Logistik-Abteilungen : Warum Outsourcing nicht immer die beste Lösung ist

Mit dem Outsourcing ihrer Logistik können Unternehmen viel Geld sparen - aber nur, wenn das Projekt sorgfältig geplant wird und der Partner passt. Wenn nicht, kann es teuer werden.

So sah der Preis aus, den die Preisträger am Montagabend in Empfang nehmen konnten. Es war die Rückkehr der Platzhirsche: Nachdem die Boston Consulting Group (BCG) im vergangenem Jahr die Spitzenposition an Porsche Consulting verloren hatte, konnte sich das Beratungshaus nun wieder als Gesamtsieger behaupten. Aber nicht nur das – auch in der Kategorie Markenstärke steht das Unternehmen wieder ganz oben auf dem Treppchen. Über den Preis für die beste Wertsteigerung freute sich die Konkurrenz von PwC. Bewertet wurde sowohl der Ruf als auch die Leistung der Berater – und zwar aus Kundensicht. Die beiden Branchenexperten Frank Höselbarth von der auf Unternehmensberatungen spezialisierten People und Brand Agentur und der Frankfurter BWL-Professor Lars Wellejus ermittelten in einem dreiteiligen Verfahren die Markenstärke und die Fähigkeit zur Wertsteigerung. Als Grundlage diente ihnen eine Erhebung, für die 1500 deutsche Unternehmen nach ihrer Meinung zu 40 großen und mittleren Beratungshäusern befragt wurden. Zusätzlich konnten sich die Beratungen auch mit einzelnen Leuchtturmprojekten bewerben, die anschließend von einem Fachbeirat und einer Jury bewertet wurden.

Foto: Robert Poorten für WirtschaftsWoche

Ein Blick über den Saal im Hyatt-Hotel.

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Miriam Meckel, Chefredakteurin der WirtschaftsWoche.

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Gewinner Kategorie Wettbewerbsstrategie: Porsche Consulting - Eberhard Weiblen und Manfred Engeser (WirtschaftsWoche)

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Gewinner Business Excellence: Martin Scholich (PwC), Manfred Engeser (WirtschaftsWoche) und Frank Höselbarth von der People + Brand Agency

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Gewinner Kategorie IT-Management - it-economics: Karoline Rohweder (Kunde/E.ON), Torsten Klein (it-economics), Hardi Probst, Bernhard Kern, Dominik Haug, Matthias Merz (E.ON), Julian Lipinksi (E.ON), Stefan Sonderfeld (E.ON

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Gewinner Kategorie IT-Management - Torsten Klein (it-economics)

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Gewinner Kategorie Personalmanagement - Promerit: Kai Anderson, Manfred Engeser - WiWo und Frank Höselbarth - People + Brand Agency

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Miriam Meckel, Chefredakteurin der WirtschaftsWoche.

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Gewinner Kategorie Wettbewerbsstrategie - Porsche Consulting: Wolfgang Lindheim, Sven Schärffe, Eberhard Weiblen, Jochen Busch - Meyer Werft (Kunde) ,Philip Gennotte - Meyer Werft (Kunde)

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Gewinner Kategorie Finanz-& Risikomanagement - Horvárth: Michael Kieninger

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Gewinner Kategorie Supply-Chain-Management - Wassermann: Günter Baumann, Anne Wiegert, Martin Hofer

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Gewinner Kategorie Supply-Chain-Management - Wassermann: Martin Hofer

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Gewinner Kategorie Marketing & Vertrieb - Roll & Pastuch: Tobias Koehne, Gregor Buchwald und Oliver Roll

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Gewinner Kategorie Marketing & Vertrieb - Roll & Pastuch: Oliver Roll

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Gewinner Business Excellence - PwC: Norbert Wittemann, Martin Scholich und Holger Herbert

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Thomas Achim Becker (A.T. Kearney) und Susanne Horstmann (Roland Berger)

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Nadine Kumbartzky.

