Aldi Süd : Warum Aldi die Edel-Offensive braucht

In Bayern hat Aldi die „Filiale der Zukunft“ vorgestellt. Was bedeutet die Qualitätsoffensive für die Konkurrenz, die Markenproduzenten und die Kunden? Die wichtigsten Antworten im Überblick.

Eine neu gestaltete Aldi-Filiale

Foto: dpa

Edel soll es wirken. In Unterhaching stellte Aldi Süd am Mittwoch eine von Grund auf neu renovierte Filiale vor. Die „Filiale der Zukunft“, ein Konzept, das erstmals in Bayern zum Tragen kam und an dem Aldi Süd zwei Jahre geplant hat. Bis 2019 sollen sämtliche Filialen modernisiert sein.

Mit dem neuen Konzept ist der vorläufige Höhepunkt einer Entwicklung erreicht, die 2012 mit der Einlistung von Coca-Cola als erstem Markenprodukt bei dem Discount-Riesen begann. Seitdem fanden Bier von Krombacher, Chips der Marke Funny Frisch und 70 weitere Markenprodukte ihren Platz in den einstmals kargen Aldi-Regalen. Der Discounter zeigt: Wir können auch Supermarkt. Zumindest ein bisschen.

Zum früheren Auftreten der Marke Aldi will das auf den ersten Blick nicht passen. Sagte Gründer Karl Albrecht doch einst: „Was man erreichen muss, ist, dass der Kunde den Glauben gewinnt, nirgendwo billiger einkaufen zu können.“ Sei das geschafft, nehme der Kunde alles in Kauf.

Was will der Discounter also mit Markenwaren? Was bedeutet es für seine Konkurrenz, die Hersteller von Marken- und Eigenmarken und zuletzt für den Kunden? Die wichtigsten Antworten im Überblick.

Warum startet Aldi die Edeloffensive?

Kundentoiletten, ein Automat am Eingang mit fair gehandeltem Kaffee, die Paletten nicht mehr sichtbar – dazu Produkte von Red Bull und Pizza der Marke Wagner. „So hat vor zehn Jahren keine Edeka-Filiale ausgesehen“, sagt Hans Georg Häusel, Psychologe und Experte für Neuromarketing. „Das ist eine Ladeninszenierung, Aldi will mehr Erlebnis beim Einkaufen bieten.“ Und das ist zwingend notwendig.

Den Verbrauchern geht es gut, sie geben laut Handelsexperten mehr Geld für Lebensmittel aus. Sparsamkeit als vordergründiger Gedanke beim Einkaufen ist für viele passé. „Die Erwartungen der Konsumenten sind gestiegen“, sagt Martin Fassnacht, Professor für Marketing und Handel an der WHU - Otto Beisheim School of Management.

Warum Aldi billig ist

Es ging ums Sattwerden

Es ist eine Gretchenfrage: Wie viele Artikel biete ich meinen Kunden an? 1946 ging es um nichts mehr als ums Sattwerden. Die Aldi-Brüder schauten auf ihren Tages- und Wocheneinkauf. Erst im Laufe der Jahre kamen Non-Food-Artikel hinzu – anfangs waren sie verpönt.

Zahl der Artikel

Mit der Zeit pendelte man sich bei 400 Artikeln ein. Inzwischen – in Zeiten der feiner werdenden Nuancen – ist die Zahl auf über 900 Basisartikel gewachsen. Der Stellplatz in den Filialen hat natürliche Grenzen. Zudem ist Produktpflege ein aufwändiges Geschäft.

Das oberste Gebot

Von Beginn an galt bei den Albrechts das Gebot der Warengleichheit: In allen Filialen sollten die Kunden dieselben Produkte finden. Schnell ging es soweit, dass sie es sogar an derselben Stelle fanden.

Die Revolution

Eine echte Revolution war die Einführung von Kühlware in den Siebzigerjahren. Sowohl bei Aldi Nord als auch bei Aldi Süd gingen Grundsatz-Diskussionen voraus. Entgegen der Behauptungen gab es darüber aber keinen brüderlichen Zwist. Allerdings musste der vorpreschende Karl Überzeugungsarbeit leisten beim abwägenden Theo. Doch die Kühltruhe kam, erst im Kleinformat, dann immer mehr.

Markenartikel? Nein, Danke!

Seit Jahren macht andere Discounter wie Netto (vorher Plus) gute Geschäfte mit Markenartikeln. Aldi hat stets eine Aversion gegen sie gehabt - gab inzwischen aber nach. Auf der anderen Seite taten sich die Hersteller von Markenartikeln anfangs auch sehr schwer, bei einer Billigkette zu listen, als die Aldi galt.

Aldis Problem

Vereinfacht gesagt besteht Aldis größtes Problem darin, die erforderlichen Liefermengen von mehreren Anbietern zu beziehen. Bei vergleichenden Qualitätsstandards heißt es immer wieder: Bedarfsdeckung versus Preis. Gerade zu Ostern und Weihnachten ist es eine Sisyphusarbeit in Planung und Organisation, für ausreichend Waren zu sorgen und sie auf die Filialen zu verteilen.

Harte Gespräche mit Lieferanten

Die Preisfindung in diesem „Wettkampf“ ist das eigentliche Erfolgsrezept Aldis. Als Marktführer, ausgestattet mit dem Hebel der Mengenmacht, hat man hier natürlich Vorteile. Dabei bündeln Aldi Nord und Aldi Süd ihre Einkaufsstrategie in vielen Sortimenten. Auf der anderen Seite hat Aldi auch kein Interesse, die Lieferanten so sehr zu schröpfen, dass sie in den Ruin gehen.

