Lufthansa-Wartungsgeschäft: Warum Spohr seine Lieblingstochter nun doch behalten will
Lufthansa-Chef Carsten Spohr wirkt erleichtert, dass er die Wartungs-Sparte nun doch nicht verkaufen muss.
Foto: imago imagesÜber wenige Dinge redet Lufthansachef Carsten Spohr so gerne wie über die Modernisierung des Konzerns und dass sich Europas größte Airline mehr aufs Fluggeschäft konzentrieren will. Doch im Gegensatz zum Kauf neuer Maschinen und der Digitalisierung wirkte er bei einem Thema immer etwas halbherzig: dem intern „Project Topspin“ genannten Verkauf eines Anteils an der Lufthansa Technik genannten Wartungstochter. „So sehr Spohr das auch vor Medien und Investoren angepriesen hat, wir hatten immer das Gefühl: Er will das nicht wirklich“, so ein Analyst.
Seit heute Morgen muss sich Spohr nun nicht mehr verstellen. Denn jetzt hat die Lufthansa das Vorhaben endgültig abgeblasen. „Lufthansa Technik wird auch künftig ein integraler Bestandteil des wirtschaftlichen Erfolgs der Lufthansa Group sein“, jubelte sein für das Wartungsgeschäft zuständiger Konzernvorstand Detlef Kayser. „Wir haben noch viel vor mit Lufthansa Technik!“ Gleichzeitig legte der Konzern das Veränderungsprogramm „Ambition 2030“ vor. „Da konnte sich Spohr seit langem mal wieder der Zustimmung fast aller im Unternehmen sicher sein“, sagt ein Arbeitnehmervertreter.
Offizielle Begründung ist die „dauerhaft erhöhte Nachfrage nach Reparatur- und Überholungsleistungen“, womit das Unternehmen die Mehrarbeit durch die anhaltenden Probleme bei den Triebwerken des US-Herstellers Pratt & Whitney meint, wegen denen Hunderte AirbusA320neo bis zu 300 Tage in die Werkstatt müssen.
Tatsächlich liegen die Gründe aber viel tiefer. „Der Deal hatte nie eine richtige Logik, der Wiederstand gegen den Verkauf war in der Belegschaft schon immer immens und seit dem Triebwerksdebakel gab es nun endgültig keinen Grund mehr“, ist aus Aufsichtsratskreisen zu hören.
Das ist freilich etwas kurz gesprungen. Denn bei dem Verkauf ging es immer um mehr: Der Käufer sollte möglichst deutlich mehr als einer Milliarde Euro für einen Anteil von 20 Prozent zahlen und Impulse geben, für die Strategie wie für den Aktienkurs.
Überholt ist nur der erste Anspruch. Den ersann Spohr im Jahr 2021, als in der zweiten Lockdownwelle der Corona-Krise die kurze Erholung des Fluggeschäft abrupt endete. „Carsten brauchte damals einfach Cash – vor allem, um den Anteilseigner Bundesrepublik rauszukaufen, und da war der Technik-Verkauf die beste Möglichkeit“, erklärt ein Konzernkenner. „Doch ist vorbei, denn nach den Rekordergebnissen in diesem Jahr ist ja jetzt genug Geld da.“
Tatsächlich wäre der Verkauf immer noch eine seltene strategische Gelegenheit gewesen.
Das beginnt beim Management. Wie Spohr immer richtig betont, ist die Luftfahrt eine recht abgeschlossene Branche, in die sich noch seltener anderswo Manager von außerhalb verirren – „außer vielleicht ein paar Jahre als Personal- oder Finanzchef“, wie ein Aufsichtsrat kritisiert. Hier hätte aus seiner Sicht ein Anteilseigner an der Technik ein paar frische Perspektiven aus anderen Branchen gebracht, „in einem Maß, in dem es ein Aufsichtsrat nicht kann“, so der Aufseher.
Dazu hätte der Verkauf den etwas matten Börsenwert der Lufthansa beflügelt. Der ist seit dem Hoch von fast 13 Milliarden Euro im Frühjahr auf aktuell 9,5 Milliarden gefallen. Hätte ein Investor wie geplant 1,5 Milliarden Euro für ein Fünftel der Technik gezahlt, wäre die Tochter allein rund 7,5 Milliarden Euro wert – „dann wäre wohl jedem klar, dass unsere gut 500 Jets und die Marke für mehr stehen als bloß zwei Milliarden“, so ein Konzernvorstand.
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Doch das verfing am Ende nicht. Am wenigsten zog ohnehin immer das Börsenargument. „Starkes Bemühen um Shareholder Value konnte man der Lufthansa sicher noch nie vorwerfen“, ätzt ein Analyst.
Stattdessen sahen auf einmal alle nur noch die Risiken. So hielten vor allem die Arbeitnehmer den Einfluss der Investoren kritisch. Denn es kamen am Ende nur Finanzinvestoren in Frage. Denn die ursprünglich geplanten strategischen Investoren wie Hersteller von Flugzeugen oder Teilen wie Triebwerken hätten den Eindruck vermittelt, die Technik sei nicht neutral oder könne gar dem Anteilseigner das in Wartung von Konkurrenzprodukten gewonnene Wissen übermitteln.
Doch gerade die am Ende genannten Private-Equity-Gesellschaften wie Bain Capital waren den Beschäftigten zu gewinnorientiert. „Extremer Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sind erfahrungsgemäß die Methoden“, sagt ein Schreiben der Gewerkschaft Verdi an den Aufsichtsrat und warnt, die Investoren sicherten sich „in den Verträgen mit dem Mehrheitseigner besonderen Einfluss auf die Unternehmensentscheidungen, der weit über ihren Prozentanteil hinausgeht.“ Statt der kurzfristigen Orientierung der Investoren gelte: „Nur eine langfristig angelegte Planung und Entwicklung sichert auch zukünftig den Erfolg für das Unternehmen LHT und die Beschäftigten. Keine Experimente mit der LHT AG für den kurzfristigen Profit einer Private Equity Gesellschaft!“
Nicht zuletzt das habe bei den Investoren gewirkt, sagt einer der das Verfahren kennt. „Zuerst kam das Signal, dass sich das Lufthansamanagement nicht ins Geschäft hineinregieren lassen wolle, dann wie zyklisch das Geschäft doch sei und am Ende drohte neben streikfreudigen Piloten auch noch Stress mit den Technik-Betriebsräten, da wollte dann keiner mehr als eine Milliarde zahlen, und am besten nicht einmal die.“
Der geringere Betrag gab dann wohl endgültig den Ausschlag, dass Lufthansa den aus der Not geborenen Verkauf endlich kassieren konnte. Und es galt schnell zu handeln, heißt es sarkastisch in Aufsichtsratskreisen, „sonst bessert am Ende noch ein Investor nach, weil er erkennt, dass die Technik vor einem Aufschwung steht und er selbst 1,5 Milliarden in zehn Jahren wieder raushätte“.
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