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Annakkaya Burcu und Ece Berkun (Allianz Consulting)

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Horst Kayser (Siemens AG)

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Frank Broetzmann, Julie Pantförder, Martin Graumann (EY)

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Horst Kayser (Siemens) und Alexander Meyer auf der Heyde (Bayer Business)

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Dr. Gregor-Konstantin Elbel (Deloitte), Eberhard Weiblen (Porsche Consulting) und Michael Jung (ROI Management Consulting)

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Stacey Rukezo (Detecon), Yvonne Themba (Shanduka Group), Silvia Flachowsky und Jens Nebendahl (Detecon)

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Martin Scholich (PcW), Torsten Klein (it-economics), Frank Höselbarth (People + Brand Agency)

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Thomas Achim Becker (A.T. Kearney)

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Michael Schliephake und Hermann Rothert

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Andreas Schulz, Rainer Feßler und Martin Hofer

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Felix Canales, Prof. Dr. Werner Bick (Hochschule Regensburg)

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Jan Appl (Mieschke Hofmann und Partner)

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Yvonne Themba, Silvia Flachowsky und Dr. Frank Höselbarth

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Jens Nebendahl (Detecon), Stacey Rukezo (Detecon), Yvonne Themba (Shanduka Group), Silvia Flachowsky (Detecon), Björn Menden (Detecon)

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Claus-Peter Sieber (SEW-Eurodrive)

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Martin Hofer (Wassermann AG)

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Gregor Buchwald und Tobias Koehne (Roll & Pastuch)

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Hermann Rothert

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Nicolas Bell und Patrick Sturm (Mücke Sturm und Company)

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Prof. Dr. Lars Wellejus (Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Frankfurt und Aufsichtsratsvorsitzender der European Technologies Holding AG)

Foto: WirtschaftsWoche

Ab und an sind noch einzelne Exemplare auf der Straße zu sehen: Dunkelblaue Mercedes-Lkw älteren Baujahrs mit Kastenaufbau. Meist ist die Farbe schon ziemlich verwittert – aber wenn man genau hinschaut, ist der schlampig überpinselte alte Firmenname noch zu erahnen: Karstadt. Früher gehörten die Fahrzeuge zum hauseigenen Fuhrpark des Warenhauskonzerns. Der wurde schon vor Jahren aufgelöst, seitdem übernehmen externe Dienstleister die Logistik. Die Karstadt-Laster wurden verkauft, einige wenige sind bei kleineren Fuhrunternehmern aber immer noch im Einsatz.

Ob Warenhauskonzern oder Autohersteller, Händler oder Produzent, Konzern oder Mittelständler: Eine firmeneigene Fahrzeugflotte, etwa zum Transport eigener Waren zum Kunden, sind heute eher die Ausnahme, die meisten Unternehmen haben Fuhrpark und Logistik längst outgesourct und beschäftigen dafür externe Dienstleister wie Kühne & Nagel, Schenker oder Dachser. Alles selber machen oder sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, Make-or-Buy, gehört zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen.

So erkennen Sie gute Berater

Branche kennen

Headhunter müssen mit Regeln und Besonderheiten der Branche des Auftraggebers vertraut sein. Keine Beratung kennt jede Branche gleich gut.

Größe ignorieren

Größe und Bekanntheit einer Beratung spielen keine Rolle. Entscheidend sind Branchenexpertise und Vernetzung.

Fokussiert fragen

Statt nach vorliegenden Infos zur Qualifikation fragt ein guter Personalberater, ob ein Jobwechsel überhaupt möglich ist. Und welche Vorstellungen Sie haben.

Vertraulichkeit wahren

Ohne Ihr Wissen wird der Lebenslauf nicht an Dritte weitergeleitet.

Regelmäßig informieren

Der Kandidat wird regelmäßig über den Stand des Verfahrens informiert.

Karriere

Nur wenige Headhunter verstehen sich als Karriereberater. Wer Sparringspartner für den Aufstieg wünscht, sucht sich besser einen darauf spezialisierten Coach und bezahlt ihn auch selbst.

