Paul Polman: Wie der Unilever-Chef die Welt retten will
Unilever-Chef Polman trimmt den Konsumgüterriesen konsequent auf Nachhaltigkeit
Foto: Chris Gloag für WirtschaftsWochePaul Polman hält den inoffiziellen Grand-Slam-Titel der Konsumgüterbranche: Der 58-jährige Niederländer war bei den drei Top-Konzernen in führenden Positionen – zuerst bei Procter & Gamble, dann bei Nestlé und seit 2009 als Chef von Unilever. Beim Gespräch im Londoner Headquarter mit Blick auf die Themse trägt Polman Manschettenknöpfe in der Form des Unilever-„U“. Der 1,90-Meter-Hüne spricht Englisch mit leicht niederländischem Akzent, trinkt Tee und knabbert Pistazien.
Polman wächst mit drei Brüdern und zwei Schwestern in Enschede im Osten der Niederlande auf. Er studiert Wirtschaft an der Uni Groningen. Für den MBA in Finanzen und Internationalem Marketing geht er in die USA. Weil Bekannte seiner Eltern dort wohnen, verschlägt es ihn nach Cincinnati im Staat Ohio – Sitz des Pampers-Konzerns Procter & Gamble. Dort jobbt er, um sein Studium zu finanzieren – und bleibt für Jahrzehnte. Zunächst als Controller im Hauptquartier, am Ende als Chef für das Europageschäft mit mehr als 60 Milliarden Euro Umsatz. In den USA lernt Polman seine Ehefrau Kim kennen, eine Cellistin, mit der er drei Söhne hat.
"Vergiss nie deine Hausnummer"
2003 wird er vom „Wall Street Journal“ zum „European Business Leader of the Year“ gekürt. Drei Jahre später holt ihn Nestlé-Chef Peter Brabeck als Finanzvorstand zum Schweizer Maggi- und Nespresso-Hersteller. Knapp drei Jahre später kommt es zum Showdown zwischen Paul und Paul: Polman und Nestlé-Manager Paul Bulcke ringen um die Nachfolge Brabecks. Der Ausgang ist bekannt, Bulcke führt Nestlé bis heute. Polman wird ein Jahr später Chef – beim Konkurrenten Unilever.
Ein, zwei Mal im Jahr kommt der Weltenbummler zum Familienbesuch nach Enschede. Sein Vater, der beim Reifenhersteller Vredestein in der Fabrik arbeitete, habe zwei Nebenjobs gehabt, um seinen Kindern ein Studium zu ermöglichen. „Ich weiß, wo ich herkomme“, sagt Polman. „Bei uns heißt das: Vergiss nie deine Hausnummer.“
WirtschaftsWoche: Herr Polman, Sie sind Chef eines Konzerns, der offiziell in London und Rotterdam beheimatet ist. Haben Sie Angst vor einem EU-Austritt der Briten?
Paul Polmann: Unilever ist in 190 Ländern tätig. Die wenigsten davon sind in der EU. Wir sind es gewohnt, mit unterschiedlichen rechtlichen und kulturellen Bedingungen umzugehen. Schon jetzt ist Großbritannien kein Mitglied der Euro-Zone. Deshalb warne ich davor, diese Debatte zu dramatisieren.
Der Austritt wäre also kein Problem?
Für die Wirtschaft wäre es besser, wenn das Vereinigte Königreich in der EU bliebe. Das eigentliche Problem ist ein anderes: Die Welt verändert sich, Europa muss wettbewerbsfähiger werden. Wir haben wegen der Finanzkrise zu viel Nabelschau betrieben. Heute leben viel mehr Menschen in China als in der EU. Wenn Europa zersplittert, dann haben wir keine gemeinsame starke Stimme.
Wie stark ist Unilever von den Sanktionen gegen Russland betroffen?
Jedes multinationale Unternehmen ist betroffen, wenn eine Volkswirtschaft nicht in der Lage ist, in einem friedlichen Umfeld und rechtsstaatlichen Verhältnissen zu agieren. Unilever gibt es aber schon seit mehr als 100 Jahren, und wir haben den Zusammenbruch von Währungen und Regierungen überlebt – und auch Kriege.
Die Sanktionen schmerzen Sie also nicht?
Geopolitische Konflikte sind für Unternehmen immer Anlass zur Sorge, denn sie führen zu neuen Handelsbarrieren. Es sterben heute zwar weniger Menschen als früher an den Folgen von Kriegen. Aber es gibt mehr Konflikte, und das bewirkt, dass das Wirtschaftsleben nicht mehr richtig funktioniert wie in Nigeria, im Nahen Osten oder der Ukraine. Wir Unternehmen müssen daran arbeiten, dass sich der Lebensstandard der Menschen verbessert.
