan erlebt immer wieder, dass viele Top-Führungskräfte gar nicht wüssten, wie es sich anfühle zu scheitern. „Viele von ihnen sind über Jahrzehnte immer nur aufgestiegen. Wenn sie dann nach einem internen Machtkampf den Job verlieren, geht das vielen sehr, sehr nah.“ Häufig stelle sich heraus: „Viele Wegbegleiter, die ich zu meinem Netzwerk zählte, waren eigentlich nur an mir in meiner Position interessiert, nicht aber an mir als Person.“ Und so ist es auch Teil des Jobs von Attila Khan und anderen Karriereberatern, „das Selbstvertrauen wieder herzustellen“, sagt der Berater. Seine Erfahrung zeigt: Manager, die auf mehreren Standbeinen stehen, also etwa einem ausfüllenden Ehrenamt oder Hobby nachgehen, viel Zeit mit der Familie verbringen, stecken einen verlorenen Machtkampf viel besser weg als Menschen, die sich einzig über den Job identifizieren.