Das Wulff-Syndrom: Warum Macht Politiker und Manager verblendet
Macht wird gefährlich, wenn der mächtige sich nur um sich selbst dreht und die Chancen und Risiken in seiner Umgebung nicht mehr erkennt
Foto: Illustration: Thomas FuchsSeit 1971 kürt die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort des Jahres, der letzte Sieger hieß „Stresstest“. 2012 ist noch jung, doch ein Wort könnte bei der diesjährigen Wahl gute Chancen haben: Salamitaktik.
Mit eben dieser Strategie verärgert Bundespräsident Christian Wulff seit Beginn seiner Kredit- und Medienaffäre viele Bürger. Statt Fehler zuzugeben und alle Fakten offenzulegen, informiert er die Öffentlichkeit nur scheibchenweise. Was hat den höchsten Mann im Staat dazu getrieben?
Trotzdem oder deswegen?
An mangelnder Erfahrung kann es nicht liegen, der 52-Jährige ist seit mehr als 30 Jahren in der Politik. Trotzdem geriet er ins Zentrum einer Affäre, die bislang kein Bundespräsident durchleben musste.
Trotzdem? Oder gerade deswegen?
Bundespräsident Christian Wulff. Die Causa Wulff hat gezeigt: Wer die Möglichkeit hat, Macht auszuüben, gerät oft in Affären und Skandale. Aber nicht nur das: Umgeben von Ja-Sagern und duckmäuserischen Einflüsterern, geblendet von den eigenen Einflussmöglichkeiten, läuft der Mächtige Gefahr, den Blick für die Realität zu verlieren
Foto: dpaDie Causa Wulff
Die Causa Wulff hat nicht nur eine Diskussion entfacht über die Zukunft des höchsten politischen Amtes. Deutlich wurde vor allem: Wer die Möglichkeit hat, weitreichende Entscheidungen zu treffen, Einfluss zu nehmen auf die Geschicke eines Landes oder eines Unternehmens, sprich: Macht auszuüben über andere, gerät nicht nur immer wieder in Affären und Skandale. Umgeben von Ja-Sagern und duckmäuserischen Einflüsterern, geblendet von den eigenen Einflussmöglichkeiten, läuft er Gefahr, den Blick für die Wirklichkeit zu verlieren. Kurz: Er wird blind vor Macht.
Egal, ob günstige Kredite oder Gratis-Urlaube, egal, ob Spitzenpolitiker oder Top-Manager: Immer wieder erliegen Personen in herausragenden Positionen dem süßen Gift der Macht. Sie verlieren das Gespür für die Realität, stolpern über ihre Gier, Dummheit oder Hybris. Sie verkennen, was juristisch vielleicht noch legal, aber moralisch schon längst nicht mehr legitim ist. Manchen passiert es früher, manchen später.
Bildergalerie: Sie waren mal Stars
Philipp Hildebrand
In seiner Funktion brauche er absolute Glaubwürdigkeit, sagte Hildebrand zu seinem Rücktritt vor wenigen Wochen – doch daran mangelte es ihm erheblich. Seine Frau hatte mit vermeintlichen Insidergeschäften etwa 62.000 Euro verdient.
Foto: dapdDominique Strauss-Kahn
Im Mai 2011 wurde er am New Yorker Flughafen festgenommen. Der Vorwurf: versuchte Vergewaltigung. Vier Tage später legte er sein Amt nieder – das Gespür für angemessenes Verhalten hatte er schon viel früher verloren.
Foto: dpaLouis van Gaal
An seiner fußballerischen Kompetenz besteht kein Zweifel, an seinen Führungsqualitäten schon: Van Gaal sei „menschlich eine Katastrophe“, sagte Bayern-Präsident Uli Hoeneß einige Monate nach van Gaals Demission im Juni 2011.
Foto: dpaKarl-Theodor zu Guttenberg
„Meine von mir verfasste Dissertation ist kein Plagiat“, sagte zu Guttenberg im Februar 2011 – und bewies damit die Geisteshaltung eines machtbeschwipsten Lügenbarons. Wenige Wochen später legte er alle Ämter nieder und zog in die USA.
Foto: dpaWendelin Wiedeking
Mit dem größenwahnsinnigen Plan, den VW-Konzern zu übernehmen, vergrätzte er Porsche-Miteigentümer Ferdinand Piëch. Im Juli 2009 trat Wiedeking nach 16 Jahren zurück – und hinterließ dem Autobauer einen finanziellen Scherbenhaufen.
Foto: dpaAudienz statt Konferenz
„Gib einem Menschen Macht“, sagte der frühere US-Präsident Abraham Lincoln, „und du erkennst seinen wahren Charakter.“ Zum Vorschein kommen, vereinfacht gesagt, zwei Charaktertypen: Die einen können sich nicht mehr selbst hinterfragen, ignorieren im Glauben an die eigene Unverwundbarkeit und Unfehlbarkeit jeden guten Ratschlag. Von ihren Mitarbeitern fordern sie Engagement, bügeln aber jeglichen Widerspruch ab. Jede Konferenz wird zur Audienz.