Aktien-Info Unilever. (zum Vergrößern bitte anklicken)
Foto: WirtschaftsWoche
Im November 2010 haben Sie mit dem Unilever Sustainable Living Plan (USLP) einen Zehn-Jahres-Masterplan für nachhaltiges Wachstum gestartet. Wie klappt es mit der Umsetzung?
Lassen Sie mich zunächst erklären, worum es bei unserem Fokus auf Klimawandel, Ernährungssicherheit sowie Wasser- und Sanitärversorgung geht. Die Welt ist aus der Balance geraten: Einige konsumieren zu viel, andere können gar nicht teilhaben. Das begünstigt Bürgerproteste wie wir sie in Brasilien oder in der Occupy-Bewegung gesehen haben. Wir wollen mit unserem nachhaltigen Geschäftsmodell zeigen, dass man es ganz anders machen kann.
Und wie genau?
Wir wollen den Umsatz verdoppeln, gleichzeitig aber schädigende Folgen unseres Geschäfts auf die Umwelt reduzieren und unseren Beitrag zu einer positiven gesellschaftlichen Entwicklung erhöhen. Wir wollen den Zusammenhang zwischen Wachstum und den normalerweise steigenden negativen Auswirkungen auf die Umwelt entkoppeln. Wir übernehmen die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette vom Bauern bis zum Konsumenten. Die meisten Unternehmen beginnen erst bei der Produktion im eigenen Haus, auf die Umwelteinflüsse zu achten.
Wo steht Unilever bei den USLP-Zielen?
2010 bezogen wir nur 14 Prozent unserer landwirtschaftlichen Rohstoffe aus nachhaltigem Anbau, jetzt sind wir schon bei 48 Prozent. Bis 2020 sollen es 100 Prozent sein. Unilever hat 303 Millionen Menschen geholfen, ihre Gesundheit mit Handwasch-Kampagnen, Trinkwasseraufbereitung und Mundhygiene-Initiativen zu verbessern, während es 2010 nur 52 Millionen waren. Unser Ziel sind eine Milliarde Menschen. 75 Prozent unserer Fabriken produzieren heute keinen Abfall mehr. In ganz Europa verwenden wir nur noch umweltfreundliche Energiequellen.
Sie verbessern also die Welt. Das klingt gut. An der Börse zählen aber vor allem harte Fakten – was sagen die Aktionäre?
Diese Bemühungen haben sich nicht zum Nachteil ausgewirkt. Unser Umsatz ist von 2009 bis 2013 um 25 Prozent gewachsen, unsere Gewinne nehmen zu, unser Aktienkurs hat sich verdoppelt. Der Plan hilft uns, Geld zu sparen, Risiken zu minimieren und Innovationen voranzutreiben. Jetzt nutzen wir die Größe von Unilever – weltweit verwenden rund zwei Milliarden Konsumenten unsere Produkte jeden Tag, man findet sie in sieben von zehn Haushalten –, um einen echten Wandel anzustoßen.
Die Weltbevölkerung wächst, die Agrarflächen schwinden. Steuern wir weltweit auf eine Lebensmittelknappheit zu?
Die Flächen verschwinden nicht, wir zerstören sie. Weltweit haben wir inzwischen 1,2 Milliarden Hektar an verödeten Böden. Die könnte man wieder für die Landwirtschaft nutzbar machen und so weitere 300 Millionen Menschen ernähren. In den kommenden 30 Jahren wird die Weltbevölkerung um 1,7 Milliarden Menschen wachsen, die Mittelschichten jedes Jahr um etwa 160 Millionen Menschen. Wir werden etwa 70 Prozent mehr Nahrungsmittel produzieren müssen wegen der steigenden Geburtenraten und um die Ansprüche derjenigen zu befriedigen, deren Essgewohnheiten sich mit einem wachsenden Lebensstandard ändern.
Was kann man dagegen tun, dass knapp eine Milliarde Menschen hungert?
Der Club of Rome hat gesagt, wir können nicht genug Essen für alle produzieren. Ich bin anderer Meinung. Man benötigt nur 80 Milliarden Dollar. Das Problem lässt sich lösen, indem man die Verschwendung abbaut, sowohl auf den Transportwegen als auch durch unverhältnismäßige Mindesthaltbarkeitsdaten. Wir verschwenden heute etwa 30 bis 40 Prozent aller Lebensmittel, das kostet die Welt 750 Milliarden Dollar. Gleichzeitig müssen wir unsere Essgewohnheiten ändern. So wird aus Knappheit Überfluss.
