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Jörg Jung Für viele Unternehmen ist SAP heute nicht mehr die Lösung – sondern das Problem

Quelle: imago images

Jörg Jung vom SAP-Konkurrenten Infor erklärt, warum Software-Großprojekte so oft scheitern und er selbst auch mal auf einen Deal verzichtet.

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Herr Jung, Ihr Rivale SAP kommt immer wieder in die Schlagzeilen, weil manche Software-Großprojekte spektakulär scheitern. Wie viel Schadenfreude verspüren Sie dabei?
Gescheiterte Projekte gab es bei uns früher auch, das will ich gar nicht verhehlen. Aber inzwischen haben wir eine grundsätzlich andere Philosophie, wie wir unsere Software entwickeln und beim Kunden einführen.

Welche denn?
Wir gehen komplett in die Cloud, und zwar in die echte Cloud. Wir bieten also Software-Anwendungen, die wir für unsere Kunden in von uns betriebenen Rechenzentren vorhalten und die komplett über das öffentliche Internet abrufbar sind.

Und wie verhindern Sie damit, dass IT-Projekte aus dem Ruder laufen?
Weil Software aus der Cloud nicht extra auf Rechnern im Unternehmen installiert werden muss, sondern einfach via Internet genutzt werden kann. Das verringert den Einführungsaufwand bereits spürbar. Zudem stehen den Kunden in der Cloud spätere Software-Updates automatisch zur Verfügung, und schließlich, weil man flexibel je nach Bedarf Nutzer zu- und wieder abschalten kann.

Das klingt fast zu einfach. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Programme auch in unterschiedlichen Industrien funktionieren?
Wie haben festgelegt: Wir müssen als Softwarehersteller auch die letzte Meile mit speziellen Industriefunktionen selber bauen – und dürfen das nicht an Partner verlagern, die dafür Module bauen. Das bedeutet auch: Wir bedienen nicht alle Industrien, die etwa SAP heute bedient, sondern wir fokussieren uns bewusst auf rund zwölf Branchen. Für die bieten wir vordefinierte Geschäftsprozesse und vorkonfigurierte Vorlagen an, um die Einführung der Software weiter zu beschleunigen. Unternehmen müssen dann praktisch nur noch ihre Daten dort hinein laden.

Aber solche Vorlagen für bestimmte Industrien bietet SAP bei seinem Flaggschiffprodukt S4/Hana doch auch an.
Der Unterschied liegt darin, wer sich um diese speziellen Funktionen für bestimmte Industrien kümmert. Wir machen das selbst. SAP baut hingegen ein Paket von Software-Tools, durchaus auch für Branchen, für das die SAP-Partner dann weitere eigene Funktionen entwickeln – das bedeutet: Der individuelle Zuschnitt des Projekts nach den Vorstellungen des Unternehmens liegt dann in den Händen der Partner. Das ist ja auch der Grund, warum die Projekte dann so lange dauern.

Zur Person

Viele Kunden sagen aber auch: Wir haben besondere Bedürfnisse und wollen nicht den Standard nutzen, sondern unsere eigenen Prozesse in der Software abbilden. Damit sind auch Unternehmen, die sich nicht mit dem Standard aus der Cloud zufriedengeben, Teil des Problems.
Das ist richtig. Die Unternehmen fanden es lange Zeit toll, ihre eigenen Anpassungen in der Software vornehmen zu können. Das Problem dabei: Spätere Upgrades auf eine neue Software-Version sind dann so aufwändig, dass es kaum jemand richtig überblickt. Das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Diejenigen, mit denen wir über neue Projekte reden, wollen unser Knowhow in ihrer Industrie zwar überprüfen. Wenn die für sie passt, bekennen die sich zu unserem Standard.