Die anderen schaffen es nicht mehr, gesunde Distanz zu wahren gegenüber dem üblichen Apparat an Assistenten, Beratern und Fachleuten. Natürlich können Vorstandsvorsitzende oder Ministerpräsidenten weder ihre Termine selbst koordinieren noch jeden Vorgang im Detail kennen. Sie brauchen Leibwächter für ihre Sicherheit, Referenten für Fraktionssitzungen, Sekretärinnen für die Termine. Sie werden im Dienstwagen zu Terminen chauffiert, Assistenten bereiten Reden vor.
Macht wird gefährlich, wenn sie blind für Fallen macht. Dann tappt der Mächtige nämlich oft in ebendiese
Foto: Illustration: Thomas FuchsDoch wer sich völlig nach außen abschirmen lässt, der verliert schnell den Blick für die Realität. Er wird unfähig, sich gegen einen Apparat durchzusetzen, der eigene Vorhaben so lange durchkaut, bis auch die kühnsten Ideen zu kleingeistigen Reförmchen geschrumpft sind (siehe Essay Seite 82).
Die Geschichte ist reich an Personen, die Opfer ihrer Machtfülle wurden – egal, ob Manager, die in die eigene Tasche wirtschafteten, oder Politiker, die sich in privaten Affären verstrickten. „Macht korrumpiert, und absolute Macht korrumpiert absolut“, sagte einst der Historiker Lord Acton. Anders gesagt: Macht macht mies. Sie schüchtert Mitmenschen ein, verändert die Selbstwahrnehmung, verleitet zum Lügen und Betrügen.
Grenzen ignorieren in der Chefetage
Aber warum passiert es selbst denen, die es besser wissen sollten? Warum fälschte der damalige Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd ein Dutzend Spesenquittungen im Wert von knapp 20.000 US-Dollar, bei einem Gehalt von 82.000 Dollar – pro Tag? Warum glaubte der frühere Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel, ungestraft Steuern hinterziehen zu können? Warum rechnete Eliot Spitzer, einstiger Generalstaatsanwalt von New York, damit, dass sein Kontakt mit Prostituierten – in vielen US-Bundesstaaten illegal – unentdeckt bleiben würde?
Eine Antwortet lautet: Weil die Veranlagung dazu, Grenzen zu ignorieren, bereits in der Persönlichkeit vieler Führungskräfte angelegt ist.
Platz 12: Karl-Ludwig Kley (60)
Für Karl-Ludwig Kley hat der Pharma- und Chemieunternehmen Merck 7 Millionen Euro angespart. Kleys hat sein Mandat im Vorstand seit 4 Jahren, in jedem Jahr wird im Schnitt 1,8 Millionen Euro zurückgelegt. Kley ist aktuell als künftiger Präsident des Chemieverbandes VCI im Gespräch.
Foto: dpaPlatz 11: Reto Francioni (56)
Der Chef der Deutschen Börse hat 8,2 Millionen Euro in seinen fünf Jahren als CEO angesammelt. Im Schnitt kamen jedes Jahr 1,6 Millionen Euro hinzu. Francioni hat im vergangenen Jahr mit dem Versuch, die Nyse Euronext zu übernehmen, für einen Coup gesorgt. Allerdings stehen die Zeichen schlecht.
Foto: dpaPlatz 10: Michael Diekmann (57)
Deutschlands größter Versicherungskonzern sichert Michael Diekmann vorzüglich ab. Der Allianz-Chef ist seit zwölf Jahren im Vorstand, dafür wurden ihm 8,3 Millionen Euro angerechnet. Der Konzern blickt dagegen auf ein hartes Jahr zurück. Der Umsatz ist gesunken, das operative Ergebnis stagniert. Michael Diekmann sprach von einem „soliden Ergebnis“.
Foto: dapdPlatz 9: Johannes Teyssen (52)
Der Jüngste im Manager-Dutzend arbeitet seit 7 Jahren in der Chefetage von Eon. Dafür hat der Stromkonzern, der sich gerade mit einem brasilianischen Versorger verbündet, 8,6 Millionen Euro an Rückstellungen angehäuft. Trotz der jüngsten Sparmaßnahmen bei Eon waren das im Durchschnitt 1,2 Millionen Euro pro Jahr.
Foto: ReutersPlatz 8: Nikolaus von Bomhard (55)
Für den Vorstandsvorsitzenden des weltweit größten Rückversicherers flossen in einem Jahrzehnt 9 Millionen Euro in die Pensionskasse, macht 900.000 in jedem Jahr. Der Manager ist seit 26 Jahren bei der Münchener Rück. Der Konzern hat ein schweres Jahr hinter sich, ausgelöst durch die Erdbeben in Japan und Neuseeland oder die Skandale der Tochter Ergo.
Foto: dpaPlatz 7: Wolfgang Reitzle (62)
Er gilt als Lenker mit Marktkenntnis und einem ausgezeichneten Gespür für Menschen. Darum setzt Linde schon seit 9 Jahren auf Wolfgang Reitzle im Vorstand. Der Konzern, Spezialist für Industriegase, stellte insgesamt 9,6 Millionen Euro für Reitzle zurück. Das jährliche Mittel liegt bei 1,1 Millionen Euro. Der Erfolg gibt ihm recht: Als Reitzle 2005 zu Linde kam, lag der Aktienkurs bei 30 Euro, heute beträgt er 119 Euro.