Die große Verlockung

Lieferanten unterliegen leicht der großen Verlockung, mit Aldi so zu verhandeln, dass die eigentlichen Kapazitätsgrenzen überschritten werden. Zwar kann man mit Aldi vermögend werden, aber das Risiko, sich zu sehr abhängig zu machen, ist groß. Denn Aldi streicht durchaus schnell einen Lieferanten. Fachleute raten dazu, maximal 50 Prozent seiner Produkte an Aldi zu verkaufen.

Das Preisdiktat

Die Wettbewerber sind dem Preisdiktat ausgesetzt. In den vergangenen Jahres war gut zu beobachten, was passiert, wenn Aldi die Preise für Alltagsprodukte wie Milch senkte: Die Konkurrenz zog innerhalb weniger Stunden nach. Preisvergleich und Preispolitik sind Tagesaufgaben.

Wie preissensibel ist der Kunde

Doch warum agieren die Discounter eigentlich so nah am „gerechten Preis“? Die Frage ist durchaus berechtigt, denn die Durchschnittskunde ist eigentlich sehr wenig mit den Preisen vertraut. Er stellt seinen Warenkorb den Bedürfnissen und Gepflogenheiten zusammen. Die meisten gehen nicht mit offenen Augen durch die Läden. Angebote werden auch bei Aldi sehr deutlich mit andersfarbigen Schildern gekennzeichnet, damit sie überhaupt auffallen. Umso wichtiger ist also, dauerhaft der Preisführer zu sein – und dieses Image zu pflegen.

Der Preis ist nicht alles

Egal wie günstig ein Produkt ist – die Qualität muss stimmen: Aldi testet wie auch die anderen Discounter ständig seine aktuellen und auch mögliche neuen Produkte. Zudem nützt das tollste Sonderangebot nichts, wenn es um 11 Uhr ausverkauft ist.

Keine Existenzgarantie

Kein Produkt hat bei Aldi eine Existenzgarantie. Jeder Lieferant ist austauschbar. Und das lässt Aldi seine Partner ganz genau wissen. Es herrscht rigorose Preiskontrolle vom Einkauf bis zum Verkauf. Der Kunde entscheidet. Nimmt er ein Produkt nicht (mehr) an, fliegt es aus dem Sortiment. Das gilt besonders für Sonderverkäufe. Schlagen sie nicht ein, bekommen sie keine zweite Chance.

Produkte, mit denen man nichts verdient

Im Fachjargon heißen sie Zugartikel, die Produkte, an denen Aldi praktisch nichts verdient. Die Marge liegt nahe null, aber sie sind dennoch sehr wichtig. Denn sie locken Kunden in den Laden. Und die Kunden kaufen dann eben auch andere Produkte, wo die Margen entsprechend höher liegen. Die sogenannte Quermarge stimmt also auch bei Zugprodukten.

Die Vorstelltische

Regale sind das eine, Vorstelltische das andere. Bei Aldi haben sie eine sehr hohe Bedeutung. Reste gehen hier rasant weg.

Zu wenig Personal?

Der Filialleiter hat die wesentliche Aufgabe, sein Personal geschickt einzuspannen. Aldi näht hier auf Kante, sprich: Die Personaldecke ist extrem eng. Im Krankheitsfall bricht rasch der Notstand aus, wenn nicht umgehend Ersatz zur Hand ist: verdreckte Böden, unsortierte Regale, Schlangen an den Kassen. Entsprechend sind Filialleiter entscheidende „Produktchefs“ und es gelten hohe Standards.

Alle Preise im Kopf

Heute, in Zeiten der Piep-Piep-Kassen, ist es nicht mehr so wichtig: Aber groß geworden ist Aldi auch wegen einer vermeintlich selbstverständlichen Eigenschaft der Kassiererinnen und Kassierer: Sie kannten die Preise der Produkte auswendig und konnten sie blitzschnell in die Kasse eingeben.

Wohin mit dem Geld?

Die Logistik dahinter ist alles andere als einfach: Wie bekommt man all die hohen Bargeldsummen, die sich in den Kassen auftürmen, sicher zur Bank? Das ist die eine Frage, die Discounter wie Aldi lösen müssen. Die andere ist, wie man die Liquidität möglichst schnell reinvestiert. Bei einer Umschlaggeschwindigkeit der Waren von 8,5 Tagen und einem Zahlungsziel von 14 Tagen gegenüber dem Lieferanten ist die Ware nahezu zweimal verkauft, ehe sie einmal zu bezahlen ist. Und das mit zwei Prozent Skonto.

Lieber besitzen als mieten

Wohin also mit dem Geld? Die erste Antwort lautet: Nicht mehr mieten, sondern kaufen – also die Immobilien, in denen sich die Filialen befinden. Zudem fließt bei Aldi viel Geld in die Familienstiftung. Dort wird es gefahrensicher angelegt. Zudem war Aldi frühzeitig darauf aus, in der Plastikindustrie zuzukaufen.

Aldis eigene Produkte

Aldi ging schon früh einen Weg, der damals alles andere als üblich war und setzte auf eigene Produkte. Die alte Kaufmannsweisheit, dass der Vertreiber nicht selbst produzieren soll, damit er nicht mit Reklamationen überschüttet wird, gilt heute längst nicht mehr. Aber damals war es etwas ziemlich neues. Es begann mit eigenem Kaffee, der in Herten produziert wurde.

Alles wird umgetauscht

Bei Aldi wird alles und ausnahmslos umgetauscht, wenn der Kunde dies wünscht. Jede eingequetschte Tomate und jede Laufmasche. Filialleiter dürfen unter keinen Umständen Einwände erheben.