Platz 12: Zara (Inditex)
Inditex ist der Totalausfall unter den weltweit größten Modelabels: Der spanische Klamottenriese, der dem galizischen Oligarchen Amancio Ortega gehört und in Deutschland mit der Marke Zara zu den Platzhirschen in der Fußgängerzone zählt, kümmert sich kaum um seine Lieferanten: Aus der Organisation BSCI, die auf relativ laxe Weise Mindeststandards kontrolliert, wurden die Spanier vor einigen Jahren ausgeschlossen – weil sie nicht einmal ein Minimum an Arbeitssicherheit bei ihren Lieferanten einfordern. Auf Anfrage von wiwo.de will sich Inditex dazu nicht äußern. Auf der Homepage behauptet der Hersteller, dass man sich um das Thema CSI kümmert. Natürlich lässt Inditex Nähereien Selbstverpflichtungen unterschreiben, wonach diese sauber produzieren. Darauf kann man juristisch verweisen, wenn eine Fabrik abgebrannt ist. Zuletzt kam es Ende 2010 zu einem Brand in einer für Inditex schneidernden Textilfabrik in Dhaka, bei dem 28 Menschen ums Leben kamen. Wer sein Modelabel moralisch in der Verantwortung sieht, darf bei Zara nicht oder Massimo Dutti nicht einkaufen.
Transparenz -
Kontrolle -
Verantwortung -
Platz 11: Tommy Hilfiger
Mitte des letzten Jahrzehnts befand sich die US-Modemarke Tommy Hilfiger in einer wirtschaftlichen Krise. Dann stieg der Private Equity-Fonds Apax Partners ein und verlegte die Firmenzentrale nach Amsterdam. Mit klugem Marketing in Europa wurde aus der kriselnden Marke das Lifestyle-Brand schlechthin – vor allem, weil die Marketing-Strategie in Deutschland aufging. Die Bundesrepublik ist der wichtigste Markt für das Label, das seit zwei Jahren zum US-Modekonzern PVS gehört. Scheinbar ohne Schaden überstand die Marke vor knapp einem Jahr einen Fabrikbrand in Bangladesch, der sich bei einem Lieferant von Tommy Hilfiger ereignete. Klar, Tommy Hilfiger verpflichtet seine Lieferanten auf einen „Code of Conduct“, dessen Inhalt auch auf der Homepage nachzulesen ist. Ob und wie das Modeunternehmen die Einhaltung kontrolliert? Man weiß es nicht. Auf mehrere Fragen zur CSR-Strategie hat das Unternehmen nicht reagiert – und damit jegliche Auskünfte über Zahl und Struktur der Lieferanten verweigert.
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Kontrolle -
Verantwortung -
Platz 10: Primark
Es ist gar nicht einfach, den H&M-Herausforderer aus Irland zu kontaktieren. Primark hat weder in Deutschland noch im Rest der Welt eine Pressestelle, an die Journalisten ihre Anfragen richten können. Erst nach einer knappen Woche melde sich eine externe PR-Agentur und beantwortet einige Fragen zu Recherchen der WirtschaftsWoche: Dass eine Primark-Bestellung bei einem Zulieferer landete, der westlichen Standards nicht entspricht, sei ein Einzelfall gewesen. Ein lizenzierter Lieferant habe die Order ohne Kenntnis und Einverständnis der Iren an diese Fabrik ausgelagert. Was eigentlich gar nicht passieren darf, denn über seine Homepage verpflichtet nagelt sich der irische Discounter auf „ethischen Handel“ und höchste Sozialstandards bei Lieferanten fest. Dies wird allerdings nicht nur durch die Recherchen der WirtschaftsWoche konterkariert – zumal der Hersteller insgesamt bei Details merkwürdig mauert: Primark will weder die Zahl der Lieferanten oder die der internen Auditoren kommunizieren, noch die wichtigsten Lieferländer und den Anteil der Direktimporte nennen.
Transparenz -
Kontrolle -
Verantwortung -
Platz 9: New Yorker
Die Produkte der Modekette kommen überwiegend aus der Türkei, China, Indonesien, Pakistan und Bangladesch. Weitere Angaben macht das Unternehmen nicht.
Transparenz -
Kontrolle -
Verantwortung -
Das norddeutsche Bekleidungsunternehmen, das vor allem jüngere Zielgruppen anspricht, fällt durch hohle Worte auf: Man könne „versichern, dass sich New Yorker der großen Verantwortung gegenüber den Menschen, die an der Herstellung unserer Produkte beteiligt sind, bewusst ist“, heißt es als Antwort auf eine WiWo-Anfrage, wie das Unternehmen denn ordentliche Verhältnisse unter den Lieferanten sicherstellen will. Eine plausibel begründete Antwort liefert das Unternehmen nicht. Die Sprecherin schwärmt zwar von großartigen Selbstverpflichtungen für Lieferanten und erwähnt eigene Kontrolleure, die die Fabriken besuchen – belegen kann sie das nicht. Vor allem ist der Modehersteller in keiner Business-Organisation Mitglied, die wenigstens ein Mindestmaß an Sozialstandards kontrolliert. Nicht zuletzt weigert sich New Yorker zu kommunizieren, in welchen Ländern wie viele Lieferanten tätig sind. Transparenz schaut anders aus. Daumen runter für New Yorker.
