Weltmarktführer Innovation Day: Siemens-Energy-Vorstand: „Wir müssen schnell skalieren“
Siemens-Wind-Servicetechniker bei der Wartung und Instandhaltung einer SWT-2,3-Megawatt-Turbine.
Foto: PRVinod Philip ist Optimist. Das sagt der Mann aus dem Vorstand von Siemens Energy selbst, aber das zeigt sich auch an seinen Aussagen: Er sehe „riesiges Potenzial“ in Deutschland in Sachen klimaneutrale Technologien. Es sei „eines der stärksten Länder, vielleicht sogar das stärkste, wenn es um die Industrialisierung von Dingen geht“.
Dabei kennt der gebürtige Inder mit amerikanischem Pass auch die Schwachstellen seiner nun nicht mehr ganz so neuen Heimat. Über seine Ankunft sagt er: „Wir haben nie zuvor so viel Papierkram gebraucht.“ „Stempel“ war eines der ersten deutschen Wörter, das Vinod lernen musste. Noch heute witzeln sie in der Familie über die deutsche Bürokratie.
Positiv, aber nicht naiv blickt der Ingenieur auf die Klima-Transformation der Wirtschaft. Auf dem Weltmarktführer Innovation Day der WirtschaftsWoche in Erlangen warnt Philip: „Mit den bisherigen Ansätzen erreichen wir unsere Klimaziele nicht.“ Dabei fehle es nicht an nötigen Technologien für Netto-Null, von denen seien schon viele „in der Pipeline“. Einige davon jedoch nur auf Konzept-, Labor- oder Prototyp-Level. Nun gelte es, diese „existierende Technologien zu skalieren und schnell zu industrialisieren“.
Siemens-Energy-Vorstand Vinod Philip
Foto: PRVinod Philip gibt einen Ausblick auf die Technologien, die er in den nächsten Jahren im Energiesektor erwartet: grüne Kraftstoffe, Wasserstoff, treibhausgasfreie Schaltanlagen und Getriebe, Hochtemperatur-Wärmepumpen, Brennstoffzellen, neue Batteriespeicher, Solarzellen der nächsten Generation, und sogar, in weiter Ferne, Kernfusion. Keine der aufgezählten Technologien sei „eine Wunderwaffe“, gibt Philip zu. Deswegen brauche es möglichst alle.
Seit zwei Jahrzehnten arbeitet Philip im Siemens-Energiegeschäft, seit einem Jahr ist er Vorstand der inzwischen selbst börsennotierten Siemens Energy. Die ersten 20 Jahre seines Lebens wuchs er in Indien auf, wo er am renommierten Indian Institute of Technology – der Kaderschmiede für Ingenieure in dem Land – seinen Bachelor absolvierte. Danach folgten 20 Jahre in den USA, wo Philip nach dem Masterstudium bei Siemens in Orlando begann, dem Sitz des Servicegeschäfts für fossile Kraftwerke.
Vor neun Jahren kam er nach Deutschland, wurde bald Technologiechef (CTO) des fossilen Kraftwerksgeschäfts. Als Vorstand und CTO von Siemens Energy soll er das operative Geschäft im Blick behalten: Lieferketten entwickeln, die Digitalisierung vorantreiben, innovieren, transformieren, zählt er auf.
Siemens Energy ist schwer angeschlagen
Eigentlich müsste das Geschäft von Siemens Energy mit erneuerbarer Energie boomen – doch das Gegenteil ist der Fall. Ein „perfekter Sturm“ sei es, sagt Philip, eine Verkettung unglücklicher Umstände. Teils niedrige Höchstpreise bei Ausschreibungen für Windenergie seien für Unternehmen nicht mehr profitabel gewesen, die Pandemie und der Krieg erhöhten die Kosten und verringerten die Verfügbarkeit von Materialien. Und die Kunden drängten auf immer schnellere Entwicklungszyklen, bei denen letztendlich die Qualität leide.
Siemens Energy ist schwer angeschlagen vom Milliarden-Debakel bei der wichtigsten Tochter, der Windkraftfirma Siemens Gamesa. Wie kam es dazu?