Aldi wirbt nicht

Die beiden Aldi-Unternehmen brüsten sich damit, nicht zu werben. Das ist natürlich nicht wörtlich gemeint, schließlich sind die Anzeigen aus den regionalen und überregionalen Zeitungen nicht wegzudenken. Was Aldi meint ist, dass man die Kunden besonders anspricht, also über den Preis argumentiert und auf Mund-zu-Mund-Propaganda setzt.

Nord-Süd-Vergleich

Einmal im Jahr gibt es den bisweilen gefürchteten Vergleich zwischen Aldi Nord und Aldi Süd. Folgende Zahlen spielen darin die Hauptrolle: Hauptkostenarten bei Personal, Mieten, Energie usw. sowie Anzahl der Filialen, Umsätze und Gesamtkosten.

Nichts zu feiern

Bei Aldi gibt es praktisch keine innerbetrieblichen Veranstaltungen. Sozialkontakte erstrecken sich auf den gemeinsamen Einsatz für sprudelnde Umsätze. Als ein Geschäftsführer mal anlässlich der Heirat seiner Tochter Theo Albrecht nebst Gattin Chily einlud und es dort Zusammentreffen mit wichtigen Lieferanten gab, verzog Theo keine Miene. Das Arbeitsverhältnis wurde gelöst.

Das zeigt auch der aktuelle „POS-Marketing-Report“ der „Lebensmittel Zeitung“ und der Wiesbadener Agentur UGW. 63 Prozent der Befragten Konsumenten finden es demnach positiv, dass Aldi immer mehr Marken listet.

Bislang konnten von der guten Konjunkturlage vor allem die Supermärkte profitieren. Laut Daten des Nürnberger Marktforschers GfK stiegen die Umsätze im Lebensmittelhandel im vergangenen Jahr um 0,8 Prozent. Während Marktführer Edeka 2015 um 2,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr zulegen konnte und Rewe sogar auf 4,9 Prozent kam, schrumpften Aldi Nord und Süd um 1,8 und 2 Prozent.

„Ohne die Listung von Marken hätte Aldi noch mehr Marktanteile verloren“, ist sich Fassnacht sicher. Den Schwenk von Aldi hin zu gehobener Präsentation und mehr Markenartikeln hält er grundsätzlich für richtig.

Die Strategie scheint aufzugehen – vorerst. Aldi Nord und Süd erwarten für das kommende Jahr wieder Wachstum von mehr als 1 Prozent. Doch ist die Aufwertungsstrategie ein Drahtseilakt.

 

Die Vorführ-Filiale bietet viel Tageslicht, breitere Gänge, viel Holz. Obst und Gemüse werden präsentiert wie an einem Marktstand.

Foto: CLARK/obs

Lars Linscheid, Geschäftsführer der ALDI SÜD Regionalgesellschaft Ebersberg und Jeannette Thull, Geschäftsführerin Zentraleinkauf, bei der Vorstellung der Filiale der Zukunft in München-Unterhaching.

Foto: CLARK/obs

Journalisten filmen am 11.05.2016 in Unterhaching (Bayern) die neu gestaltete Aldi-Filiale. Vor allem die Präsentation von Obst und Gemüse soll ansprechender werden.

Foto: dpa

Doch die Pappfigur von "Frau Weber", die um Aldi-Nachwuchs wirbt, gehört weiter zum Inventar des Discounters.

Foto: dpa

Wenn nicht Aldi drauf stünde, könnte man fast glauben, in einem Supermarkt von Rewe oder Edeka zu sein.

Foto: dpa

Das Sortiment, hier die Wurst- und Fleischwaren, bleibt im Wesentlichen das selbe.

Foto: dpa

Die größte Veränderung betrifft die Präsentation des Obstes und Gemüses, die an einen Wochenmarkt-Stand erinnern soll.

Foto: dpa

Das Bio-Sortiment wächst, ebenso das für vegetarische und vegane Lebensmittel.

Foto: dpa

Die Leiterin Projektmanagement für die Filiale der Zukunft, Zebra Yildirim (r), erklärt Journalisten die neu gestaltete Aldi-Filiale.

Foto: dpa

Der Leiter Projektmanagement für die Filiale der Zukunft, Holger Philippin (r) mit Journalisten in der neu gestalteten Aldi-Filiale in Unterhaching.

Foto: dpa

Auch beim Wein-Regal nähert sich Aldi-Süd den teureren Supermärkten an.

Foto: dpa

„Solange der Markenkern erkennbar bleibt, halte ich die Strategie für sinnvoll“, sagt Klaus-Dieter Koch, Gründer der Managementberatung Brandtrust und Markenexperte. Von Fremdähnlichkeit spreche man in diesem Zusammenhang – Aldi passt sich Marktführer Edeka an, der dem Discounter mit seiner Mischung aus Markenprodukten und günstigen Eigenmarken in der Vergangenheit immer mehr Kundschaft abknöpfte. „Auf diese Weise Marktanteile zurückzugewinnen kann durchaus gelingen – das ist alles eine Frage der Dosierung.“

Im besten Fall schwappt das wertige Image der Markenprodukte auf den Discounter über – aber das sollte nur bis zu einem gewissen Maß passieren. „Sonst verlieren die Discounter das Billig-Image, das für sie wesentlich ist“, sagt Georg Felser, Professor für Markt- und Konsumpsychologie an der Hochschule Harz.

Zudem bringt der Schwenk die Gefahr mit sich, dass Rewe oder Edeka zumindest zeitweise Markenprodukte günstiger anbieten als Aldi. Damit einher geht ein zunehmendes Risiko, das Image als Preisführer zu verlieren.