Foto: ScreenshotPlatz 8: Ernsting's Family
Nur zehn der 400 Lieferanten der Handelskette sind aus Bangladesch. Kontrolliert werden die hauptsächlich in China, Indien und der Türkei ansässigen Zulieferer durch externe Kontrolleure der "Business Social Compliance Initiative". Die Direktimportquote von Ernsting's Family liegt bei 85 Prozent.
Transparenz O
Kontrolle O
Verantwortung O
Man könnte meinen, Ernsting’s Family lege ganz besonderen Wert auf Transparenz und Sozialverantwortung: Das Unternehmen aus Niedersachen fertigt Klamotten für Eltern und vor allem Kinder – eine Zielgruppe, bei der es um Vertrauen geht. Aber auch Kinderklamotten von Ernsting’s Family findet man in Bangladesch, wovon auf dem Aufnäher nichts zu lesen ist. Im Laden des Herstellers findet sich für kaum ein Produkt die Angabe, woher die Ware stammt. Auf der Webseite zählt das Familienunternehmen immerhin die Lieferländer auf und behauptet, man habe dort „stets ein wachsames Auge auf die Produktionsbedingungen“. Als die WirtschaftsWoche Details zu einer Fabrik erfahren möchte, behauptet ein Sprecher zunächst die Fabrik nicht zu kennen. Erst als er erfährt, dass dort Kinderklamotten für Ernsting's Family vom Band liefen, forscht er nach – und stellt fest, dass ein holländischer Importeur mit der Fabrik in Kontakt stand. Immerhin sind die Niedersachsen seit einigen Monaten BSCI-Mitglied und lassen dadurch Mindeststandards kontrollieren.
Foto: PressePlatz 7: Tom Tailor
Die Modekette beschäftigt 170 Zulieferer, mehr als zehn davon aus Bangladesch. Damit ist des Südasiatische Staat nach China und vor Indien eine der wichtigsten Regionen für Tom Tailor. Kontrolliert werden die Lieferanten von der "Business Social Compliance Initiative". Grade hat sich das Unternehmen auf "Direct Sourcing" umgestellt und peilt damit eine Direktimportquote von 85 Prozent an.
Transparenz O
Kontrolle O
Verantwortung O
Bislang hat sich das norddeutsche Modeunternehmen wenig um die eigene Lieferkette gekümmert: Tom Tailor bezieht seine Waren bislang vor allem über Importeure aus Billiglohnländern, konkrete Daten über die Herkunft der Lieferanten nennt das Unternehmen nicht. Für Kontrollen sind vor allem externe Organisationen zuständig, die die Mindeststandards der BSCI überprüfen. Aber die Hamburger steuern um: In diesen Wochen eröffnet Tom Tailor ein Büro in Bangladesch, insgesamt will der Mode-Mittelständler 85 Prozent der Waren selbst importieren. Der Weg ist löblich – ob er auch tatsächlich zu mehr Verantwortung führt, harrt noch dem Realitätscheck.
Foto: dapdPlatz 6: Esprit
Der Modekonzern bezieht seine Waren von 945 verschiedenen Lieferanten weltweit, die meisten davon aus China, Indien und der Türkei. Lediglich 27 Lieferanten haben ihren Sitz in Bangladesch. Der Anteil des Direktimports beträgt 99 Prozent. Die Kontrolle übernehmen elf firmeninterne Auditoren.
Transparenz +
Kontrolle O
Verantwortung O
Das in Deutschland stark präsente Bekleidungshaus mit Sitz in Hongkong schämt sich nicht für seine Billigproduktion. Esprit legt offen, wo in der Welt man nähen lässt, vor allem in China und Indien. Dabei verzichtet die Trend-Marke weitgehend auf Importeure und bezieht fast alle Klamotten direkt vom Hersteller. Esprit bemüht sich nach eigenen Angaben, „die Bedürfnisse und Anforderungen unserer Partner zu erfassen und einander gegenseitig zu unterstützen, damit nachhaltige Geschäftsbeziehungen entstehen können“. Das klingt toll – aber man fragt sich, wie das klappen soll: Esprit lässt 975 Lieferanten aus aller Welt für sich arbeiten, wobei lediglich elf interne Auditoren den Kontakt zu den „Partnern“ halten. Darüber hinaus setzt der Moderiese auf BSCI-Prüfungen, die auf Mindeststandards abzielen.