Alles, was es für die Energiewende braucht, sollte Siemens Energy bieten. Das war die Idee des damaligen Siemens-Vorstands Joe Kaeser bei der Abspaltung von Siemens Energy 2020. So beschreibt es auch Vinod: ein integriertes Energieunternehmen, das die Sektoren Energieerzeugung, Energietransport und -speicher sowie Dekarbonisierung von industriellen Prozessen abdeckt.
So grün wie sich der Konzern gerne nach außen gibt, ist er noch nicht. Der Dachverband der kritischen Aktionärinnen und Aktionäre kritisierte zu Beginn des Jahres, dass Siemens Energy durch seine Beteiligung an zahlreichen neuen Infrastrukturprojekten mit fossilem Gas die Emissionen, für die das Unternehmen indirekt mitverantwortlich ist, in die Höhe schraube.
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2020 dachten sie bei Siemens Energy noch, die fossile Energiesparten würden die „Bad Bank“ des Unternehmens werden. Dann wurde es ausgerechnet die Windkraft. Schon 2017 hatte Siemens die spanische Onshore-Windfirma Gamesa übernommen, um sein Offshore-Angebot zu komplementieren. Im Nachhinein eine Fehlinvestition mit dramatischen Folgen. Nach unzähligen Gewinnwarnungen veröffentlichte Siemens Energy am 22. Juni 2023 die bislang verheerendste Warnung wegen Qualitätsproblemen bei den Windanlagen.
Innerhalb eines Tages brach der Aktienkurs von Siemens Energy um 37 Prozent ein. Die Anleger vergrätzte, dass sie über die genaue Höhe der Verluste im Dunkeln gelassen wurden. Nach der Gewinnwarnung hatte die Siemens AG, immer noch größter Anteilseigner von Siemens Energy, 6,8 Prozent der Aktien an den hauseigenen Pensionsfonds übertragen – eine merkwürdige und intransparente Transaktion, so Kritiker.
Im August nannte Siemens Energy erstmals eine Zahl: 1,6 Milliarden Euro soll der Austausch von Windkraftkomponenten an Land kosten, schätzt das Unternehmen. 600 Millionen Euro Kosten entstehen, weil der Ausbau der Offshore-Produktion stockt. Insgesamt macht Siemens Energy damit fast drei Milliarden Euro Quartalsverlust. Vinod Philip verweist auf den Sonderausschuss, der nun für Klarheit über die Hintergründe sorgen soll.
Zu niedrige Preise?
Nicht nur die möglichen Designfehler bei den Onshore-Windanlagen sind ein ernstes Problem für die Firma, auch im Offshore-Geschäft hat sich das Unternehmern verkalkuliert. Zwei große Windparks, deren Rahmenverträge vor Jahren festgezurrt wurden, wären mittlerweile ein Minusgeschäft für Siemens Gamesa, würden sie noch gebaut. Schuld sind die gestiegenen Materialkosten.
Vinod Philip verweist auf ein Problem, das sich auch zuletzt im Auktionsprozess um Windenergiekapazitäten in Großbritannien zeigte: Die Regierung legte zu niedrige Höchstpreise für die Stromvergütung von Offshore-Windkraftanlagen fest. Infolge dessen blieben die Gebote aus. Laut Vinod gibt es eben einen „Kipppunkt, unter dem die Technologieprovider ihre Investitionskosten nicht mehr mit den Preisen decken können“. In Zeiten von Lieferschwierigkeiten und gestiegenen Materialkosten sei das Auktionsverfahren ein Problem, glaubt Philip.
Eine weitere Forderung Philips klingt nach einer Bitte um mehr politische Zielvorgaben: Die Technologie- und Projektentwickler des Unternehmens bräuchten mehr „Sicherheit“ bei der Entwicklung von Produkten für den Markt in drei oder fünf Jahren.
Was braucht es noch, um all den Herausforderungen zu begegnen? Vinod Philip hat einen Vorschlag: „Kognitive Diversität“ in den Führungsetagen von Politik und Wirtschaft, Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven. Denn: „Wir warten alle auf eine Person wie Steve Jobs, die auf die Bühne kommt und sagt, hey, ich hab die Lösung für die Klimakrise. Aber das wird nicht passieren.“
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