Foto: dpaPlatz 6: Wolfgang Mayrhuber (64)
Bis Ende 2010 führte Wolfgang Mayrhuber die Lufthansa. Dabei kamen 11,3 Millionen an Altersvorsorge zusammen, durchschnittlich 1,3 Millionen jedes Jahr. Der 64-Jährige ist mittlerweile Aufsichtsratsvorsitzender bei Infineon, obwohl ihm Erfahrungen im internationalen Halbleitergeschäft fehlen.
Foto: dpaPlatz 5: Peter Löscher (54)
Bei Siemens gibt Peter Löscher seit 2007 den Ton an, er kam als erster Vorstandschef nicht aus dem Konzern. Seitdem lenkt Löscher Siemens erfolgreich, die vorzeitige Verlängerung seines Vertrags bis 2017 war im Sommer nur eine Formsache. Bis dahin werden seine Pensionsansprüche weiter ansteigen, schon jetzt sind es 12,8 Millionen Euro, alle 12 Monate kommen 1,1 Millionen Euro hinzu.
Foto: dpaPlatz 4: Josef Ackermann (63)
Der Dienstälteste unter den Top-Managern ist seit 14 Jahren im Vorstand. Seine Zukunft ist derweil ungewiss, gerade wurde er als möglicher Präsident der Schweizerischen Nationalbank ins Gespräch gebracht. Ackermann hat sich passenderweise in den vergangenen Wochen mehr als Staatsmann, denn als Unternehmenschef präsentiert. Seine Pensionsansprüche erlauben dem Schweizer auf jeden Fall ausreichend Bedenkzeit, sie summieren sich auf 13,2 Millionen Euro. Der Zuwachs von durchschnittlich 900.000 Euro war aber vergleichsweise niedrig.
Foto: dapdPlatz 3: Jürgen Hambrecht (65)
Ein Küsschen zum Abschied: Im Mai 2011 beendete Jürgen Hambrecht seine lange Ära bei BASF. Beim Chemiekonzern hat er nach 13 Dienstjahren Anspruch auf 14,6 Millionen Euro Pension, jedes Jahr kamen 1,1 Millionen Euro zusammen. Dass er sie vollständig erhält ist jedoch nicht garantiert. Kürzungen der Bezüge sind laut Aktiengesetz möglich, sofern sich die Lage eines Unernehmens viel schlechter entwickelt als zur Amtszeit des jeweiligen Managers. Derzeit ist BASF aber erfolgreich, die ehrgeizigen Ziele für das Jahr 2011 hat der Chemieriese voraussichtlich erfüllt.
Foto: dpaPlatz 2: Martin Winterkorn (64)
Die beiden Spitzenplätze nehmen die Vorstandsspitzen deutscher Autobauer ein. Auf Platz zwei ist Martin Winterkorn, seit 2002 im Vorstand bei Volkswagen, seit 2007 als Vorsitzender. Zudem leitet er formell auch den Audi-Aufsichtsrat und die Geschäfte bei Porsche. Für seine Leistungen hat der Konzern bereits 17,9 Millionen Euro auf die hohe Kante gelegt, pro Jahr kommen im Schnitt 2,2 Millionen Euro hinzu. Winterkorn hat mit VW gerade Toyota überholt und auf Rang zwei der absatzstärksten Autohersteller geführt.
Foto: dpaPlatz 1: Dieter Zetsche (59)
Mit 39,6 Millionen Euro hat „Dr. Z“ die höchsten Pensionsansprüche aller Dax-Manager angehäuft. Er steuert seit 13 Jahren die Geschicke bei Daimler. Zetsche hat den Autobauer von Chrysler getrennt und eindrucksvoll aus der Unternehmenskrise geführt. Bis 2020 will er jährlich 110 Millionen Autos verkaufen.
Foto: dpaTendenziell extrovertiert
Wer es an die Spitze eines Konzerns, einer Partei oder eines Landes schaffen will, ist tendenziell extrovertiert – graue Mäuse fallen zu wenig auf, um sich in Gremien, bei Vorgesetzten, Headhuntern oder Aufsichtsräten für Spitzenjobs zu empfehlen. Wer sich zutraut, Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern vorzustehen und über millionen- oder gar milliardenschwere Etats zu verfügen, ist in der Regel optimistisch und selbstbewusst.
Doch die Grenze zur Selbstüberschätzung verläuft fließend – und Macht sorgt häufig dafür, dass sie überschritten wird. Dann wird aus Selbstbewusstsein Hybris, aus Einfluss Manipulation, aus visionärem Denken Größenwahn, aus Entscheidungsfreude Gefühlskälte. Es ist ein schmaler Grat zwischen verantwortungsvollem Umgang mit Macht und ihrem Missbrauch.
Macht wird gefährlich, wenn der Mächtige sich in sein Bollwerk zurückzieht
Foto: Illustration: Thomas FuchsManfred Schneider
Der Ex-Bayer-Chef ist Aufsichtsratschef von Bayer, Linde, RWE und bis April 2011 auch bei Daimler. Die unter seiner Führung kontrollierten Unternehmen schneiden in der Ruhwedel-Untersuchung allesamt schlecht ab. Bayer landet mit 59,1 von 100 möglichen Punkten auf Platz 21 von 26, RWE mit 55,2 Punkten auf dem vorletzten und Linde mit 49,3 Punkten sogar auf dem letzten Platz. Dabei fuhr RWE bei der Begutachtung der Eignung des 20-köpfigen Aufsichtrats das schlechteste aller Ergebnisse ein. Bei Linde mangelt es insbesondere an geeigneter Arbeitsweise und an Vielfalt in der Gremienbesetzung.
