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Psychologie der Selbstüberschätzung „Mit jeder Beinahe-Katastrophe wächst der Übermut“

Theodor Itten

Der Psychologe Theodor Itten forscht zur Psychologie der Selbstüberschätzung. Er erklärt, warum es Unternehmer mit großen Visionen braucht und was übermütige Chefs von mittelalterlichen Königen lernen sollten.

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Theodor Itten, 69, ist Psychologe und Psychotherapeut mit Sitz in Sankt Gallen in der Schweiz. Er war Präsident der Assoziation Schweizer PsychotherapeutInnen und ist Autor mehrerer Fachbücher, darunter „Größenwahn - Ursachen und Folgen der Selbstüberschätzung“.

WirtschaftsWoche: Herr Itten, Bill Gates will Infektionskrankheiten ausrotten. Jeff Bezos hat sich mit dem gesamten Handel angelegt. Und Elon Musk will erst die Autobranche revolutionieren und dann mit seinen Raketen sogar zum Mars fliegen. Muss man größenwahnsinnig sein, um sich solche Ziele zu setzen?
Theodor Itten: Es braucht sicher die Fähigkeit, große Visionen zu entwickeln und einen besonders ausgeprägten Optimismus, um diese Ziele anzugehen, statt davor zurückzuschrecken. Positiv gesprochen sind Neigung und Anspruch bestimmter Menschen, etwas Weltbewegendes erreichen zu wollen, sicher wichtige Treiber für Innovation. Gewohnheiten immer wieder in Zweifel zu ziehen, Regeln zu hinterfragen, neue Lösungen für alte Probleme zu suchen, sich zuzutrauen, dass man selbst Veränderung erreichen kann – das sind ganz entscheidende Eigenschaften die Unternehmertypen tendenziell erfolgreich machen. Größenwahn ist all das noch nicht. Problematisch wird es erst, wenn solchen Persönlichkeiten die Fähigkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit den eigenen Ideen und Plänen fehlt. 

Wie beurteilen sie das bei den drei genannten Tech-Milliardären?
Das ist aus der Ferne schwer. Was man so hört, sind sie schon sehr von ihren Ideen überzeugt. Aber sie kreisen nicht gänzlich um sich selbst. Es gibt Leute, mit denen sie sich austauschen und deren Meinung sie einholen. Das ist wichtig und ein Zeichen von Reife.

Inwiefern?
Es gibt eine Phase in der psychischen Entwicklung eines Menschen, da haben Jugendliche das Gefühl, alles erreichen und jedes Problem aus eigener Kraft lösen zu können. Das ist eine gewisse Selbstüberschätzung, die auch wichtig ist, sich den Herausforderungen des Erwachsenenlebens stellen und Ziele entwickeln zu können. Das ist in der Lebensphase auch in Ordnung, solange man in dem Zustand nicht steckenbleibt. Zu einer normalen Entwicklung gehört, diesen jugendlichen Leichtsinn zu überwinden und im Laufe der Zeit zu erkennen, dass man für manche Aufgaben fremde Hilfe braucht, um sie zu lösen. Es ist ein Merkmal der Reifung, seine eigenen Grenzen zu erkennen. Und es prägt den Charakter, auch mal Scheitern zu erleben und daran zu wachsen.

Apropos Scheitern. Wenn man Wegbegleiter der genannten Tech-Unternehmer spricht, dann sagen die durchweg und über alle drei, dass in deren Denkmustern so etwas wie Fehlschläge gar nicht vorkommen. Ist das realistisch?
Jeder Mensch scheitert. Niemand ist so perfekt, dass ihm oder ihr alles gelingt. Die Frage ist, wie man damit umgeht, und ob man so ehrlich ist, sich das auch einzugestehen? Es ist sicher so, dass alle drei als Unternehmer bisher ziemlich erfolgreich waren. Aber auch die Rolle des Unternehmers ist ja nur eine Facette des Lebens. Und wenn ich mir beispielsweise das Privatleben ansehe, dann sind mindestens zwei – Musk und Bezos – in ihrer Rolle als Partner einer Beziehung definitiv gescheitert. So was muss man akzeptieren und verarbeiten. Wer Versagen, Fehlschläge, Irrtümer nur ausblendet, entwickelt ein falsches Bild von sich. Das ist riskant, weil man dann Gefahr läuft, sich und seine Möglichkeiten zu überschätzen und immer mehr falsche Entscheidungen trifft.