Foto: dpaPlatz 5: H&M
Die Textilkette Hennes&Mauritz beschäftigt weltweit rund 1650 Lieferanten, davon 250 aus Bangladesch. Der Anteil der Direktimporte beträgt dabei 100 Prozent. Hauptsächlich wird in China, Bangladesch und der Türkei produziert. Untersucht werden die Lieferanten von 100 eigenen Kontrolleuren der Kette.
Transparenz +
Kontrolle +
Verantwortung O
Mit viel Gebrüll stürzen sich Fernsehteams auf H&M, wenn es um Arbeitsbedingungen bei Nähereien in Entwicklungsländern geht. Erst im Februar fand der WDR im „Markencheck“ heraus, dass Kinder für die Schweden arbeiten. Der zweitgrößte Modekonzern der Welt, der als trendig und billig zugleich gilt, ist in Sachen CSR aber besser als sein Ruf: In Bangladesch leistet sich der Konzern ein großes Büro, das einen engen Kontakt zu den Lieferanten vor Ort pflegt. Auf Druck der Schweden gewährleisten die großen Fabriken Brandschutz, anständige Löhne und medizinische Versorgung. Aber auch H&M nutzt seine starke Marktposition nicht, um im Verein mit anderen Großbestellern etwa die Mindestlöhne zu erhöhen. Wie die deutschen und amerikanischen Riesen kochen die Schweden ihr eigenes Süppchen.
Foto: dpaPlatz 4: C&A
785 Lieferanten bringen der Handelskette ihre Waren. Neben China ist Bangladesch mit 130 Bezugsquellen eine der wichtigsten Regionen. Sechs eigene Kontrolleure beschäftigt die Kette, die einen Direktimportanteil von 95 Prozent aufweist.
Transparenz +
Kontrolle +
Verantwortung O
Die Sprösslinge der holländischen Familie Brenninkmeijer interessieren sich sehr für Themen rund um Nachhaltigkeit – und entsprechend müssen sich die Manager ihres Handelskonzerns C&A Mühe geben, die textile Lieferkette sauber zu halten. Also listet man beim Düsseldorfer Moderiesen in einem Nachhaltigkeitsbericht minutiös auf, wie viele Kontrollen es in welchen Ländern gegeben hat, was beanstandet wurde und was der Konzern in punkto Umweltschutz oder Mindestlöhnen unternimmt. Die Transparenz ist vorbildlich. Mit seiner Marktmacht kann es der deutsche Riese schaffen, einige Lieferanten auf Linie zu bringen – aber eines versäumt der Konzern: Man nutzt die Marktmacht nicht ausreichend, um den politischen Hebel zu bewegen. Mit einer konzertierten Aktion der Großabnehmer sollte es möglich sein, die Produktionsbedingungen in Ländern wie Bangladesch für alle zu verbessern.
Foto: dpaPlatz 3: Olymp
Nur acht Zulieferer bringen dem Bekleidungsunternehmen ihre Waren, eins davon ist aus Bangladesch. Daneben sind Indonesien, China und Vietnam wichtige Produktionsregionen. Kontrolliert werden die Lieferanten durch die "Business Social Compliance Initiative".
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Kontrolle O
Verantwortung +
Der Hersteller für Herren-Hemden leistet sich eine aufwändige Qualitätskontrolle: Fast permanent sind Reisetechniker aus Baden-Württemberg bei Lieferanten in Bangladesch oder Indonesien vor Ort, um die Waren zu prüfen. Nebenbei beobachten sie in den Fabriken die Sozialstandards – die Kontrolle der Standards ist allerdings schwierig, weil die Deutschen keinen direkten Einfluss auf Betriebspolitik des Lieferanten nehmen können oder wollen. Gleichwohl schafft er es durch seine regelmäßige Präsenz bei den Lieferanten, zu ihnen ein partnerschaftliches Verhältnis zu entwickeln – und das ist die Basis dafür, dass die Produktion sauber läuft. Dem Familienunternehmen kommt dabei die überschaubare Lieferanten-Struktur entgegen. Außerdem ist Olymp Mitglied in der Business Social Compliance Initiative (BSCI), die Lieferanten mit Hilfe von Prüfgesellschaften wie den TÜV Rheinland auf die Einhaltung von Mindeststandards kontrollieren.