Foto: APJürgen Weber
Der Aufsichtsratschef der Deutschen Lufthansa leitet ein 20-köpfiges Gremium. Insbesondere bei Arbeitsweise und Transparenz sind laut Studie die Schwachpunkte der Kontrollarbeit. Insgesamt kommt Lufthansa auf 56 von 100 möglichen Punkten. Bis 2003 war Weber Vorstandsvorsitzender der Lufthansa.
Foto: ReutersFritz-Jürgen Heckmann
Der Aufsichtsratschef von HeidelbergCement hat zwar elf grundsätzlich gut geeignete Aufsichteräte in seiner Runde, doch mangelt es an Vielfalt in dem Gremium und in punkto Transparenz bildet der HeidelCement-Aufsichtsrat sogar das Schlusslicht mit nur 10 von 100 möglichen Punkten. Insgesamt erhält das Unternehmen nur 57,8 Punkte, das ist Platz 23 von 26 untersuchten Dax-Konzernen.
Foto: PresseWolfgang Mayrhuber
Der Anfang 2011 als Vorstandschef bei der Lufthansa ausgeschiedene Wolfgang Mayrhuber ist seit Februar 2011 der Chefaufseher beim Chiphersteller Infineon, der seit Beginn der Finanzkrise schon den Wandel vom Pleitekandidaten zum Musterschüler gemausert hat. Die Aufsichtsarbeit des zwölfköpfigen Kontrollgremiums könnte jedoch besser laufen. Im Hinblick auf die Eignung und Vielfalt im Aufsichtsrat sind die Bewertungen unterdurchschnittlich. Infineon belegt im Aufsichtsräte-Ranking daher nur Platz 22.
Foto: dpaFerdinand Piëch
Das Autoimperium von Volkswagen umfasst viele Marken, bei Volkswagen und bei LKW-Hersteller MAN ist der Porsche-Enkel Aufsichtsratsvorsitzender. Mit fast 600.000 Euro Jahresvergütung bei VW und weiteren 240.000 Euro bei MAN ist Piëch zudem einer der Spitzenverdiener unter den Dax-Kontrolleuren. Die Bewertung der Rohwedel-Studie zu den beiden Aufsichtsräten ist dennoch so lala: Der MAN-Aufsichtsrat landet auf Platz 20, sein VW-Pendant landet auf Platz 17. In beiden Fällen könnten Transparenz und Eignung im Kontrollgremium besser sein.
Foto: APEggert Voscherau
Der Hamburger Eggert Voscherau steht seit April 2009 dem Aufsichtsrat des Chemiekonzerns BASF vor. Die Beurteilung der zwölf Aufsichtsräte und ihrer Arbeit liegt im Mittelfeld, BASF erreicht 60,7 Punkte, das entspricht Platz 19. Dafür ist die durchschnittliche Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder mit 234.000 Euro pro Jahr die zweithöchste der untersuchten 26 Dax-Unternehmen.
Foto: PresseRalf Bethke
Schon seit Mai 2008 steht Ralf Bethke dem 16 Mitglieder umfassenden Aufsichtsrat des Düngemittelproduzenten K+S vor. Das Kontrollgremium erreicht in der Bewertung 61,6 Punkte. Platz 18 in unserem Ranking.
Foto: PresseReinhard Pöllath
Der Aufsichtsratschef on Beiersdorf ist promovierter und habilitierter Jurist und steht dem Kontrollgremium bereits seit April 2008 vor. Im Untersuchungsergebnis fehlen Glanz und Gloria. Mit einer Gesamtpunktzahl von 64,4 Punkten erreicht der Beiersdorf-Aufsichtsrat Platz 16.
Foto: PresseJürgen Kluge
Bis November 2011 hatte Jürgen Kluge den Aufsichtsratsvorsitz bei Deutschlands größtem Einzelhandelskonzern Metro. Mit 64,8 Punkten landen die Metroaufseher auf Platz 15. Im Streit mit der Eigentümerfamilie Haniel musste Kluge seinen Stuhl für Franz Markus Haniel räumen.
Foto: dapdIgor Landau
Der Franzose steht seit Mai 2009 an der Spitze des Adidas-Aufsichtsrats. Der Sportkonzern steht in der Bewertung der Kontrollgremien im Mittelfeld, die erreichten 65,6 Punkte reichen für Platz 14.
Foto: APUlrich Lehner
Der ehemalige Henkel-Chef ist seit Mai 2008 Aufsichtsratschef der Deutschen Telekom. Der Aufsichtsrat des Telekommunikationsriesen erhält in der Untersuchung 67,3 Punkte. Das entspricht Platz 13. Schwachstelle im 20 Mitglieder zählenden Gremium ist die Transparenz.
Foto: dpaJoachim Milberg
Der ehemalige BMW-Vorstandschef wechselte nach seinem Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen 2002 vom Chefsessel gleich in den Aufsichtsrat und übernahm zwei Jahre später dessen Vorsitz. Besser könnte der 20-köpfige BMW-Aufsichtsrat laut Bewertung noch in seiner Arbeitsweise werden. So reicht es zu insgesamt 67,3 Punkten, Platz 12.