Der Hauptgrund für die Auslagerung: „Die Unternehmen wollen Kosten sparen“, sagt Jörg Pirron, Geschäftsführer der Stuttgarter Unternehmensberatung Protema, die sich auf das Outsourcing von Logistikleistungen spezialisiert hat. „Fixkosten werden zu variablen Kosten“, sagt Pirron.  Wer die Logistik unter dem eigenen Unternehmensdach betreibt, muss jeden Monat das Personal bezahlen, regelmäßig in neue Fahrzeuge und ab und an in den Bau oder die Modernisierung des Lagers investieren – auch, wenn die Logistik nicht immer ausgelastet ist. „Wer outgesourct hat, muss weder Investitionen finanzieren noch Zinsen zahlen“, sagt der Berater.

Hinzu kommt: Für das Unternehmen ist die Logistik ein Randbereich, der das eigene Geschäftsmodell unnötig verkompliziert. Für den Logistikdienstleister sind Transport und Lagerhaltung dagegen Kernkompetenz: Darum ist die externe Lösung in der Regel schneller und effizienter, zumal durch die Bündelung Synergien und Skaleneffekte genutzt werden können. Und noch etwas macht die Inhouse-Variante in der Regel teurer: Die Logistiker haben fast immer die günstigeren Tarifverträge. „Ein Autohersteller muss auch seine Lagerarbeiter nach dem höheren Metalltarif entlohnen“, sagt Pirron.

Vorteile hat das Outsourcing aber auch, weil ein externer Dienstleister mit seinen unterschiedlichen Kunden flexibler agieren und saisonale oder tageszeitliche Schwankungen beim Auftragsvolumen besser ausgleichen kann: Kurzfristige Spitzen, etwa in den Abendstunden, wenn viele eilige Versandaufträge gleichzeitig hereinkommen, werden meist über Zeitarbeitskräfte abgefedert. Mit dem Vertrag können dem Partner außerdem zusätzliche Aufgaben übertragen werden, die den Kunden des Auftraggebers zugute kommen – im Einzelhandel etwa das Befüllen der Regale im Supermarkt.

Allerdings sind mit der Entscheidung, die Logistik auszulagern, auch Risiken verbunden: „Outsourcing ist ein Projekt, das zunächst einmal Geld kostet und darum sorgfältig geplant und durchgerechnet werden muss“, sagt Stefan Gärtner, Geschäftsführer von LogistikPlan. Die Unternehmensberatung aus Dresden hat sich wie Protema auf das Thema Logistik spezialisiert. „Der Vertragspartner wird zum Gesicht des Auftraggebers gegenüber dessen Kundschaft“, warnt Gärtner. Mit anderen Worten: Wenn der Dienstleister etwas verbockt, fällt das sofort auf den Auftraggeber zurück. Hinzu kommt: Wenn Prozesse ausgelagert werden, geht Kompetenz verloren, die mühsam neu erworben werden muss, wenn Outsourcing-Entscheidungen rückgängig gemacht werden sollen.

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

Der Moderator

In vielen Unternehmen ist das Branchen-Know-how und Erfahrungswissen vorhanden, um neue Lösungen zu finden. Es muss nur aus den Mitarbeitern herausgekitzelt werden. Als Moderator bereitet der Berater die wesentlichen Arbeitsschritte und Methoden hierfür vor, sorgt für eine strukturierte Diskussion, fördert neue Ansichten, gibt kollektivem Denken eine Struktur und entwickelt gemeinsam mit Management und Mitarbeitern neue Strategien, Organisationsmodelle und Prozesse. Ein guter Moderator ist Organisator, Didaktiker, Trainer, Coach und Sparringspartner des Topmanagements zugleich.

Der Experte

Bei der klassischen Form der Beratung kaufen Unternehmen Fach- und Erfahrungswissen ein, das im Unternehmen selbst nicht vorhanden ist. Seit den Anfängen der Strategieberatung á la McKinsey prägt die Expertenrolle das öffentliche Bild der Beraterbranche. Und so bieten noch heute praktisch alle Beratungsunternehmen diese Rolle an, sehr ausgeprägt auch bei Spezialistenboutiquen zu finden, die sich auf ein Fachgebiet (z.B. Einkauf oder Controlling) oder eine Branche (z.B. Finanzdienstleistung) fokussiert haben. Die Beratungsprojekte, in denen Experten gefragt sind, zeichnen sich durch längere Analyse- und Konzeptionsphasen aus. Denn hier kann der Experte mit seinem Fachwissen am meisten bewirken.

