WirtschaftsWoche: Herr Rosenfeld, ist Ihr Schwesterunternehmen, der hannoversche Autozulieferer Continental, cooler als Schaeffler?
Klaus Rosenfeld: Wie kommen Sie darauf?
Die Vorstände dort treten neuerdings mit offenen Hemdkragen auf. Sie sitzen mit Anzug und Krawatte vor uns.
Die Frage, ob man cool ist oder nicht, sollte man nicht an Äußerlichkeiten festmachen. Cool ist, wer mehr hinbekommt als andere – mit oder ohne Krawatte.
Schaeffler steht für Wälzlager, Schwingungstilger, Rollenstößel – alles Bauteile einer Ära, in der noch Verbrennungsmotoren das Auto antreiben.
Der Verbrennungsmotor zählt noch längst nicht zum alten Eisen. Aber wir bereiten uns intensiv auf die Zukunft vor. Wir wandeln uns von einem Komponenten- zu einem Systemhersteller. Und wir bieten Systeme an, die einen konventionellen Verbrennungsmotor deutlich effizienter machen, etwa durch unsere elektromechanische, variable Ventilsteuerung namens UniAir.
Die für den Verbrennungsmotor gedacht sind. Elektroautos brauchen die Teile nicht.
Seit über 15 Jahren beschäftigen wir uns mit Elektromobilität. Mittlerweile haben wir Systeme für Hybridfahrzeuge, die sowohl mit Verbrennungs- als auch mit Elektromotor fahren, als auch für reine stromgetriebenen Autos entwickelt. Nehmen Sie etwa unsere Hybridmodule oder E-Achsen. Hier sehen wir Wachstumspotenzial. Die Hybridisierung und Elektrifizierung des Antriebs wird weiter zunehmen. Seit dem Jahr 2000 haben wir rund eine halbe Milliarde Euro in die Elektromobilität investiert. In den nächsten fünf Jahren wollen wir noch einmal die gleiche Summe dafür aufwenden.
Verdienen Sie damit schon Geld?
Im aktuellen Geschäftsergebnis spiegelt sich das noch nicht nennenswert wider. Aber wenn die Systeme ab 2017 in Serie gehen, wird sich das ändern. Wir arbeiten an mehreren großen Kundenaufträgen. Und was den Markt betrifft, glauben wir, dass hybride und elektrische Fahrzeuge zusammen bis 2030 einen Marktanteil von mehr als 40 Prozent weltweit haben können.
Hat Schaeffler dafür alles, was es braucht?
Wir haben derzeit keine größeren Akquisitionen vor. Punktuelle Zukäufe kann ich mir vorstellen, wenn es darum geht, Kompetenzen zu erweitern.
Resultiert Ihre Zurückhaltung nicht schlicht aus der Not, sprich: aus der hohen Verschuldung, unter der Schaeffler seit dem Übernahmeversuch von Continental 2008 leidet?
Wir haben in den letzten Jahren viel erreicht. Nach dem Börsengang im vergangenen Oktober hat die Schaeffler AG noch 4,8 Milliarden Euro Nettoschulden. Diese Verschuldung werden wir bis zum Jahr 2018 aus eigener Kraft weiter reduzieren. Ziel ist es, den Verschuldungsgrad, also das Verhältnis von Nettoschulden zu Ebitda, auf unter 1,5 zu reduzieren. Wir sind heute sauber durchfinanziert.
Reicht die Finanzkraft, um alle Investitionen in Zukunftstechniken zu stemmen?
2015 haben wir über eine Milliarde Euro investiert. Das sind 20 Prozent mehr als im Jahr davor. Und das haben wir – wie auch in den Vorjahren – aus den laufenden Einnahmen finanziert. Für Investitionen im operativen Geschäft haben wir bisher kein Geld aufnehmen müssen. Schaeffler ist ertragsstark. Die Refinanzierungsrunden sind beendet. 2016 können wir uns voll auf das operative Geschäft konzentrieren.
Also auf den wachsenden Markt im Automobilzulieferergeschäft.
Ja, aber auch auf das Industriegeschäft. Wir sind ein integrierter Automobil- und Industriezulieferer. Das Verhältnis von 75 zu 25 Prozent beim Umsatz wollen wir mittelfristig halten. Gerade auch mit Blick auf die Chancen der Digitalisierung ist die Industriesparte besonders wichtig. Hier liegt eine unserer Kernkompetenzen. Das Geschäft mit Lagern wollen wir weiter ausbauen und den Gewinn bis 2018 von heute 10 auf 13 Prozent vom Umsatz steigern.