Foto: ReutersManfred Bischoff
Der langjährige Daimler- und EADS-Manager ist bereits seit 2006 im Aufsichtsrat des Daimler-Konzerns, seit 2007 als dessen Vorsitzender. Die Beurteilung der 20 Aufsichtsräte ergibt eine Gesamtpunktzahl von 69,1. Mit Platz 11 verpasst Daimler hier knapp die Top Ten.
Foto: WirtschaftsWoche, APHans-Jürgen Schinzler
Schinzler war von 1993 bis 2003 Vorstandschef der Munich Re, dem weltweit größten Rückversicherer. Auch er wechselte nach seinem Ausscheiden gleich in den 20-köpfigen Aufsichtsrat als dessen Vorsitzender. Die Beurteilung des Aufsichtsrats erreicht einen Wert von 69,1 Punkten und damit exakt so viel die der Daimler-Aufsichtsrat. Einziges Highlight: mit 100 Punkten für Vielfalt ist Munich Re eins von nur vier Unternehmen, dass in diesem Aspekt die höchste Punktzahl erreicht. Insgesamt erreicht die ehemalige Münchener Rück Platz 10.
Foto: dpaHenning Schulte-Noelle
Der Allianz-Vorstandschef von 1991 bis 2003 hat mit dem Wechsel an die Spitze des Aufsichtsrats auch ein Studium der Geschichte und Kunstgeschichte aufgenommen. Der von ihm geführte Aufseherkreis erreicht mit 70,6 Punkten Platz 9 im Ranking.
Foto: ReutersUlrich Hartmann
Der Energiemanager Hartmann war schon Vorstandschef der Veba AG, bevor diese im Jahr 2000 durch Fusion mit Viag zum Energiekonzern E.On wurde. Hartmann stand noch drei Jahre an der E.On-Konzernspitze und wechselte 2003 direkt als Vorsitzender in den Aufsichtsrat. Das 20-köpfige Kontrollgremium erzielt im Ranking insgesamt 71,5 Punkte: Platz 7. Hartmann wird sein Amt im Mai 2012 aufgeben.
Foto: APClemens Börsig
Börsig war Manager bei Bosch und im Vorstand von RWE, bevor er zur Deutschen Bank kam und dort lange im Konzernvorstand saß. Seit Mai 2006 ist er Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Bank, wird aber 2012 sein Amt niederlegen. Das Kontrollgremium der Deutschen Bank erreicht im Vergleich 72,0 Punkte und somit den viertbesten Wert im Ranking.
Foto: REUTERSWulf von Schimmelmann
Der ehemalige Vorstandschef der Postbank (1999 bis 2007) steht seit 2009 an der Spitze des Aufsichtsrats der Deutschen Post. Was die ‚Eignung der 20 Chefaufseher angeht, macht der Deutschen Post keiner was vor. 96,4 Punkte in dieser Kategorie sind der mit Abstand beste Wert. Die Gesamtpunktzahl von 72,8 bedeutet dennoch nur Platz 4.
Foto: dpaKlaus-Peter Müller
Kein Aufsichtsrat berichtet transparenter als das Kontrollgremium der Commerzbank, das in dieser Kategorie 60 Punkte einheimst. Der ehemalige Commerzbank-Vorstandschef Klaus-Peter Müller dürfte daran seinen Anteil haben. Er war von 2001 bis 2008 Vorstandssprecher der Commerzbank, wurde 2008 zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt und nur wenige Wochen später als Nachfolger von Gerhard Cromme auch zum Leiter der Regierungskommission „Corporate Governance“ ernannt. Der Commerzbank-Aufsichtsrat erreicht mit 73,0 Punkten die dritthöchste Bewertung.
Foto: dpaHasso Plattner
Der SAP-Gründer und ehemalige Vorstandschef des Softwarekonzerns löste seinen Weggefährten Dietmar Hopp 2003 als Aufsichtsratsvorsitzenden ab. Der SAP-Aufsichtsrat erreicht einen Spitzenwert von 78,9 Punkten im Bereich Arbeitsweise. Die Gesamtpunktzahl 75,9 bedeutet Platz zwei im Ranking der besten Aufsichtsräte.
Foto: APManfred Gentz
Manfred Gentz ist Jurist und Industriemanager und übernahm den Aufsichtsratsvorsitz der Deutschen Börse im Dezember 2008. Mit vergleichsweise soliden Bewertungen in den Teildisziplinen erreicht der Aufsichtsrat der Deutschen Börse eine Gesamtpunktzahl von 70,8 Punkten: Platz 8 im Vergleich.
Foto: APGerhard Cromme
Cromme war Krupp-Chef und fädelte mit Ekkehard Schulz die Fusion mit Thyssen ein. Nach zwei Jahren in Doppelspitze mit Schulz wurde er 2001 Aufsichtsratsvorsitzender der ThyssenKrupp AG und für die folgenden sieben Jahre Leiter der Expertenkommission „Corporate Governance“. Im Jahr 2007 übernahm er auch noch den Aufsichtsratsvorsitz der Siemens AG. ThyssenKrupp erreicht in der Aufsichtsratsbewertung 71,8 Punkte und somit Platz 6. 55 Punkte für Transparenz sind der zweithöchste Wert unter den untersuchten Dax-Konzernen.
