Mitarbeiter-Motivation Vier Regeln für mehr Lust auf Neues

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3. Ängste nehmen

Auch beim Stahlhändler Klöckner hatten viele Mitarbeiter zu Beginn der Transformation Angst – vor allem um ihren Arbeitsplatz. Denn schon 2020 soll der Onlineumsatz des Konzerns 50 Prozent des Gesamtumsatzes betragen. Vor fünf Jahren gab es diese Einnahmequelle noch gar nicht. Und dieser Wandel hatte erhebliche Auswirkungen für die Angestellten.

Statt Vertriebsmitarbeiter, die sich per Fax und Telefon um ihre Kunden kümmern, braucht es künftig Entwickler, E-Commerce- und Marketing-Experten. Zwar versucht Klöckner, die Mitarbeiterzahl von aktuell 8800 durch Wachstum mehr oder weniger konstant zu halten. Aber klar ist auch: „Wir haben nicht alle beim Wandel mitgenommen. Das können wir auch nicht“, sagt Christian Pokropp, Geschäftsführer der digitalen Einheit Kloeckner.i. Dennoch versucht der Stahlhändler möglichst wenige zurückzulassen.

Damit das gelingt, muss das Management die Ängste der Mitarbeiter ernst nehmen. Berater Lederer wirbt bei diesem sensiblen Thema für möglichst viel Transparenz und schlägt Formulierungen wie diese vor: „Ich verstehe, dass der Wandel Ihnen Angst macht, schließlich passen Ihre Kompetenzen nicht eins zu eins zu den neuen Aufgaben.“ Im nächsten Schritt sollte der Vorgesetzte aufzeigen, wohin sich der Mitarbeiter entwickeln muss, um eine Zukunft im Unternehmen zu haben – und wie er ihn darin unterstützen kann.

Stahlhändler Klöckner strengt sich an, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Zum einen gründete der Vorstandsvorsitzende Gisbert Rühl eine digitale Akademie, die allen Mitarbeitern während der Arbeitszeit zur freien Verfügung steht. Dort gibt es Onlinekurse zu Themen wie Design Thinking und Digitale Plattformen. Zum anderen fördert Rühl den steten Austausch zwischen den jungen Digitalen in Berlin und den erfahrenen Stahlhändlern am Hauptsitz in Duisburg. Diese enge Zusammenarbeit soll dabei helfen, Ängste abzubauen. Regelmäßig kommen Mitarbeiter aus der Zentrale im Ruhrgebiet für ein bis sechs Monate in die Hauptstadt, um sich dort neue, digitale Kompetenzen anzueignen. Im Gegenzug erhalten die Entwickler dadurch ein besseres Verständnis für die Stahlbranche.

4. Mitarbeiter einbeziehen

Als Gerold Linzbach beim Maschinenbauer Heidelberger Druckmaschinen im September 2012 den Vorstandsvorsitz übernahm, steckte das Unternehmen in einer tiefen Krise. Viele Druckereien und damit potenzielle Kunden gingen im Zuge der Finanzkrise pleite. Immer schnellere Maschinen und immer weniger Druckaufträge führten dazu, dass die bestehenden Geräte nicht ausgelastet waren. Neue wurden kaum noch bestellt. Deshalb musste Heidelberger über Jahre kontinuierlich Mitarbeiter entlassen, im Frühjahr 2012 folgte der Abstieg aus dem MDax.

Linzbach musste das Geschäft des Traditionsunternehmens neu ausrichten. Seine Idee: Der Kunde brauchte nicht ständig neue Maschinen mit weiteren technologischen Finessen, sondern Service. So gewann etwa der Vertrieb von Farben und Lacken an Bedeutung. Schließlich weiß der Hersteller selbst am besten, mit welchen Materialien seine Maschinen die besten Druckergebnisse erzielen.

Was vergleichsweise banal klingt, bedeutete für die verunsicherte Belegschaft eines bislang technologiegetriebenen Unternehmens eine große Veränderung. Linzbach wusste um diese Brisanz und bezog seine Mitarbeiter früh ein.

Als er etwa ein Jahr im Amt war, sich einen Überblick verschafft und eine Zukunftsvision entwickelt hatte, schickte er jedem Mitarbeiter ein persönliches Ideenbuch. Es bestand aus einer DIN-A4-Mappe, auf der der Name des Mitarbeiters stand. Darin fünf Seiten mit Linzbachs Vision, dann mehrere leere Blätter und am Ende ein Briefumschlag, der an Linzbach adressiert war. „Die Grundidee war, bestehende Probleme und Erfolg versprechende Maßnahmen bei denen abzuholen, die täglich mit der Abwicklung des Geschäftes zu tun haben“, sagt Linzbach, „vom Entwickler bis hin zum Logistikmitarbeiter.“ Und es funktionierte. Statt der erhofften 300 bis 400 Antworten erhielt der neue Chef 5000 Briefe – mit bis zu 50 Seiten handschriftlichen Erläuterungen.

Sein Kalkül war aufgegangen. Die Mitarbeiter hatten sich detailliert mit den Problemen auseinandergesetzt, Auswege aus der Misere überlegt und begonnen, sich mit dem bevorstehenden Wandel zu identifizieren. „Sie sollten ihre eigenen Ideen hinter den formulierten Leitsätzen wiederfinden“, sagt Linzbach.

Im Geschäftsjahr 2015/16 schrieb Heidelberger Druckmaschinen nach Jahren des Verlusts erstmalig wieder schwarze Zahlen. Nach getaner Arbeit verließ Restrukturierer Linzbach im Sommer 2017 das Traditionsunternehmen. Auch sein Nachfolger Rainer Hundsdörfer wird nun seine Fähigkeiten als Motivator unter Beweis stellen müssen. Kündigte er doch jüngst an, Heidelberger Druckmaschinen zum „Amazon der Druckbranche“ machen zu wollen. Nach der Disruption ist vor der Disruption.

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