Es gibt Gesten, die sind aussagekräftiger als ein paar Zahlen: Etwa, als sich bei der Bilanzpressekonferenz der Deutschen Bank die 13-köpfige Runde noch einmal erhebt, um überraschend für ein Gruppenfoto zu posieren. Spontan zieht Risikovorstand Hugo Bänziger seinen Nachbarn Anshu Jain herüber, sodass dieser direkt neben dem scheidenden Bankchef Josef Ackermann zu stehen kommt.
Der gemeinsame Auftritt vor den Fotografen stellt das Symbol für mehr Teamgeist in der Führungsriege der Deutschen Bank dar.
Nach dem Abschied des Alleinherrschers Ackermann bei der Hauptversammlung im Mai wird die designierte Doppelspitze aus Deutschland-Chef Jürgen Fitschen und dem bisher in der Londoner City stationierten Anshu Jain für eine bessere Machtteilung und Kollegialität unter den Vorständen sorgen, wie Kenner des Instituts hoffen.
Zudem will sich die Bank stärker auf das Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden besinnen, wobei das von Ackermann stark geförderte Investmentbanking an Bedeutung verliert.
„Das ist eine Leistung des gesamten Teams“, betonte Ackermann bei der Präsentation der Geschäftszahlen für 2011 oft, auch wenn dies laut offiziellem Manuskript stellenweise nicht vorgesehen war. Lag die ungewohnte Beschwörung des Gemeinschaftsgefühls daran, dass der Konzerngewinn mit 5,4 Milliarden Euro vor Steuern enttäuschend ausfiel?
Ursprünglich hatte Ackermann einen Rekordgewinn von rund zehn Milliarden Euro angepeilt. Aus dem fulminanten Abschied nach zehn Jahren an der Spitze wurde nichts.
"Macht Joe glücklich"
Die Deutsche Bank muss die Ära Ackermann bewältigen und wird danach nicht mehr dieselbe sein. Das wäre gut so. Joe Almighty, der allmächtige Josef, wurde so dargestellt, als sei er wichtiger als das Unternehmen. Andere Vorstandsmitglieder wurden abgeschirmt, sprechen durfte das größte deutsche Kreditinstitut nur mit einer Stimme – und zwar mit der von Ackermann.
Die an Personenkult grenzende öffentliche Vermarktung des Großen Vorsitzenden war die einzige Säule der Kommunikationsstrategie. „Macht Joe glücklich“, lautete die Losung auf den Fluren der PR-Abteilungen.
So kam Ackermann trotz eklatanter Kommunikationspannen vergleichsweise gut davon, während die Bank dem Trommelfeuer von Kirch-Prozess und immer neuen Klagen nichts entgegenzusetzen hatte: Die Personal-PR wurde zum Instrument der Machtpolitik, die Bank zur Plattform der Selbstdarstellung. Ihr legendärer Korpsgeist ging dabei verloren.
Zudem führte Ackermann 2002 bei der Deutschen Bank ein Group Executive Committee nach angelsächsischem Vorbild ein. Die Macht des Vorstands, dessen Mitglieder kollegial entscheiden, schränkte er damit ein. Dem Group Executive Committee unter Ackermanns Regie gehören neben den Vorständen auch die nachgeordneten Leiter großer Geschäftsbereiche an.
Hier dominierte CEO Ackermann – anders als im Vorstand, wo der Vorsitzende überstimmt werden kann. Mit der neuen Doppelspitze aus Jürgen Fitschen und An-shu Jain wird die Ein-Mann-Show bei der Deutschen Bank jedoch ein Ende haben.
