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ShareNow-Chef „Ich hatte keine Angst vor der Fusion von Car2go und DriveNow“

Carsharing Quelle: ShareNow

Aus Car2go und DriveNow wurde im Februar ein Unternehmen. Olivier Reppert erklärt im Interview, ob sich das gelohnt hat, wieso er von einer Hochzeit und nicht von einer Fusion spricht – und warum er Chef geworden ist.

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WirtschaftsWoche: Herr Reppert, auf der neuen Webseite von ShareNow prangt ein Zitat von Ihnen. Sie sagen dort, dass sich die Kunden noch wenige Monate gedulden sollen, das würde sich lohnen. Worauf sollen sie warten?
Olivier Reppert: Viele der Kunden wollten sofort im Februar, als unter anderem DriveNow und Car2go fusioniert wurden, Ergebnisse sehen. Das war schlicht nicht möglich, da wir vorher kartellrechtlich gar nicht zusammenarbeiten durften, während im Hintergrund bereits zwischen BMW und Daimler verhandelt wurde und die Presse über eine Fusion berichtete. Deshalb rufe ich dort zur Geduld auf. Wir arbeiten jetzt gerade an einem gemeinsamen Produkt.

Wie sieht dieses „Produkt“ konkret aus?
Das wird eine gemeinsame Carsharing-App sein. Zurzeit bieten wir nämlich noch die Apps Car2go und DriveNow getrennt voneinander an. Allerdings enthalten beide einen Deeplink.

Was ist denn ein Deeplink?
Sie finden seit Februar in der DriveNow-App auch Fahrzeuge von Car2go und umgekehrt. Wir haben das Angebot ganz bewusst nicht komplett auf ShareNow umgestellt, den Namen kannte im Februar ja noch keiner. Car2go und DriveNow waren aber auch dank Daimler und BMW im Rücken vielen Großstädtern ein Begriff. Wir wären blöd, wenn wir diese Namen jetzt in der Übergangsphase nicht noch nutzen würden.

Olivier Reppert ist Chef von ShareNow Quelle: ShareNow

Wie lange müssen die Kunden denn noch warten, bis sie nur noch in Fahrzeugen von ShareNow unterwegs sein werden?
Eines Tages werden Sie aufwachen und statt zwei Apps nur noch eine ShareNow-App auf dem Smartphone haben. Genauere Angaben kann ich dazu noch nicht machen.

Warum nicht?
Carsharing ist wahnsinnig komplex. Bereits dann, wenn man nur ein Unternehmen führt, das weiß ich aus meiner Zeit als Chef von Car2go. Wenn nun zwei Unternehmen heiraten, die vorher nie etwas miteinander zu tun gehabt haben, erhöht das die Komplexität nochmals. Deshalb braucht es einfach seine Zeit, bis wir ein für unsere vier Millionen Kunden simples und fehlerfreies Carsharing-Angebot aufgebaut haben. Wie komplex das Ganze ist, sehen Sie derzeit bei neuen Wettbewerbern, die groß ankündigen, zum Datum XY in einer Stadt zu starten, aber das dann nicht einhalten – sie haben Carsharing unterschätzt. Wir werden unsere Kunden nicht mit einem Paukenschlag erschrecken, sondern sie langsam an die neue Plattform heranführen. Das machen wir seit der Hochzeit im Februar.

Sie sprechen von einer Hochzeit statt einer Fusion?
Ja, tatsächlich.

Aber geht es nicht vielmehr darum, zum größten Carsharing-Anbieter der Welt aufzusteigen und somit Konkurrenten wie Sixt oder auch Uber auf Abstand zu halten? Das klingt gar nicht so romantisch.  
Nein, ich spreche vor allem von einer Hochzeit, weil das Ziel dasselbe ist: Obwohl Car2go und DriveNow erbitterte Konkurrenten waren, wollen beide die Mobilität in den Städten verändern. Das hat auch die Mitarbeiter beider Unternehmen, die für das gleiche Ziel gekämpft haben, sofort zusammengeschweißt und kommt für mich durchaus einer Hochzeit gleich.

Woran machen Sie das genau fest?
Wir hatten ein Launch-Event in Berlin und die Mitarbeiter aus beiden Unternehmen waren aus dem Häuschen, sie haben den Schritt sofort mitgetragen. Niemand kam im Vorfeld zu mir und hat gesagt: „Hey Olivier, wenn wir fusionieren, dann bin ich weg.“ Mit dieser fast überschwänglich positiven Reaktion habe ich zwar auch nicht gerechnet. Doch Angst vor der Fusion hatte ich nicht, weil wir auch vorher im Wettbewerb immer respektvoll miteinander umgegangen sind.