Der Siemens-Aufsichtsrat ist der Untersuchung zufolge das beste Kontrollgremien unter allen Dax-Konzernen. Bei Arbeitsweise und Eignung erreicht Siemens hohe Werte, in punkto Vielfalt sogar die vollen 100 Punkte. Unter dem Strich erreicht der Siemens-Aufsichtsrat so 79,3 Punkte und Platz 1 im Vergleich.
Wie schmal dieser Grat ist, zeigt ein Blick ins Jahr 1971. Damals begleitete der Psychologe Philip Zimbardo von der kalifornischen Eliteuniversität Stanford 24 Studenten in einen Kellerraum. Für einen Versuch hatte er dort ein Gefängnis rekonstruiert. Nach dem Zufallsprinzip teilte Zimbardo die Freiwilligen in Aufseher und Häftlinge ein. Die Wärter bekamen Uniformen und Schlagstöcke, die Häftlinge wurden in Einzelzellen gepfercht, zogen sich einen Kittel über den Körper, Ketten an die Füße, einen Nylonstrumpf über den Kopf. Zimbardo filmte mit versteckter Kamera – und dokumentierte eine Tour des Grauens.
Nach zwei Tagen fingen die Wärter aus eigenem Antrieb und grundlos an, den Schlaf der Gefangenen zu stören, ihnen das Essen zu verweigern und sie zu beschimpfen. Die Insassen blockierten daraufhin die Türen, die Aufseher wiederum sprühten mit Feuerlöschern eisiges Kohlendioxid in die Zellen, nahmen den Gefangenen Kleidung und Betten weg und verweigerten ihnen nach 22 Uhr den Gang zur Toilette. Nach wenigen Tagen brach Psychologe Zimbardo den Versuch ab, der als „Stanford Prison Experiment“ in die Fachliteratur einging und später auch als Film-Vorlage diente („Das Experiment“). Zimbardos beängstigendes Fazit: Das Böse sei in jedem Menschen verankert – es liege bloß an unserer Umgebung, ob es ans Tageslicht kommt oder nicht.
Nicht gleich ein Sadist
Natürlich wird nicht jeder Vorstandsvorsitzende gleich zum Sadisten. Aber der eine oder andere kommt solch charakterlicher Deformation schon recht nah: Glaubt man Insidern, führte etwa der einstige Klinik-König Ulrich Marseille in seinem Unternehmen bisweilen diktatorisch Regime. Fehler tolerierte er nicht, Führungskräfte stauchte er in Besprechungen öffentlich zusammen – so lange, bis auch gestandene Personen zu weinen begannen.
„Macht“, sagt der deutsche Hirnforscher Gerhard Roth, „ist ein größerer Verführer als Geld oder Sex.“
Schleichender Prozess
Wie so oft beginnt auch dieser Prozess schleichend: „Menschen mit Macht können besser lügen“, sagt Managementprofessorin Dana Carney. Sie hat in Experimenten festgestellt, dass Versuchspersonen mit geliehener Macht nicht nur häufiger flunkerten. Bei ihnen hinterließ das Lügen außerdem weder emotionale noch körperliche Reaktionen. Chefs logen, ohne rot zu werden.
Was passiert, wenn Menschen Macht über andere verliehen bekommen, wies US-Psychologin Deborah Gruenfeld in ihrem legendären Kekstest nach: Die Wissenschaftlerin von der Stanford-Universität ließ mehrere Studentengruppen über Politik und Religion diskutieren. Einer der Probanden sollte die Aussagen der Kommilitonen beurteilen. Mit anderen Worten: Er bekam eine Prise Macht geliehen.
Die Personalberatung Kelly Services hat 97.000 Arbeitnehmer in 30 Ländern ihre Chefs beurteilen lassen. Mit einem vernichtenden Ergebnis: Auf einer Skala von eins (sehr gut) bis zehn (sehr schlecht) erreichten die meisten Bosse bloß eine 6,2. 21 Prozent der deutschen Angestellten gaben ihren Vorgesetzten die Noten mangelhaft oder sehr schlecht.
Foto: FotoliaDer Grund: Die Hälfte der Befragten hatte das Gefühl, dass ihr Chef ihre Arbeit nicht würdigt, ja ihre Bemühungen noch nicht einmal bemerkt. Dagegen ist es 65 Prozent der Befragten wichtig, dass der Vorgesetzte ihre Fähigkeiten wahrnimmt - eine materielle Belohnung ist dann gar nicht mehr so wichtig. Vielen reicht schon ein "Gut gemacht".
Foto: FotoliaIn deutschen Unternehmen werden Mitarbeiter - gefühlt - höchstens 67, nicht aber erfolgreich. Mehr als 50 Prozent fühlen sich von ihrem Chef nicht ausreichend gefördert, nur 27 Prozent der Befragten gaben an, dass der Vorgesetzte ihre Karriere unterstützt.
Foto: FotoliaDas scheint allerdings kein rein deutsches Problem zu sein: In Amerika fühlen sich 49 Prozent der Angestellten vom Chef übersehen, in den Asia-Pazifik-Staaten sind es 50 Prozent. In den sogenannten EMEA-Staaten (Großraum Europa, Afrika und Naher Osten) fühlen sich dagegen nur 38 Prozent nicht ausreichend wertgeschätzt. In den 30 Ländern, die für den Global Workforce Index untersucht wurden, haben insgesamt 44 Prozent der Angestellten das Gefühl, dass ihr Chef ihre Anstrengungen weder sieht noch würdigt. Geht man davon aus, dass zufriedene Mitarbeiter auch produktiver sind, ist das eine Katastrophe.