Der Vordenker

Bei besonders kniffligen und komplexen Fragestellungen erwarten die Kunden von Beratern wahre Starqualitäten. Der Vordenker muss entweder überragende intellektuelle Fähigkeiten mitbringen oder über langjährige Industrieerfahrung verfügen. In der Praxis wird zwischen so genannten Brain- und Grey-Hair-Projekten unterschieden. Bei Brain-Projekten ist die zu lösende Aufgabe neu und von großer Komplexität. Der Berater muss vor allem mit Kreativität, Innovation und Pionierleistungen bei neuen Ansätzen, Konzepten und Techniken aufwarten können. Bei Grey-Hair-Projekten sind dagegen kundenindividuelle Lösungen gefragt, die Aufgabenstellung ist jedoch meist im Grundsatz bekannt und Lösungsansätze können durchaus aus anderen Projekten übertragen werden. Die Kunden erwarten von Grey-Hair-Vordenkern nutzbare Erfahrungen und Vorwissen aus früheren Projekten sowie Urteilsvermögen. Bei Brain- wie bei Grey-Hair-Projekten sind Standardlösungen unakzeptabel. Hier zählt vor allem Seniorität und Spezialwissen.

Der Projektmanager

Bei umfangreicheren Beratungsprojekten, die zum Beispiel in mehreren Ländern gleichzeitig stattfinden, übertragen Unternehmen die Projektkoordination und -steuerung gerne Beratungsdienstleistern. Der Projektmanager stellt sicher, dass die einzelnen Maßnahmen und Projektschritte termingerecht umgesetzt werden. Diese Rolle erfordert Organisationstalent und Methoden-Know-how.

Der Lösungslieferant und Umsetzer

"Umbauarbeiten" gehören heute in Unternehmen zum Tagesgeschäft. Beim Gros der Beratungsprojekte handelt es sich um sogenannte "Procedure-Projekte" – das heißt, dem Unternehmen ist das zu bearbeitende Problem gut bekannt, es hat aber selbst nicht genug Leute und häufig auch nicht das Know-how, um diese Umbauarbeiten aus eigener Kraft heraus zu stemmen. Bei IT- oder Transformationsprojekten liefern Berater wie z.B. Accenture, Capgemini, IBM oder BearingPoint Lösungen, die sie anschließend gemeinsam mit dem Kunden auch umsetzen.

Der Trainer

Nach dem Hilfe-zur-Selbsthilfe-Prinzip schulen praxiserfahrene Spezialisten die Mitarbeiter des Kunden in Methoden- oder Fachtrainings, damit diese Aufgabenstellungen selber lösen und umsetzen können. Die Idee: Wenn die eigenen Mitarbeiter befähigt werden, Projekte umzusetzen, muss das Unternehmen künftig nicht mehr so viel Geld für Beratung ausgeben. Um anderen etwas beizubringen, braucht es Fachwissen, Empathie und didaktisches Geschick.

Der Methodenanbieter

Der Berater stellt dem Unternehmen bereits entwickelte und in der Praxis getestete Methoden und Prozesslösungen – wie zum Beispiel Lean Management oder Six Sigma - zur Verfügung.

Der Change Agent

Diese Rolle beinhaltet hauptsächlich das Design und die Steuerung von Transformations- und Veränderungsprojekten. Der Berater bietet (verhältnismäßig) kleinen fachlich-inhaltlichen Input, er ist mehr Begleiter, Treiber, Controller, Anreger und Coach. Deshalb haben darauf spezialisierte Berater häufig auch keine explizite Branchen- oder fachliche Spezialisierung.