Wie Aldi groß wurde

Die Idee

Wer hatte eigentlich die Idee Aldi so zu gründen, wie wir es heute kennen? Es wird wohl nie endgültig zu klären sein. Aber viele Indizien deuten darauf hin, dass es eher Karl Albrecht war als sein Bruder Theo. Das soll aber nicht schmälern, welch wichtigen Beitrag auch Letzterer beitrug.

Wiege im Hinterstübchen

Der Krieg war aus. 1946 im zerbombten Essen-Schonnebeck begann die Erfolgsgeschichte zwischen Lebensmittelkartons und Krämerware. Das Brüderpaar Karl und Theo Albrecht erkannte die Chance, die die Phase der sozialen Umorientierung bot. Sie bauten den Tante-Emma-Laden der Eltern aus.

Es reicht nicht

Karl und Theo Albrecht erkannten rasch, dass der Laden der Eltern ihnen beiden keine Zukunftsaussicht bot. Sie entdeckten die betriebswirtschaftliche Zauberformel der Zeit „Nachfrage versus Bedarfsdeckung“ für sich und schafften es, sie im Sinne des Kunden zu lösen.

Das geniale Gespann

Karl und Theo Albrecht lebten die Anforderungen der damaligen Zeit in perfekter Symbiose. Sie hatten weder äußerlich viel gemeinsam noch waren sie ähnlich gepolt. Theo überragte seinen Bruder um Kopfeslänge. Doch der „Kleinere“ war Vordenker und Impulsgeber. Ungeduldig, beredt, rastlos, bisweilen explosiv war Karl. Theo wirkte dagegen eher zurückhaltend, sogar zögerlich abwägend.

Die Aufgabenteilung

Die beiden Brüder waren in ihrer uniformen Arbeitsauffassung füreinander ein Glücksfall. Von vornherein waren die Aufgaben geteilt: Karl versah den Innen-, Theo den Außendienst. Sprich: Karl kümmerte sich um die schwierige Einkaufspolitik. Es war nicht einfach, die richtige Ware preiswert und in ausreichende Menge zu erhalten. Theo betreute die Verkaufsstellen sowie die Verwaltung und Buchhaltung.

Der Aufstieg

1946 begann es mit dem kleinen Laden der Eltern. 1950 nannten die beiden Brüder eine Kette von 13 Läden inklusive Bedienungen ihr Eigen. Nun strukturierten sie ihre Läden nach dem Discountprinzip um. 1961 trennten sie ihre Geschäfte in Aldi Nord und Aldi Süd.

Die Lebensweise der Brüder

Zur moralischen Stabilität ihrer Konzerne trug maßgeblich die persönliche Lebensweise der Brüder bei. Beide waren im Auftreten zurückhaltend und lebten bescheiden. Sie waren nach alter Schule nach den Prinzipien Sparsamkeit und Kargheit erzogen.

Der einzige Luxus

Als einzigen „Luxus“ erlaubten sie sich ein eigenes Auto. Auf sein Golfschloss in Donaueschingen schickte Karl Albrecht seine Führungskräfte zum Entspannen. Die Brüder kannten keine Scheu vor ihrer kleinbürgerlichen Herkunft. Die Adresse Huestraße 89 in Essen-Schonnebeck wollten sie nie abstreifen. Sie waren stets praktizierende Katholiken und wollten in der Öffentlichkeit so wenig wie möglich wahrgenommen werden.

In dubio pro Theo

Theo Albrecht hatte eine Marotte: Er wollte jede Filiale sehen, bevor die zentrale Schreinerei an die Fertigung der Regale und Einrichtungsteile ging. Dabei kümmerte den Hobbyarchitekten die Delegation von Aufgaben zur eigenverantwortlichen Erledigung nur bedingt. Es galt: In dubio pro Theo.

Strategische Grundsatzentscheidung

Es gab durchaus Spannungen zwischen dem quirligen Theo und dem abwägenden Karl Albrecht. Besonders deutlich wurde das beim ersten Schritt über die Grenzen Deutschlands. 1971 expandierte Aldi nach Österreich. Karl war es, der die Familie als erster international aufstellte. Heute firmiert Aldi Nord in Österreich übrigens unter dem Namen „Hofer“.

Die Aldi-Burka

Verschwiegenheit war stets Trumpf im Hause Albrecht. Aldi lässt sich partout nicht in die Karten schauen. Die totale Verschleierung aller Kulissen ist institutionalisiert. So wenig undichte Stellen wie möglich, lautet die Devise.

Selbstverordnete Kasteiung

Die Brüder gaben sich Maßregeln, die zu unverrückbaren internen Prinzipien wurden: Keine Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Keine Firmensprecher. Keine Interviews im Radio oder Fernsehen. Keinerlei mondäner Lifestyle. Keine Lobbyarbeit. Keine Firmenjubiläen. Lückenlose Rückgabe von Werbegeschenken.

Zurückhaltung aus gutem Grund

Die Zurückhaltung hatte einen guten Grund: Abgucker und Schmarotzer sollten keine Gelegenheit  zur Einsicht in Interna haben. Die innovative Discount-Struktur war eine zarte Pflanze und schutzbedürftig. Das neue Konzept musste sich in Ruhe verfestigen. Erfahrungen waren Gold wert.