Foto: FotoliaAuf die Frage, wie Bosse die Bemühungen ihrer Angestellten würdigen, antworteten 67 Prozent lapidar: "Das Management beachtet meine Fähigkeiten." Boni oder sogenannte Incentives wie Dienstwagen, die goldene Uhr oder Urlaubsreisen gibt es nur bei wenigen. Im Großraum Europa kamen erst 20 Prozent der Befragten in einen solchen Genuss, im Wirtschaftsraum Asia-Pazifik waren es 16 Prozent, in Amerika waren es sogar nur 14 Prozent.
Foto: FotoliaNicht einmal die Hälfte der Befragten weltweit glaubt, dass ihr Chef sie gut auf die Zukunft vorbereitet oder gar ihre Karriere fördert. Die Amerikaner halten sich mit 44 Prozent noch für am besten gefördert, die Europäer bilden mit 33 Prozent das Schlusslicht.
Foto: FotoliaAber immerhin rund die Hälfte der Befragten würde Freunden und Bekannten auf Jobsuche den eigenen Arbeitgeber empfehlen: Bei den Amerikanern sind es 55 Prozent, bei den Europäern immerhin noch 49 Prozent.
Foto: FotoliaDie Gründe, den eigenen Arbeitgeber weiterzuempfehlen, sind das Arbeitsumfeld (36 Prozent), die Art der Arbeit sowie die damit einhergehenden Herausforderungen (19 Prozent). Diejenigen, die ihren jetzigen Arbeitgeber sehr ungern weiterempfehlen würden, begründen das mit den schlechten Führungskräften
Foto: FotoliaKurz vor Ende des Versuchs reichte Gruenfeld jeder Gruppe einen Teller mit fünf Keksen. Ergebnis: Wer zuvor Macht erhalten hatte, nahm sich mehr Kekse als die anderen, kaute häufiger mit offenem Mund und bekrümelte den Tisch. Gruenfeld zufolge passiert Folgendes, wenn Menschen Macht erlangen: Einerseits konzentrieren sie sich mehr auf die Befriedigung eigener Bedürfnisse und weniger um die ihrer Untergebenen. Andererseits scheren sie sich selbst weniger um jene Regeln, deren Einhaltung sie von allen anderen allerdings erwarten.
„Führungskräfte sind Vorbilder“, sagte der damalige Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel einst in der Mitarbeiterzeitung. Im Februar 2008 durfte er die Aussage bereut haben: An einem trüben Donnerstagmorgen durchsuchten Staatsanwaltschaft und Polizei seine Villa wegen des Verdachts der Steuerhinterziehung.
Imagepflege
Zumwinkel verlor nicht nur seinen Posten, auch gesellschaftlich fiel er tief. Das Gericht verurteilte ihn außerdem zu zwei Jahren Haft auf Bewährung und mehr als einer Million Euro Geldstrafe, sein Bundesverdienstkreuz gab der einstige Vorzeigemanager zurück. Deutschland kehrte er den Rücken, heute lebt er zurückgezogen in Norditalien, verschanzt hinter den dicken Mauern einer mittelalterlichen Burg, verbittert und von vielen ehemaligen Weggefährten gemieden.
Doch längst nicht immer mündet Machtmissbrauch in sozialer Ächtung. Der Sozialpsychologe Gerben van Kleef von der Universität von Amsterdam ist davon überzeugt, dass offensichtliche Missachtung jeglicher Anstandsregeln dazu beiträgt, dass der Querschläger sein Image pflegt. „Regelbrecher wirken mächtiger“, sagt van Kleef, „weil sie den Eindruck machen, sie könnten sich alles erlauben.“
Autoritär-cholerisch
So wie James Cayne. Als im Juli 2007 in den USA die Finanzkrise losbrach, meldete die Investmentbank Bear Stearns Milliardenverluste. Bank-Chef Cayne brachte das nicht aus der Ruhe: Während sich die Katastrophe anbahnte, saß er nicht im Büro – sondern bei einem Bridge-Turnier. Ohne Handy, ohne Internet-Zugang. Als Bear Stearns im März 2009 kurz vor dem Bankrott stand, hatte Cayne ebenfalls etwas Wichtigeres zu tun: In Detroit nahm er an den nordamerikanischen Bridge-Meisterschaften teil.
Natürlich gewinnen Manager viel Zeit, wenn sie Entscheidungen alleine oder nur im engsten Führungszirkel treffen. Doch verlieren sie dadurch etwas viel Kostbareres: die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Daran scheiterte auch Léo Apotheker. So brillant er fachlich war, so schwierig war er menschlich. Schon als SAP-Boss mangelte es ihm an der Unterstützung der Mitarbeiter – woran sein autoritär-cholerischer Führungsstil sicher nicht unschuldig war. Im Februar 2010 musste er seinen Posten als SAP-Vorstandssprecher räumen – nach weniger als einem Jahr. Auch seine Amtszeit als CEO von Hewlett-Packard endete nach elf Monaten.