Der Interims-Manager

Der Berater verabschiedet sich von seiner Rolle als Berater und übernimmt als Senior Projektmanager selbst weitgehend die Führungs- und Umsetzungsfunktion. Interims-Manager sind bei der Überbrückung von Engpässen oder Umbruchsituationen gefragt. Diese Rolle übernehmen meist nur Berater, die vorher eigene Linienverantwortung in der Industrie gesammelt haben oder Ex-Linienmanager ohne explizite Beratungserfahrung.

Der Daten-Analytiker

Beim Management von Unternehmen werden datenanalytische Fähigkeiten immer wichtiger. Einige Beratungsunternehmen haben dazu eigene Teams im Angebot, die nur darauf spezialisiert sind, Daten zu erheben, zu analysieren und zu interpretieren, etwa um den Vertrieb zu verbessern und Kunden besser kennen lernen zu können.

Der Legitimierer

Kunden fragen auch Beratung nach, um Entscheidungen oder Vorhaben zu legitimieren. Die Bestätigung der eigenen Meinung mittels einer neutralen Sichtweise kann der (fachlichen) Absicherung, der Entscheidungssicherheit, aber auch der Kommunikation dienen. Für die Legitimationsfunktion werden häufig die bekannten Brands herangezogen, aber auch externe Gutachter mit Spezialwissen können diese Rolle übernehmen.

„Entscheidend ist darum, sich vorher genau zu überlegen, welche Prozessschritte man tatsächlich aus der Hand geben will und wer der richtige Partner dafür ist“, sagt auch Protema-Chef Pirron. Diese Prüfung kann durchaus zu dem Ergebnis kommen, dass es besser ist, bestimmte Bereiche nicht auszulagern, etwa, weil sonst die Qualität nicht mehr gewährleistet werden kann. „Darum sind auch Mischformen aus Make-or-Buy denkbar, zum Beispiel die Vergabe der Transporte an einen Partner und das Betreiben des Lagers in Eigenregie“, sagt Gärtner.

Damit es später keine Probleme gibt, müssen vor allem die Schnittstellen zwischen Dienstleister und Kunde vertraglich genau definiert werden: „Wichtig ist ein detailliertes Lastenheft, in dem beschrieben ist, wie genau verfahren werden muss“, empfiehlt Pirron. Dazu gehören Vereinbarungen über Spitzen und wie damit umgegangen werden soll ebenso wie eine Risikoanalyse mit Antworten auf die Frage, was schief gehen kann, wie dann verfahren wird und wer schlimmstenfalls für den entstandenen Schaden aufkommt.

Reibungslos funktionieren kann die Zusammenarbeit nur, wenn auch die IT der Vertragspartner aufeinander abgestimmt ist. „Möglicherweise ist es besser, wenn der Auftraggeber seinem Dienstleister das eigene IT-System zur Verfügung stellt, damit es in den Abläufen keine Kommunikationspannen gibt“, sagt Pirron. Der Protema-Chef rät seinen Kunden außerdem dazu, auch zukünftige Verbesserungsschritte vorab zu definieren, „etwa eine bestimmte Effizienzsteigerung und Kostensenkung pro Jahr.“

LogistikPlan-Geschäftsführer Gärtner sieht in solchen Effizienz-Vereinbarungen noch einen zusätzlichen Vorteil: „Bislang gibt es in Outsourcing-Verträgen vor allem Vereinbarungen über Strafen und Malus-Zahlungen, Boni-Regelungen und Anreizsysteme für den Dienstleister fehlen meistens.“

Was ebenfalls geregelt werden sollte: „Wie schnell kann ich aus einem Vertrag wieder aussteigen, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder sich die äußeren Bedingungen geändert haben“, sagt Pirron. Unterschätzt werden häufig auch unliebsame Nebeneffekte einer Auslagerung: „Das bringt Unruhe ins Unternehmen, weil in der Regel Jobs verloren gehen.“ Der Protema-Chef rät deshalb dringend, mit offenen Karten zu spielen und schon frühzeitig den Betriebsrat einzubeziehen.