Foto: dpaPlatz 2: Gerry Weber
Die meisten seiner 143 Zulieferer des Bekleidungsherstellers haben ihre Ware aus China, der Türkei und Bulgarien. Nur zwei sind aus Bangladesch. Alle Waren werden direkt importiert. Mit der Kontrolle der Zulieferer sind 11 Angestellte von Gerry Webber betraut.
Transparenz +
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Der westfälische Hersteller für Damenoberbekleidung importiert zu 100 Prozent direkt und gibt sich erkennbar Mühe, seine 143 Lieferanten im Blick zu behalten. Elf eigene Kontrolleure reisen um die Welt und behalten die Lieferanten im Blick – zusätzlich zu den externen BSCI-Auditoren. Bei Gerry Weber weiß man daher relativ gut Bescheid, woher die Klamotten und Zutaten wie Reißverschlüsse und Knöpfe kommen – und Zahlen hierüber gibt das Unternehmen bereitwillig heraus. Diese Transparenz ist für einen Textil-Mittelständler nicht selbstverständlich. Das mag aber auch daran liegen, dass der Hersteller im M-DAX notiert ist.
Foto: dpaPlatz 1: Hugo Boss
100 Prozent der importierten Ware des Modeherstellers kommt direkt vom Produzenten. Diese haben ihren Sitz hauptsächlich in Osteuropa, China und der Türkei. Von den 250 Lieferanten sind nur zwei aus Bangladesch.
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Der traditionsreiche deutsche Schneider, der seinen Umsatz vorwiegend im Männermode-Geschäft erzielt, ist eher im höherpreisigen Segment zuhause. Vielleicht ist das der Grund, weshalb sich man sich in der Pressestelle geradezu für dafür schämt, aus Billiglohnländern Waren zu beziehen. Die Pressesprecherin legt jedenfalls Wert darauf, dass das "Herzstück" die firmeneigenen Fabriken in der Türkei, Polen, Italien, Deutschland und den USA seien. Aber dem Kostendruck der Globalisierung kann sich auch ein Hugo Boss nicht entziehen – und so pflegen die Schwaben auch Beziehungen zu Lieferanten in China und Bangladesch. Bei Hugo Boss versichert man, dass "wir einen sehr hohen personellen Aufwand betreiben, um die Betriebe kontinuierlich zu begleiteten und fortwährend zu kontrollieren". Intern verfüge man über 130 Auditoren, die sich dem Thema CSR widmen, wobei externe Organisationen hinzukommen. Es scheint, dass Hugo Boss das Thema Verantwortung ernst nimmt. Was plausibel ist, denn der Hochpreis-Marke würde ein Skandal sehr viel mehr schaden als jedem Billigheimer.
Quellen: Unternehmensangaben, eigene Recherchen
Foto: dapdDie folgenden großen Modeunternehmen sind nicht in unserem Ranking eingestuft
Metro Group
Die Metro Group hat weltweit 2000 Lieferanten, davon sitzen 29 in Bangladesch. Die wichtigsten Regionen für den Konzern sind China, Bangladesch und Indien. Zwar beschäftigt die Metro Group keine eigenen Kontrolleure, dafür wird sie aber durch die "Business Social Compliance Initiative", kurz BSCI, kontrolliert.
Foto: dapdOtto
Der wichtigsten Regionen für den Handelskonzern sind China, Indien und die Türkei. Nur 18 der weltweit 923 Lieferanten sind aus Bangladesch. Diese werden von 24 internen Kontrolleuren überprüft. Der Anteil der Direktimporte beträgt 77 Prozent.
Foto: dpaTchibo
Der Kaffee-Konzern macht zu den Bezugsländern seiner 800 Lieferanten keine Angaben. Diese werden aber von 230 eigenen Kontrolleuren beobachtet.
Foto: dpa/dpawebTakko
Der Mode-Discounter erhält seine Waren von etwa 300 Lieferanten. Bangladesch ist dabei mit rund 100 Produzenten noch vor der Türkei und China die wichtigster Region. Die Zulieferer werden von 25 Firmeninternen Auditoren kontrolliert. Der Anteil der Direktimporte liegt zwischen 80 uns 90 Prozent der gesamten importierten Ware.
Foto: dpa/dpawebAldi
Woher Aldi seine Ware bezieht ist unbekannt. Nur eins ist sicher: Die Quote der Direktimporte liegt bei null Prozent.
Foto: APKik
Der Textildiscounter ist schon oft wegen der unwürdigen Lebens- und Arbeitsbedingungen in Kritik geraten. Weltweit hat das Unternehmen 1000 Lieferanten. 100 davon haben ihren Sitz in Bangladesch. Neben dem südasiatischen Staat ist China die wichtigste Produktionsregion. Die Kontrolle unterliegt elf Auditoren von Kik selbst. 71 Prozent der Waren werden direkt importiert.