Der Verwaltungsrat

Aldis Verwaltungsrat ist ein frei schwebendes Organ. Gesellschaftsrechtlich ist es nirgendwo in den Statuten eingebunden. Seine Mitglieder haben freiberuflichen Status, sind aber dennoch die „Macher“: Der Verwaltungsrat ist das zentrale Machtorgan des Konzerns. Aldi steht seit jeher zu seinem Führungssystem, dass sich mit dem Wort Durchgriffs-Management am besten umschreiben lässt. Der Verwaltungsrat hat den Alleinführungsanspruch.

Der Mustermitarbeiter

Aldi stellte stets besondere Anforderungen an seine Mitarbeiter und richtet seine Personalsuche darauf ab. Vorstellungsgespräche sind exzessiv angelegt, manchmal über mehrere Sitzungen. Man lotet die charakterlichen und sozialen Hintergründe des Bewerbers genau aus. Personalvermittlungen kommen nicht zum Zug.

Das Aldianer Stellenprofil

Natürlich variiert das Anforderungsprofil je nach Stelle, aber es gibt gewisse Grundvorstellungen: Der Bewerber sollte unauffällig und zurückhaltend im Auftreten sein, seine Bekleidung schlicht und gediegen, seine Herkunft möglichst bodenständig, die Familienverhältnisse geordnet, Sparsamkeit wird sehr geschätzt wie auch Pflichtbewusstsein und Normalität hinsichtlich des Lebensprinzips.

Hauseigene Führungskräfte

Das Warenumschlagssystem von Aldi mit seinen schematisierten Abläufen erfordert erfahrene Praktiker. Es wird nicht vorrangig Kopfarbeit am Schreibtisch verlangt. Wer richtig aufsteigen wollte, hatte bei den Albrechts eine Ochsentour vor sich. Ein Akademikerstatus ist entbehrlich.

Zeitmanagement und Prämien

Für Aldi liegt das Geheimnis des langfristigen Erfolges im Zeitmanagement der Führungskräfte. Es gibt eine detaillierte Planungsphilosophie und strenge Normen nach dem Motto: Plan dich oder friss dich! Zudem hat Aldi ein umfangreiches Prämiengerüst. Bezirksleiter bekommen solche und vergeben wiederum welche an ihre Filialleiter. Einzig der Geschäftsführer bekommt keine Prämie.

Die Handbücher

Wer den Ansprüchen Aldis gerecht werden will, muss sie beherrschen: die Handbücher. Das gilt aber vor allem für die regionalen Geschäftsführer. Aldi Nord hat im Laufe der Jahre alles, was Firmeninterna angeht, in solchen Handbüchern fortgeschrieben. Da ist einiges Zusammengekommen – viel Lesestoff.

Wenig zu lachen

Aldi-Mitarbeiter lachen wenig. Zu stark lastet der Druck auf allen. Er wird von der Spitze her aufgebaut und durchgereicht. Das einzige, was lacht, ist die Liquidität.

Der Autor

Es ist auch für Journalisten vom Fach sehr schwierig, Details über die beiden Aldi-Konzerne herauszubekommen. Das Unternehmen ist nicht börsennotiert und somit nur zu bestimmten Veröffentlichungen verpflichtet. Umso wertvoller sind glaubwürdige und detaillierte Berichte, wie sie Eberhard Fedtke in seinem Buch nun geliefert hat. Er war viele Jahre lang Gesellschafter bei dem Konzern. Bibliografie:Eberhard FedtkeAldi Geschichten. Ein Gesellschaftler erinnert sichNWB Verlag, Herne 2011296 Seiten

„Jeder, der auf die Preise schaut, weiß, dass der Aldi-Preis von anderen Anbietern mittlerweile häufig unterboten wird“, sagt Felser. Die Einführung von Markenprodukten, deren Preise die Kunden relativ gut kennen, zeige aus seiner Sicht auch, dass die Erwartung der Konsumenten, sie könnten nirgendwo billiger einkaufen als bei Aldi, mittlerweile brüchig ist. „Diese Erwartung muss Aldi wieder neu aufbauen und pflegen.“

 

Was droht Aldi, wenn es das Billig-Image verliert?

Sollte Aldi mit der Premiumstrategie zu weit gehen, dürfte das für den Discounter zu Problemen führen. „Dann gleicht sich Aldi Rewe und Edeka zu sehr an und markiert in der Folge keinen relevanten Unterschied mehr“, sagt Koch von BrandTrust. Die Folge: Aldi büße seine klare Markenpositionierung ein. „Und der Kunde geht lieber zum Original.“

Zumal Edeka und Rewe Aldi in diesem Bereich mit ihren Preiseinstiegsmarken angreifen. „Gut & Günstig wird momentan wieder intensiv beworben“, sagt Fassnacht. „Die Botschaft, die dahinter steckt, lautet: Bei uns könnt ihr genau so günstig einkaufen wie bei Aldi.“ Die Folge: Ein Abnehmen der Kundenfrequenz, des Umsatzes und des Gewinns.

 

Was bedeutet das für die Supermärkte?

Für die Supermärkte bedeutet die Markenoffensive Aldis zusätzlichen Druck. 2015 etwa hatte Aldi mit der Einlistung von Red Bull dafür gesorgt, dass Konkurrent Lidl, aber auch der restliche Handel, mit den Preisen für die Energiebrause runtergehen musste.

Aus Sicht von Markenexperte Koch steckt Kalkül dahinter. „Es geht Aldi immer darum, taktische Vorteile gegenüber Edeka und Rewe erzwingen.“ Zudem wolle der Discounter bewusst Unruhe zwischen den Markenproduzenten und den Wettbewerbern stiften. 