Auch als Unternehmer?
Natürlich auch als Unternehmer. Man sieht das immer wieder. Bis zu einem gewissen Grad ist es hilfreich, wagemutig zu sein und darauf zu vertrauen, dass man die Welt verändern kann. Aber wer den Blick fürs Risiko verliert, wer sich für allmächtig hält und glaubt, dass ihm alles gelingt, der läuft Gefahr, sein Werk auch wieder zu zerstören, statt es zukunftsfest zu machen. 

Elon Musk etwa stand schon mehr als einmal kurz vor dem Bankrott. Dennoch setzt er sich immer neue Ziele. Wann überreizt er sein Glück?
Noch ist es jedes Mal gut gegangen. Aber das ist ein riskantes Spiel, weil natürlich mit jeder überstandenen Beinahe-Katastrophe nicht nur das Risikobewusstsein wachsen kann, sondern auch der Übermut und die Bereitschaft noch größere Wagnisse einzugehen – weil es bisher ja am Ende immer noch gepasst hat.

Könnte es sein, dass es solche Innovatoren mit dem Hang zur Selbstüberschätzung braucht, damit große gesellschaftliche Projekte oder Herausforderungen überhaupt angegangen werden?
Für den gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Fortschritt kann so eine selbstzerstörerische Ader nützlich sein. Der Mediziner Robert Koch etwa teste eine Impfung gegen Tuberkulose an sich selbst, der Ingenieur Louis Favre betrieb den Bau des Gotthard Eisenbahntunnels, entgegen aller geologischen und finanziellen Probleme: Koch erkrankte schwer, Favre starb noch während des Baus. Aber am Ende gab es Serum gegen die tödliche Krankheit, war der Durchbruch mit der Bahn durch die Alpen geschafft. Als nachhaltiges Prinzip, um ein Unternehmen zu führen, sehe ich das aber nicht.

Wie also lassen sich Innovationskraft und Kreativität einer Persönlichkeit an der Grenze von Genie und Wahnsinn so einbremsen, dass noch genug Esprit übrig bleibt, diese Eigenschaften aber nicht mehr ins Destruktive umschlagen?
Ganz sicher braucht es ein Regulativ, so wie das früher beispielsweise an Königshöfen der Narr war, der sich nicht verstellen muss und dem König als einziger die ungeschminkte Wahrheit sagen darf. Für Führungspersönlichkeiten ist es wichtig auch solche Leute mit Narrenfreiheit im Freundes- oder Kollegenkreis zu haben, die ihnen einen unabhängigen Blick auf die Dinge eröffnen. Oder auch der Rat der Weisen. Da war klar, dass keiner der Berater dem König seine Macht streitig macht, er aber umgekehrt den Weisen ihre Kompetenz zugesteht. 
Auf heute übertragen kann das bei einem Unternehmen beispielsweise ein funktionierender Aufsichtsrat sein. Es kann es solch eine korrigierende Kontrolle aber auch auf persönlicher Ebene geben: Das Miteinander von Bill Gates als inspirierender Kreativer und Steve Ballmer als motivierender Verwalter hat bei Microsoft über viele Jahre offenbar sehr gut funktioniert. Oder auch Steve Jobs und Tim Cook bei Apple. Die waren auch ein sehr produktives Gespann, bei dem jeder dem anderen seine Rolle gelassen und dennoch der Austausch und das gegenseitige Regulativ funktioniert haben.

Das sind sicher treffende Beispiele. Aber mal ehrlich, wie häufig passiert das und wie wahrscheinlich ist es, dass jemand, der sich selbst für fehlerfrei und den klügsten Menschen hält, neben sich andere Leute als Berater akzeptiert?
Da haben Sie leider genau die Schwachstelle des Regulativ-Gedankens gefunden. Es gibt halt Leute, die leben nach dem Prinzip „Nobody ist perfect. My name is nobody.“ Wer sein Unternehmen nach der Maxime führt, der führt es wahrscheinlich früher oder später in den Ruin. 

Für wie groß halten Sie das Risiko bei den drei genannten Unternehmertypen?
Da wage ich keine Prognose. Außer vielleicht, dass Gates ja inzwischen als globaler Forschungssponsor eine ganz andere Rolle einnimmt als früher an der Spitze von Microsoft. Bei Bezos und Musk läuft der Versuch noch.


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