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Der größte unter den deutschen Billigheimer ist das perfekte Opfer: Wenn ein Fernsehteam Kinder bei der Arbeit in Bangladesch gefunden hat oder eine Textilfabrik in Indonesien Flüsse verschmutzte hat, waren die Billigklamotten oft nicht weit. Im September gab ein Skandal in Pakistan Wasser auf die Mühlen der Kritiker: Die Fabrik in Karachi, wo bei einem Brand fast 300 Menschen ums Leben kamen, nähte für Kik. Trotz allem hat der Billigheimer vor Ort keinen schlechten Ruf: In Bangladesch unterstützt der Riese aus Deutschland NGO-Projekte zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen. Seit der anerkannte CSR-Experten Michael Arretz in der Geschäftsführung sitzt, setzt Kik auf maximale Transparenz und Direktimporte. Aber bei über 1000 Lieferanten ist es schwierig, den Überblick zu behalten. Das Unternehmen ist kein BSCI-Mitglied.
Foto: dpas.Oliver
95 Prozent seiner Waren importiert die Modekette direkt vom Hersteller. Die meisten stammen aus Regionen wie Indien, Indonesien, Bangladesch und China. Die weltweit 748 Lieferanten werden von 14 Kontrolleuren beaufsichtigt. 61 der Lieferanten beziehen ihre Waren aus Bangaldesch.
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Wie der schärfste Konkurrent Esprit leistet sich s.Oliver relativ viele Lieferanten: 748 Nähereien, Färbereien oder Webereien stehen für das Modeunternehmen aus Rottendorf bei Würzburg unter Vertrag. Da fragt man sich, wie die 14 internen Auditoren den Überblick behalten wollen. Wie bei Esprit steht in Zweifel, dass der Aufbau von Vertrauensverhältnissen zu den allen Lieferanten gelingt – allein schon, weil man auf ein breites Netz an Lieferanten verfügt. Immerhin legt s.Oliver dessen Struktur auf Anfrage von wiwo.de offen. Auf der Homepage ist allerdings nichts über die CSR-Strategie zu erfahren. Es findet sich zwar eine Pressemitteilung, wonach die Franken in Bangladesch ein Berufsbildungsprojekt unterstützen. Die Franken sind kein Mitglied der BSCI, die ein Minimum an Sozialstandards überprüft.
Foto: dpa/dpaweb
Die Ertragsentwicklung bei Unilever war im ersten Halbjahr verhalten. Woran liegt das?
Uns hat die Wechselkursentwicklung in Schwellenländern wie etwa Indien geschadet. Die Rupie hat gegenüber dem Euro rund 20 Prozent eingebüßt. Da wir in Euro bilanzieren, sah es nicht so gut aus. Wir sind aber langfristig in diesen Ländern engagiert und verfallen daher nicht in Panik.
Es gibt also keinen Bedarf für weitere Kostensenkungen?
Die muss man immer machen. In Europa und den USA haben die Verbraucher weniger verfügbares Einkommen, die Regierungen bürden uns höhere Kosten auf, das Wachstum in diesen Ländern ist schwach. Ja, wir müssen dort die Kosten reduzieren und unsere Belegschaft verringern. Es wird aber kein konzernweites Restrukturierungsprogramm geben.
Sie haben angekündigt, den Umsatz bis 2020 zu verdoppeln. Glauben Sie daran?
Vorsicht! Wir haben nie ein Datum genannt. Wenn wir sagen, dass wir den Umsatz verdoppeln wollen, dann ist das mehr der Hinweis auf unsere Grundeinstellung als ein Ziel. Wir haben unseren Umsatz schon um 25 Prozent erhöht...
...in vier Jahren.
Natürlich würden wir lieber den Umsatz in 10 statt in 15 Jahren verdoppeln. Und es wäre schön, wenn das noch in meiner Amtszeit gelänge. Unilever hatte von 2001 bis 2004 eine Phase des Niedergangs, in der die Erlöse von 52 auf 37 Milliarden Euro fielen. Bei meinem Amtsantritt im Januar 2009 habe ich gesagt, es gibt keinen Grund, warum wir unseren Umsatz nicht verdoppeln können, wir müssen wieder eine Wachstumsmentalität entwickeln. Wir haben dann in den vergangenen vier Jahren mehr als zehn Milliarden Euro Umsatz draufgepackt – das ist fast das Geschäftsvolumen des Waschmittelherstellers Henkel. Dieses gesamte Wachstum kam aus Entwicklungs- und Schwellenländern.
Aber ohne Zukäufe wird die Verdopplung trotzdem kaum machbar sein.