„Manager an der Spitze neigen dazu, um sich ein Team aufzubauen, das sie permanent bestärkt“, sagt die Berliner Managementberaterin Ulrike Wolff. Die Folge: Kritik von außen wird ignoriert oder kommt gar nicht erst bei ihnen an. Manche ergötzen sich so sehr an ihrem Einfluss, dass es ihnen nur noch um den Erhalt der Macht geht – oder deren Erweiterung.
Ein Problem, das Georg Milbradt gut kennt. Der 66-Jährige war von April 2002 bis Mai 2008 sächsischer Ministerpräsident. Damals hetzte er im Dienstwagen von Termin zu Termin, heute beantwortet er E-Mails innerhalb weniger Minuten selbst. Milbradt ist seit 2009 außerordentlicher Professor an der TU Dresden, wirkt offen und entspannt – ganz anders als früher. „Als Ministerpräsident habe ich in einer Art Kokon gelebt“, sagt Milbradt. „Die Fähigkeit, Kritik zu ertragen, sinkt im Laufe der Zeit.“
Kredite der Bank
Völlig verhindern, sagt Milbradt, könne man diesen Prozess nicht. „Aber man kann ihn verzögern.“ Nur wie? Milbradt umgab sich mit einer Gruppe von Ratgebern, „die mir im kleinen Kreis offen Widerworte geben konnten“.
Sollte es so gewesen sein – geholfen hat es wenig. Seinen Rücktritt reichte er nicht nur wegen der Krise bei der Sachsen LB ein. Es kam auch heraus, dass er und seine Frau Ende der Neunzigerjahre Kredite der Bank in Anspruch genommen hatten – Milbradt war damals sächsischer Finanzminister und somit Chef des Sachsen-LB-Verwaltungsrats.
Plaudern mit Arbeitern
Skandale dieser Art sind Werner Marnette erspart geblieben. Der heute 66-Jährige arbeitete knapp 30 Jahre bei der Norddeutschen Affinerie (NA), der heutigen Aurubis. Er formte das Unternehmen zu Europas größtem Kupferkonzern, davon 13 Jahre als Vorstandschef. Im Jahr 2007 trat er nach einem Konflikt mit dem Aufsichtsrat zurück. Noch heute hat er Kontakt mit seiner damaligen Sekretärin, bekommt Post von NA-Angestellten oder telefoniert mit ihnen.
Jeden Arbeitstag begann Marnette eigenen Angaben zufolge mit einem Besuch in den Werkshallen und plauderte mit den Arbeitern. Er wollte immer nahbar bleiben – weil er wusste, wie wichtig das für das gesamte Betriebsklima ist: Wer nur aus der Vorstandsetage regiert, bekomme gar nicht mit, was den einzelnen Angestellten oder Arbeiter bewegt, sagt Marnette.
Zugegeben, es gibt Menschen, die ihn für einen Choleriker halten. Es seien „natürlich mal die Fetzen geflogen“, sagt Marnette. Immerhin steht er dazu. Das unterscheidet ihn von vielen aktiven Kollegen, die über Machtfallen nicht öffentlich reden wollen. Weil sie zumindest ahnen, wie schwer es ist, sie zu umgehen.
Zudem scheitern Manager häufig an den Strukturen des Unternehmens, wie Gerd Kerkhoff weiß. Der Gründer und Geschäftsführer der gleichnamigen Unternehmensberatung hat beobachtet, dass Führungskräfte selbst bei sinnvollen Veränderungen auf Protest stoßen – weil sich die Belegschaft dagegen wehrt.
Exzellente Chefs passen sich an das Unternehmen an
Wie Manager vorgehen sollten, weiß Charles Farkas von der Managementberatung Bain & Company. Er interviewte vor einigen Jahren 160 CEOs zu ihrem Führungsstil. Die Chefs der erfolgreichsten Unternehmen legten ihre eigene Persönlichkeit im Joballtag beiseite. Sie legten den Fokus nicht auf sich selbst, sondern die Bedürfnisse der Organisation: „Exzellente Chefs passen sich an das Unternehmen an“, sagt Farkas, „und nicht umgekehrt.“
Kerkhoff vergleicht die Machtsituation in Unternehmen gern mit dem Verhältnis zwischen Kindern und ihren Eltern. Der Nachwuchs will durchaus angeleitet und geführt werden – aber dafür müssen die Eltern geradlinig sein, konsequent und glaubwürdig. Dass das vielen Managern schwerfällt, liegt laut Kerkhoff an der mangelnden Menschenkenntnis vieler Manager: „Psychologie sollte deshalb Pflichtteil der Ausbildung sein.
Süßes Gift der Macht
Schon, um sich selbst besser kennen zu lernen – und darüber nachzudenken, was Managementforscher Jon Maner von der Florida-State-Universität kürzlich herausfand. Wer vor allem an Autorität und Dominanz interessiert ist, sieht eigene Interessen an oberster Stelle, verheimlicht wertvolle Informationen, schließt qualifizierte Untergebene aus und versucht zu verhindern, dass andere an die Macht kommen – und geht damit dem süßen Gift der Macht auf den Leim.
Ein Mechanismus, den man sich nicht oft genug vor Augen führen kann. Denn Macht, sagte schon der irische Schriftsteller Oscar Wilde, „ist die einzige Lust, derer man nicht müde wird“.