Platz 10: Bertelsmann

Die Bertelsmann SE & Co. KGaA ist ein international tätiges Unternehmen, das seinen Sitz in Gütersloh hat. Mit einem Jahresumsatz von 17 Milliarden Euro in 2014 hat es das Medienunternehmen nun in die Top Ten der größten Familienunternehmen Deutschlands geschafft. 1835 gründete Carl Bertelsmann den gleichnamigen Buchverlag. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde aus dem mittelständischen Unternehmen ein Großkonzern, der nicht mehr nur Bücher, sondern auch Zeitschriften und andere Dienstleistungen anbot.

Foto: dpa

Platz 9: Phoenix Pharmahandel

Die Phoenix-Gruppe, der größte Pharmahändler Deutschlands, entstand in den 1990er Jahren. Der berühmte deutsche Unternehmer Adolf Merckle kaufte eine ganze Reihe regionaler Pharmagroßhändler und fasste sie 1994 zur von ihm gegründeten Phoenix Pharmahandel AG zusammen. 22 Milliarden Euro erwirtschaftete Phoenix 2014, derzeit versucht man das Geschäft in mehreren europäischen Ländern, beispielsweise in Frankreich und Großbritannien, weiter auszubauen.

Foto: dpa

Platz 8: Fresenius

Auch das Medizintechnik- und Gesundheitsunternehmen Fresenius geht auf eine Apotheke zurück: auf die 1462 gegründete Hirsch-Apotheke, die im 18. Jahrhundert von der Familie Fresenius übernommen wurde. 1912 wurde aus der Apotheke ein Pharmazieunternehmen, das seinen Aufstieg vor allem dem erfolgreichen Vertrieb von Dialyse-Geräten und -Produkten in den 60er Jahren verdankte. 1996 wurde das mittlerweile weltweit größte Dialysegeschäft in das Tochterunternehmen Fresenius Medical Care ausgelagert. Die Fresenius SE & Co. KGaA weist einen Umsatz von 23 Milliarden Euro im Jahr 2014 aus.

Foto: dpa

Platz 7: Continental

Der Automobilzulieferer hat seinen Ursprung im Konkurs der „Neue Hannoversche Gummiwarenfabrik“, die – von Bankier Moritz Magnus 1869 gekauft und neu aufgestellt – die Basis für den einst reinen Reifenhersteller Continental bildete. In Hannover hat das Unternehmen noch heute seinen Sitz. Zahlreiche Innovationen wie der erste Luftreifen mit Profil ebneten dem Unternehmen, das zur Zeit des Nationalsozialismus auch von Zwangsarbeit profitierte, den Aufstieg. „Conti“ erwirtschaftete 2014 einen Umsatz von 35 Milliarden Euro.

Foto: dpa

Platz 6: Bosch

Das 1886 von Robert Bosch gegründete Unternehmen entwickelte das erste serienmäßige Antiblockiersystem und war lange der größte Automobilelektronik-Zulieferer der Welt, verlor diese Position allerdings 2012. In automatisierter Verpackungstechnik ist das Unternehmen jedoch weiterhin Weltmarktführer. Mehr als 200.000 Mitarbeiter erwirtschafteten 2014 einen weltweiten Umsatz von 49 Milliarden Euro. Ein Tochterunternehmen von Bosch war die Dreilinden Maschinenbau GmbH, ein Rüstungsbetrieb in Kleinmanchow. Diese zeigte sich für den Arbeitseinsatz von Zwangsarbeitern und KZ-Häftlingen verantwortlich.

Foto: dpa

Platz 5: Aldi

Sie teilten einst die Republik unter sich auf: Theo und Karl Abrecht, die Gründer von Albrecht-Diskont, kurz Aldi und damit Erfinder des Discounters in Europa. Die Brüder übernahmen 1945 nach dem Zweiten Weltkrieg den elterlichen Tante-Emma-Laden in Essen und bauten den Betrieb rasch aus. Die Wandlung zum „Discounter“ geschah 1961 aus einer durch die Supermarktkonkurrenz bedingten Unternehmenskrise heraus und stellte sich als größte Innovation des Einzelhandels im 20. Jahrhundert dar. 1960 teilten die Gebrüder Albrecht das Unternehmen schließlich in Aldi Süd (Karl) und Aldi-Nord (Theo) auf. Zusammengenommen machten die Konzerne 2014 einen Umsatz von 62 Milliarden Euro. Das sind allerdings nur Schätzzahlen: Aldi ist für seine Verschwiegenheit bezüglich Geschäftszahlen bekannt.

Foto: dpa

Platz 4: Metro

Die Metro AG, oder Metro Group, in ihrer heutigen Form ist recht jung und existiert seit 1996. Dabei verschmolz das Großhandelsunternehmen Metro Cash & Carry, das noch heute mit seinen Märkten den wichtigsten Unternehmenszweig darstellt, mit der Kaufhof Holding und der Deutsche SB-Kauf AG. Zur Metro Group gehören neben den Selbstbedienungs-Großmärkten gleichen Namens heute auch die Elektronikhändler Saturn und Media Markt und die Warenhaus-Ketten Kaufhof sowie Real. 2014 wurde ein Umsatz von 63 Milliarden Euro erwirtschaftet.

Foto: dapd

Platz 3: Schwarz-Gruppe

Der größte deutsche Handelskonzern ist jedoch weder Aldi noch Metro, sondern die Schwarz-Gruppe, zu der Lidl und Kaufland gehören. Dieter Schwarz hatte 1973 ein Problem: Er wollte einen Discounter-Laden eröffnen, konnte aber aus rechtlichen Gründen nicht einfach den Namen des väterlichen Unternehmens Lidl & Schwarz verwenden – es gab keinen Herrn Lidl im Unternehmen. Da der Name Schwarz-Markt nicht in Frage kam, kaufte Dieter Schwarz kurzerhand dem pensionierten Berufsschullehrer Ludwig Lidl die Rechte an seinem Namen für 1000 D-Mark ab und eröffnete den ersten Lidl. Neben den kleinflächigen Lidl-Discountern betreibt die Schwarz-Gruppe auch Großflächen-Warenhäuser, deren bekanntester Vertreter Kaufland sein dürfte. Die Schwarz-Gruppe machte 2014 einen Umsatz von 74 Milliarden Euro.