„Wir müssen nicht alles selber machen“

Und eine Hochzeit können Sie den Kunden aus Markensicht besser verkaufen als eine profitgetriebene Fusion.
Aber die positive Darstellung stimmt ja. Wir wollen den Städten helfen, die Mobilitätswende zu schaffen. Und dafür beziehen wir alle Beteiligten mit ein: die öffentlichen Verkehrsmittel, Bike-, Roller- oder auch Scooterverleiher. Wir reden ständig mit Unternehmen wie Coup oder Emmy. Und kennen Tretroller-Verleiher wie Lime oder Bird schon länger, weil wir ja auch in den USA aktiv sind.

Diese Multimodalität erwähnen Sie oft.
Weil auch ich alle Verkehrsmittel nutze. Es wäre ja unsinnig, nur auf Carsharing zu setzen, bloß weil ich ein solches Unternehmen leite. Ich nutze auch E-Bikes von Jump und fahre mit Rollern von Emmy oder Coup – das macht gerade im Sommer einfach Spaß.

Wird ShareNow bald also auch Fahrräder, E-Mofas oder Tretroller verleihen?
Natürlich ist es vernünftig, solche Verkehrsmittel anzubieten, wir gucken uns das an. Allerdings kennen wir die Probleme vieler Städte mit den Anbietern, die den Markt mit ihren Fahrzeugen oftmals fluten. Wenn wir so einen Service auch anbieten wollen, dann nur in Zusammenarbeit mit den Städten. Außerdem ist ja auch eine Kooperation mit den anderen Wettbewerbern möglich. Wir müssen nicht alles selber machen.

Nun haben Sie neben den Marken auch alle Mitarbeiter zusammengelegt. Benötigen Sie überhaupt so viele Mitarbeiter, wenn ShareNow einmal fertig ist?
Selbstverständlich. Wir wollen ja weiterhin wachsen. Und um das zu schaffen, brauchen wir einfach diese Kapazitäten. So können wir das Angebot stets auf neue Städte ausweiten.

Diese Expansion verantworten Sie als Chef von ShareNow. Warum eigentlich? Immerhin hatten Sie mit Sebastian Hofelich, der bis zu der Fusion Chef von DriveNow war, ja einen ebenbürtigen Amtskollegen.
Das ist eine gute Frage, die ich nicht beantworten kann. Das mussten damals die Shareholder entscheiden. Selbstverständlich habe ich mich gefreut, das neue Unternehmen leiten zu dürfen. Und für Sebastian, den ich immer respektiert habe, ist ja auch eine tolle Position als CFO bei FreeNow herausgesprungen. So arbeiten wir auch heute noch zusammen.

Aber hätte es nicht eher einer Hochzeit entsprochen, wenn eine Doppelspitze, bestehend aus den ehemaligen Firmenchefs, die Kompetenzen der beiden Unternehmen zusammengebracht hätte?
Ich wäre für alles offen gewesen. Gerade weil wir beide eine große Leidenschaft für das Carsharing teilen.

Durch den Zusammenschluss bündeln Sie jetzt nicht nur mehr Autos und Mitarbeiter, sondern auch viel mehr Kapital. Wofür wollen Sie das jetzt in Zukunft nutzen? Mehr E-Autos würden ja zum Beispiel dem Zeitgeist entsprechen.
Tatsächlich wollen wir bis Ende des Jahres 20 Prozent Elektroautos in unserer Flotte anbieten. Heute sind es 16 Prozent – verglichen mit den privaten Pkw sind wir da schon sehr gut aufgestellt und haben mit Stuttgart, Paris, Amsterdam und Madrid sogar vier vollelektrische Städte im Angebot.

BMW- und Daimler-Konkurrent Volkswagen vollzieht gerade allerdings eine radikale Elektro-Strategie. Müssen Sie sich da nicht auch klare Ziele auferlegen, um mitzuhalten?
Es ist schwierig, ein Ziel auszusprechen, da wir sehr stark von der Entwicklung der Städte und deren Infrastruktur abhängig sind. Wir wissen zwar mittlerweile, wie wir eine E-Flotte betreiben müssen und dass sie bei den Kunden ankommt. Doch wenn wir schneller sein wollen, müssen die Städte das auch sein.

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