Die Megaflops unter den SAP-Großprojekten
OttoDer Hamburger Otto-Konzern kippte im Jahr 2012 eine SAP-Einführung mit dem Namen „Passion for Performance“. Das im Jahr 2009 gestartete Vorhaben galt als das größte IT-Projekt in der Geschichte des Versandhändlers, der seine diversen IT-Systeme mithilfe von SAP vereinheitlichen wollte. Rund 100 Beschäftigte arbeiteten an dem Projekt, das dann doch floppte. Der finanzielle Schaden lag laut Unternehmensangaben im zweistelligen Millionenbereich. Ottos knappe Begründung für das Scheitern: „sehr komplex“. Quelle: dpa
Deutsche BankMit einem SAP-Projekt, das intern den Code-Namen „Magellan“ hatte, wollte die Deutsche Bank die IT der von ihr übernommenen Postbank integrieren. Im Jahr 2015 stoppte das Frankfurter Bankhaus die Sache: Hunderte Experten hatten über Jahre an dem Projekt gewerkelt, die angestrebten Ziele jedoch nicht ansatzweise erreicht. Bis zum Schiffbruch hat die Bank mit Magellan eine dreistellige Millionensumme versenkt, wie seinerzeit aus dem Unternehmensumfeld verlautete. Quelle: dpa
LidlIm Jahr 2011 hatte Lidl unter dem Codenamen „Elwis“ eine konzernweite SAP-Offensive für ein weltweit einheitliches Warenwirtschaftssystem gestartet. Fast sieben Jahre lang bastelten der Discounter und die Unternehmensberatung KPS an der Einführung. Nach Investitionen von einer halben Milliarde Euro zog der Discounter schließlich im Juli 2018 die Reißleine und beerdigte „Elwis“. Die ursprünglichen Projektziele seien „nicht mit vertretbarem Aufwand“ erreichbar, so Lidl-Chef Jesper Hoyer im Juli 2018 in einer internen Mitteilung. Quelle: dpa
EdekaDer größte deutsche Lebensmittelhändler Edeka entschied im Jahr 2007, seine komplexen Einkaufs- und Warenwirtschaftsabläufe im Projekt „Lunar“ mit SAP zu vereinheitlichen. Dafür veranschlagte das Unternehmen ursprünglich ein Budget von 200 Millionen Euro. Als Lunar im Jahr 2012 abgeschlossen war, hatte Edeka insgesamt 350 Millionen Euro investiert. Laut Aussage des damaligen Edeka-IT-Vorstands Reinhard Schütte war dieses Projekt „eine der weltweit kompliziertesten SAP-Installationen der vergangenen Jahre“. Intern rumort es weiterhin, weil verschiedene Edeka-Untergesellschaften statt Lunar ein SAP-Alternativsystem namens „Sonar“ favorisieren, das in einer anderen Untergesellschaft der Händlergenossenschaft entwickelt wurde. Wer sich in dem IT-Streit durchsetzt, ist bisher offen. Quelle: dpa
Deutsche PostIm Jahr 2015 musste die Deutsche Post wegen einer gefloppten SAP-Einführung ihre Gewinnziele kappen. In dem Projekt namens „New Forwarding Environment“ wollte der Konzern aus Bonn eigentlich von 2011 an sein 30 Jahre altes IT-System „Logis“ mit einer komplett neuen Software auf SAP-Basis ablösen. Ende 2015 räumte die Post dann offiziell ein, einen dreistelligen Millionenbetrag in den Sand gesetzt zu haben: „Vor dem Hintergrund der geringeren Wahrscheinlichkeit, dass DHL (...) aus dem New Forwarding Environment (NFE) System in der gegenwärtigen Form positive Effekte erzielen kann, hat der Konzern in den ersten neun Monaten 2015 Einmaleffekte in Höhe von 345 Millionen Euro verbucht“, gab der Konzern aus Bonn per per Ad-hoc-Mitteilung bekannt. Die Summe setzte sich zusammen aus 308 Millionen Euro für Abschreibungen auf das Projekt – und weiteren 37 Millionen Euro Rückstellungen für dessen Rückabwicklung. Quelle: imago images
DocMorrisIm Jahr 2012 sorgte eine holprige SAP-Einführung für ein enormes Chaos bei der Internetapotheke DocMorris. Anfangs hakte insbesondere die Weitergabe von Aufträgen, sodass Tausende Rezepte unbearbeitet blieben. Über zwei Jahre kam es zu Lieferengpässen. Viele enttäuschte Kunden machten in Internetforen ihrem Unmut Luft. „Unser Nahtoderlebnis“, nannte Vorstandschef Olaf Heinrich das Projekt, das er selber rettete. Quelle: obs/Accor Hotellerie Deutschland GmbH

Sie rühmen sich damit, dass Sie die Cloud auf die Bedürfnisse Ihrer Kundschaft besonders gut anpassen. Wieso ist das so wichtig?
Weil ein Unternehmen dann keine Entscheidungen für die nächsten zehn oder 15 Jahre treffen muss – einen Zeitraum, den man seriös ohnehin nicht überblicken kann. Wir können das System jederzeit nach Bedarf des Kunden hoch- und herunterfahren können. Es wächst also mit dem Unternehmen mit.

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