Foto: dpa

Platz 2: BMW

Der Automobil- und Motorradhersteller, der auch die Marken Mini und Rolls Royce besitzt, ging 1917 nach einer Namensänderung aus den Rapp Motorenwerken hervor und baute am Anfang seiner Geschichte vor allem Flugmotoren. Während eines durch die Kriegswirtschaft bedingten Unternehmensaufschwungs zwischen 1933 und 1945 setzte BMW in großem Stil Zwangsarbeiter und KZ-Häftlinge zur Fertigung ein. In der Nachkriegszeit mit fehlender Infrastruktur kämpfend und fast durch die Daimler-Benz AG übernommen, brachte der Investor Herbert Quandt das nötige Kapital mit, um ein Mittelklasse-Model zu realisieren, welches eine Marktlücke schloss. Der Konzern gehört heute zu den 15 größten Autobauern der Welt, 2014 stand ein Umsatz von 80 Milliarden Euro zu Buche.

Foto: dpa

Platz 1: Volkswagen

Einsame Spitze unter den deutschen Familienunternehmen: Die Volkswagen AG mit einem Jahresumsatz von 202 Milliarden Euro. Der Konzern geht zurück auf die (unrealisierbare) Idee Adolf Hitlers, einen tatsächlichen „Volkswagen“ zu bauen, für die er Ferdinand Porsche mit Kapital ausstattete und dessen Produktion durch die NS-Organisation „Kraft durch Freude“ übernommen werden sollte. Zu diesem Zweck sollte die Deutsche Arbeitsfront die größte Automobilfabrik Europas errichten. Zur Ansiedlung von Arbeitern entstand in direkter Nähe die „Stadt des KdF-Wagens bei Fallersleben“ – heute besser bekannt als Wolfsburg. Nach Ende des zweiten Weltkriegs betrieb zunächst die britische Militärverwaltung das Werk. Der Diesel-Abgas-Skandal im Jahr 2015 hat allerdings den Ruf des Unternehmens geschädigt.

Foto: dpa

 

Was haben die Markenhersteller davon?

Aldi Nord und Süd nehmen mit den Markenprodukten von Unilever – von Knorr Fix über Langnese-Eis hin zu Duschdas – einen der letzten großen Markenproduzenten in ihre Regale auf, wie die „Lebensmittel Zeitung“ berichtet.

Auf den ersten Blick ist das überraschend. Noch im vergangenen Jahr hatte Ulli Gritzuhn, Deutschlandchef von Unilever, den Preiskampf im deutschen Einzelhandel kritisiert - insbesondere die Rolle von Aldi. „Der Wahnsinn muss ein Ende haben“, sagte er gegenüber der „Welt“. Die Preiskämpfe auf Kosten der Markenhersteller könnten die Unternehmen auf Dauer nicht verkraften.

Aus Kochs Sicht ist solche Kritik lediglich Kalkül: „Markenhersteller kriegen einen Riesenärger mit Edeka und Rewe, wenn sie sich bei Aldi listen lassen.“ Für die Hersteller sind dagegen Aldis rund 4000 Filialen interessant. „Hersteller wie Unilever sind sehr daran interessiert, im Discounter zu landen.“ So können sie sich neben Rewe und Edeka ein weiteres Standbein aufbauen können. „Dadurch sinkt die Erpressbarkeit.“

Und auch finanziell lohnt es sich vielfach, so Koch: „Mir sind Fälle bekannt, wo Lieferanten lieber Aldi beliefern.“ Dort gäbe es im Verhältnis zum Volumen deutlich bessere Margen.

Die Parkplatzsuche

Vorm Eingang knubbeln sich die Autos, hinten ist alles frei. Anstatt bequem in der komplett freien Reihe einzuparken, quetschen wir unser Auto lieber vorne auf den freien Parkplatz zwischen zwei Familien-Vans – und manövrieren es am Einkaufswagen vorbei, aus dem eine Fahrerin gerade ihren Van belädt.

Foto: dpa

Die Suche nach dem Euro

Kein Euro klein, kein Chip parat – also beginnt an der Einkaufswagenreihe die unangenehme Fragerei mit den Worten: „Können Sie zwei Euro wechseln?“

Foto: AP

Die süße Verführung am Eingang

Jeder Supermarkt beginnt mit der Obst- und Gemüseabteilung – nur Aldi nicht. Hier geht es mit dem Süßwaren- und Snackregal los – und irgendeine Knabberei verführt da immer zum Kauf.

Foto: WirtschaftsWoche

Die Enttäuschung am Backautomaten

Wer erst nach seinem Feierabend zu Aldi kommt, muss am Backautomaten tapfer sein: Nach dem Knopfdruck gibt es dann statt dem gewünschten Brötchen die Tonansage, dass es schon vergriffen ist.

Foto: dpa

Die Enttäuschung bei der Schnäppchensuche

Wo sind die Schnäppchen aus dem Prospekt? Nachdem wir bei den Drogerieartikeln um die Ecke gekommen sind, suchen wir die Mittelgänge nach dem begehrten Topfset, dem Wäscheständer oder dem Waffeleisen ab, über die wir gelesen haben.

