Dieter Zetsche ist zum Scherzen aufgelegt. Mit dem früheren Mercedes-Chef Jürgen Hubbert und seinem ehemaligen Entwicklungsvorstand Thomas Weber tauscht sich der Daimler-Chef noch über den Ausgang des Formel-1-Auftakts am Wochenende in Melbourne aus, zeigt sich aber trotz des Ferrari-Sieges bestens gelaunt. Die Unterhaltung endet abrupt, die Pflicht ruft. Zetsche muss auf die Bühne. Für einen kleinen Klaps auf die Schulter bei Weber reicht es aber noch.
Kaum ein Vorstandsvorsitzender eines Dax-Konzerns tritt derzeit so locker auf wie der Daimler-Chef. Gerade noch beim Fachsimpeln mit seinen Ex-Kollegen, gibt er sich auf der Bühne fast staatsmännisch. Beim „Auto, Motor und Sport“-Kongress in Stuttgart referiert er über die Bedeutung von Disruption, kommende Verkehrsprobleme und wie man das perfekte Auto baut. Und natürlich den digitalen Wandel, der Gesellschaft und Wirtschaft nachhaltig umkrempelt. „Mein Naturell ist es, neue Sachen auszuprobieren“, sagt Zetsche – um dann mit einem Lachen hinterherzuschicken: „Die Kunst der Unternehmensführung besteht aber auch im Nein-Sagen – deshalb muss ich mich manchmal bremsen.“
Die gute Laune Zetsches scheint bei einem Blick auf die aktuelle Lage verständlich – und nicht nur, weil die Themen Diesel, Stickoxide und die Ermittlungen der Staatsanwaltschaft gegen einige Mitarbeiter am Montag außen vor waren. Seit einigen Monaten ist klar, dass Daimler den Dauer-Konkurrenten BMW gemessen an den Verkaufszahlen als größter Premiumautobauer der Welt abgelöst hat – dabei waren die Stuttgarter vor wenigen Jahren nur auf Rang drei, noch hinter Audi. Das Wachstum ist nicht teuer erkauft, denn Daimler verdient derzeit auch prächtig: 9,1 Prozent Umsatzrendite kann Daimler für 2016 ausweisen, mehr als BMW und deutlich mehr als das vom Abgasskandal geplagte Audi.
Das Kerngeschäft läuft, auch wenn es in Gefahr ist. Der Anteil der Hardware an der Wertschöpfung nimmt immer weiter ab. Nicht nur bei den verkauften Autos werden Software und Assistenzdienste zunehmend wichtiger, autonom fahrende Robotertaxen stellen das klassische Vertriebsmodell eines Autobauers infrage. „Wir wollen unser Kerngeschäft so lange und umfassend wie möglich beibehalten“, sagt Zetsche. „Auf der anderen Seite wissen wir, dass sich durch die Digitalisierung ganz neue Möglichkeiten ergeben. Es ist kein 'das eine oder das andere', sondern ein 'sowohl als auch'.“
Das sieht auch Harald Krüger so. Als der BMW-Chef wenige Stunden nach Zetsche an das Rednerpult des Fachkongresses tritt, spricht er von zwei Geschäftsmodellen, die BMW in die Zukunft bringen sollen: „Unser etabliertes, profitables Kerngeschäft auf der einen Seite, innovative Start-ups mit neuen Ideen auf der anderen.“ Dass beide parallel existieren, muss er gar nicht sagen.
Doch der Zeitrahmen ist auch für Krüger unklar. „Es ist eine Sache, etwas Neues zu erfinden. Aber etwas ganz anderes, Kunden dafür zu begeistern und das Neue zu etablieren“, sagt Krüger. „Deshalb muss der Kunde mit seinen Wünschen im Mittelpunkt unserer Entwicklungen stehen.“
Ein Beispiel: Die von BMW angebotenen Plug-in-Hybride werden laut Krüger regional unterschiedlich nachgefragt, weil es den Kundenanforderungen entspricht – in Deutschland der Plug-in auf Basis des 2er Active Tourer, in Großbritannien der 3er, in den USA der X5. „Niemand weiß, wo sich wann welcher Antrieb durchsetzen wird“, so Krüger. „Das ist unglaublich spannend, für uns aber auch herausfordernd.“