Der Aufwand für ein Outsourcing-Projekt rechnet sich nach Pirrons Erfahrung darum nur, wenn die Logistik-Kosten dadurch deutlich sinken: „20 bis 30 Prozent Einsparungen sollten schon erreicht werden, für fünf Prozent lohnt sich das nicht, da sollte man es lieber so lassen, wie es ist.“ Das sieht Alexander Rehn, Geschäftsführer der Münchner T&O Unternehmensberatung, genauso: „Vor allem Mittelständler sind bei solchen Entscheidungsprozessen viel zu sehr auf das Kostenthema fixiert.“ Doch gerade bei Unternehmen mit 500 bis 1500 Mitarbeitern sind die Outsourcing-Effekte auf die Gesamtkosten meist sehr überschaubar, „viel wichtiger ist die strategische Komponente einer solchen Maßnahme.“

Rehn ist seit 25 Jahren im Geschäft und hat sich auf die Logistik-Beratung mittelständischer Unternehmen spezialisiert. „Wir kommen häufig zu dem Ergebnis, dass sich eine Auslagerung bei unseren Kunden nicht rechnet oder mit viel zu hohen Risiken verbunden ist.“ Der Berater setzt darum mehr darauf, die firmeneigene Logistik-Abteilung besser zu machen: „Bei uns ist Outsourcing nicht das Ziel sondern die Messlatte, um die Effizienz der internen Prozesse vergleichen zu können und sie bei Bedarf zu verbessern.“

Doch auch wenn das Einsparpotenzial ausreicht, alle Probleme gelöst, der richtige Partner gefunden, das Lastenheft geschrieben und die Verträge unterzeichnet sind, ist der Outsourcing-Prozess noch nicht zu Ende. „Die definierten Abläufe müssen in einen Regelprozess übergehen und der muss mit einer dauerhaften Qualitätskontrolle nachgehalten werden“, sagt Berater Gärtner.

Genau daran hapert es aber häufig, haben er und seine für den Bereich Lebensmittellogistik zuständige Kollegin Maria von Jagow in einer zusammen mit der TU Dresden durchgeführten Studie festgestellt. Die Befragung von zehn Logistikleitern führender Nahrungsmittelhersteller mit jeweils mehr als 100 Millionen Euro Umsatz kam nämlich zu dem Ergebnis, dass für das Outsourcing von Logistikleistungen kaum strategische Ziele festgelegt wurden und der Erfolg der Auslagerung keiner langfristigen Kontrolle unterliegt.

Für Gärtner und Studienautorin von Jagow der Beweis, dass die Gründe für ein Outsourcing von Logistikleistungen viel zu eindimensional betrachtet werden: „Die meisten Unternehmen achten nur auf die Kosten, die strategische Dimension einer solchen Entscheidung haben die wenigsten auf dem Radar – es geht nicht um die Verbesserung der Logistik, es geht um Standortentwicklung.“

Die Beratung bei solchen schwierigen Outsourcing-Prozessen gehören auch zum festen Repertoire der großen Ratgeber-Firmen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain. „Dennoch lohnt es sich, Vergleichsangebote von kleineren Spezialberatungen wie LogistikPlan, Protema oder T&O einzuholen – für bestimmte Projekte und Kunden können diese sich ebenfalls als geeignete Partner herausstellen“, sagt Eva Manger-Wiemann von der Züricher Metaberatung Cardea. „Die großen Beratungshäuser sind mit ihrer globalen Ausrichtung eher auf multinationale Konzerne ausgerichtet“, sagt Berater Gärtner, „wir haben die regionale Sicht und sind unseren großen Mitbewerbern außerdem in Ingenieur-technischen Fragen überlegen.“

Und noch etwas haben die Kleinen den Großen in der Regel voraus: „Wir arbeiten nicht mit vorstrukturierten Standardmodellen sondern entwickeln individuelle Lösungen und begleiten den Kunden, bis alles funktioniert“, sagt Pirron. Rehn sieht das ähnlich: „Wir kommen nicht in die Unternehmen, um denen die Welt zu erklären, sondern sehen uns eher als Coach unserer Kunden.“