Foto: AP

Andere Schnäppchen finden

Selbst, wenn wir das gesuchte Schnäppchen nicht finden, wirkt die Enttäuschung nicht lang – es warten schließlich noch viele andere auf den Kauf. Also greifen wir stattdessen zur Dreier-Packung Unterhosen oder zu den asiatischen Spezialitäten, weil gerade wieder Mottowoche ist.

Foto: dpa

Das Gemüse kommt zum Schluss

Erst gegen Ende kommen wir beim Gemüseregal an – und stellen wie beim Backautomaten fest, dass Gurken und Salatköpfe schon vergriffen sind. Toll.

Foto: dpa

Wo fängt die Schlange an?

Auf dem Weg zu den Kassen landen wir schließlich an einer dieser tückischen Schlangen, die kurz vorm Gemüseregal enden. Wer hat nun Vorrang? Wir oder die Person, die sich auf der anderen Regalseite an die gleiche Kasse gestellt hat? Im Zweifel kommt die Person zuerst, die früher da war - oder weniger im Einkaufswagen hat.

Foto: AP

Das Tempo der Kassierer

Niemand kassiert so schnell wie die Aldi-Kassierer. Schlag auf Schlag landen die Lebensmittel im Einkaufswagen – und bei der Hektik kommen die großen harten Sachen gerne auf die kleinen, weichen. Besonders stressig wird es in Fällen, in denen wir nur wenig eingekauft und auf einen Wagen verzichtet haben. Dann weiß man gar nicht wohin mit den Sachen, während schon der nächste bedient wird.

Foto: WirtschaftsWoche

Den Einkaufswagen zum Auto manövrieren

Schließlich muss der schwere, vollgepackte Einkaufswagen zum Auto. Die letzte Herausforderung eines Aldi-Besuchs ist es, dabei den Wagen in der Spur zu behalten, der gerne nach rechts oder links abdriftet.

Foto: dpa

„Das ist in der Tat möglich“, sagt Felser. In solchen Fällen sprechen Experten von „brand dilution“, zu Deutsch: Markenverwässerung. „Um das zu vermeiden, hat zum Beispiel der Smart keinen Mercedes-Stern bekommen“, ergänzt Felser.

Finden sich als wertig assoziierte Markenwaren im Discounter, kann das Marken-Image auf den Discounter abfärben – und wertet ihn auf. Umgekehrt kann der Discounter das Marken-Image abwerten.

„Hat eines der beiden Objekte eine extreme Ausprägung, kann es allerdings zu Kontrasteffekten kommen“, sagt Felser. Bei besonders starken Marken ist das etwa der Fall. Die Konsequenz: „Die Edelmarke wird im Vergleich zum Discounter noch edler wahrgenommen.“

Die Markenproduzenten, die sich im Discounter listen lassen, profitieren vom Kontrasteffekt, glaubt Koch von BrandTrust. „Marken, die massiv im Fernsehen beworben werden, bilden den Kern ihres Images vor allem dort und nicht in dem Regal, in dem sie stehen“. Findet sich ein Premiumprodukt im kargen, von Neonlicht beschienenen Regal, hat der Kunde das Gefühl, ein Schnäppchen zu machen und kauft eher mehr als weniger ein. „Auf dieselbe Art und Weise funktionieren Outlet-Center.“

Eine weitere Möglichkeit für die Hersteller, das Verwässern ihres Markenimages zu verhindern, ist es, andere Verpackungsvarianten und Darreichungsformen an die Discounter und Supermärkte zu verteilen. „So wird die Preisvergleichbarkeit für den Kunden erschwert“, so Martin Fassnacht. „Außerdem kann das hochpreisige Image bewahrt werden, indem Innovationen vor allem bei Supermärkten vertrieben werden.“

Und was ist mit den günstigen Eigenmarken bei Aldi?

 „Aldi versucht die Markenikonen zu identifizieren, für die die Kunden eigens ein Geschäft aufsuchen“, sagte der frühere Aldi-Topmanager Johann Mörwald Anfang des Jahres der WirtschaftsWoche. Das Konzept Eigenmarken kommt trotzdem weiterhin zum Tragen. Häusel: „Kunden bieten sie eine verlässliche Qualität zu einem guten Preis – das ist das, was die Leute immer suchen.“

Das spiegelt sich auch an den Verkäufen wieder: Im Discounter sind laut GfK-Schätzung 70 Prozent aller verkauften Waren No-Name- und Eigenprodukte. „Die Eigenmarken sind für den Unternehmenserfolg weiterhin der entscheidende Faktor“, sagt Fassnacht. Die Margen sind wesentlich besser als bei den Markenwaren. „Aufgrund des Preisdrucks sowie der extrem günstigen Aktionspreise glaube ich, dass Aldi bei einigen Markenartikeln kein Geld verdient.“ Sie sind vor allem notwendig, um Kunden weiter in die Filialen zu locken.

Vor allem markenaffine Jungkunden sollen damit angesprochen werden. „Bisher sind solche Kunden für die günstigen Einkäufe zu Aldi gegangen und haben sich die Markenwaren beim Supermarkt beschafft“, sagt Fassnacht. Seitdem Edeka und Rewe aber ihr Angebot an Preiseinstiegsartikeln ausgebaut haben, hierbei immer genauso günstig sind wie der Preisführer Aldi sowie darüber hinaus eine größere Warenvielfalt bieten, bleiben immer mehr Kunden gleich im Supermarkt. „Aldi möchte genau diesen Kunden ein umfangreicheres Angebot bieten und somit den Wert ihres Warenkorbs erhöhen.“