95 Prozent des Unilever-Wachstums ist organisch. Wir haben einige Zukäufe gemacht, aber auch Bereiche verkauft, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehören. Die Gewerkschaften sind darüber unglücklich, klar. Aber nur so können wir überleben.
Unilever macht heute rund 55 Prozent des Umsatzes in Schwellenländern. Bis 2020 sollen es 75 Prozent sein. Ist das nicht eine riskante Strategie?
Als die Wirtschaft in Brasilien oder Indien stark wuchs, sagten alle: Es ist ein großes Plus für Unilever, dort präsent zu sein. Als dann die Konjunktur und die Währungen in diesen Ländern schwächelten, ging das Geschrei los: Es ist ein großer Nachteil, dass Unilever in diesen Märkten so stark ist. 80 Prozent der Weltbevölkerung werden künftig in Schwellenländern leben. Die Europäer haben sich nun mal entschieden, sich nicht mehr fortzupflanzen.
In Deutschland liefern sich Markenartikler wie Nestlé, Danone oder Henkel sowie Handelskonzerne wie Rewe, Edeka oder Aldi mit ihren Eigenmarken einen erbitterten Kampf. Wie reagiert Unilever?
Wir müssen neue, innovative Produkte auf den Markt bringen, die nicht so schnell kopierbar sind. Sehr gut laufen zum Beispiel die sogenannten Compressed Deos, die wir zu Beginn des Jahres unter den Marken Dove und Rexona eingeführt haben.
Und die was können?
Sie sind mit einem grünen Streifen gekennzeichnet und halten bei einer kleineren Verpackungsgröße von 75 Millilitern – und damit rund 20 Prozent weniger Verpackungsmüll – genauso lange wie die bisher erhältlichen 150-Milliliter-Sprays. Und das zum gleichen Verkaufspreis.
Aber tendenziell greifen die Deutschen doch am liebsten zum billigeren Produkt?
Das glaube ich nicht. Billig allein zieht nicht mehr. Niemand will Geld für ein Produkt ausgeben, das sein Versprechen nicht hält. Die Qualität ist wichtiger. Hinzu kommt immer mehr das Wissen, unter welchen Bedingungen ein Produkt hergestellt wird. Viele, vor allem jüngere deutsche Konsumenten, finden es nicht mehr cool, ein T-Shirt für drei, vier Euro zu kaufen, das etwa in Bangladesch unter fragwürdigen Umständen produziert wurde. Diese Art von billig will niemand mehr.
Leider wohl doch, betrachtet man die Erfolge der Billigketten KiK oder Primark. In der Hamburger Deutschland-Zentrale heißt es, Sie würden sich eher für die Rettung der Welt als für die Belange der Mitarbeiter interessieren. In der Belegschaft werde seit Jahren der Rotstift angesetzt.
Als Vorstandsvorsitzender bin ich nicht engagiert worden, einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen. Ich bin hier, um das Richtige für das Unternehmen und die Gesellschaft zu tun, und das über eine lange Zeit. Wenn Märkte wie in Europa nicht mehr wachsen, weil die Menschen weniger Realeinkommen zur Verfügung haben, müssen wir Wege finden, wie wir unsere Produkte trotzdem verfügbar machen können. Und das heißt nun mal Kosten senken und eben auch manchmal Fabriken schließen, wenn der Bedarf nicht mehr da ist. Ich verstehe die Einwände und Sorgen der Mitarbeiter, und wir gehen respektvoll mit jedem Einzelnen um, der seine Arbeit verliert. Aber die Realität ist leider so.
Sie möchten, dass später einmal über Sie gesagt wird: Paul Polman hat die Welt etwas besser zurückgelassen, als er Sie vorgefunden hat.
Ja. Das ist viel besser, als derjenige gewesen zu sein, der den Gewinn ein bisschen verbessert hat oder den Marktanteil von Dove um einen Prozentpunkt gesteigert hat.
Analysten oder Ihr Aufsichtsrat dürften das aber anders sehen.
Da müssen Sie ihn fragen. Und was Analysten schreiben, lese ich schon lange nicht mehr. Sie denken in Quartalen, wir denken langfristig.
Im Gespräch mit Ihnen wird man den Eindruck nicht los, hier sitzt der Messias unter den Konzernvorständen dieser Welt. Wären Sie nicht besser in der Politik, bei der UNO oder irgend einer einflussreichen Nichtregierungsorganisation (NGO) aufgehoben?
Unilever ist eine der größten NGO der Welt. Wir sind nicht staatlich. Wir beschäftigen mehr Frauen und geben mehr Geld für Kleinkredite in unserer Wertschöpfungskette aus als jede andere NGO. Der wichtigste Unterschied ist: Wir müssen niemanden um die finanziellen Mittel bitten.