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Corona trifft GetYourGuide hart „2020 existiert für uns nicht“

Tao Tao gründete das Unternehmen im Jahr 2009 gemeinsam mit Martin Sieber, Johannes Reck und Tobias Rein. Er leidet aktuell das operative Geschäft. Quelle: PR

Gerade erst zum Einhorn gekürt, kämpft das Reise-Start-up GetYourGuide nun mit der Krise. Mitgründer Tao Tao verrät, wie er seinen Mitarbeitern in dieser Zeit Hoffnung macht – und warum Ehrlichkeit dabei so wichtig ist.

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Das Berliner Unternehmen GetYourGuide vermittelt Reiseerlebnisse an Touristen auf der ganzen Welt. Vor knapp einem Jahr investierten Geldgeber 484 Millionen Dollar an Kapital - und machten es damit zum sogenannten Einhorn, einem Start-up mit Milliardenbewertung. Zusammen mit Martin Sieber, Johannes Reck und Tobias Rein gründete Tao Tao das Unternehmen im Jahr 2009. Heute leitet er das operative Geschäft.

Herr Tao, wie lebt es sich als Einhorn in der Coronakrise?

Im ersten Moment traf uns das Virus wie ein Schlag. Wir wurden Anfang 2020 globaler Marktführer bei Erlebnisbuchungen, in den Monaten Januar und Februar lagen wir bei mehr als 100 Prozent Wachstum. Jetzt sind die Buchungen auf 0 gesunken. Es ist für mich aber nicht die schlimmste Phase, die wir als Gründer je mitgemacht haben.

Reden Sie sich die aktuelle Lage da nicht gerade schön?

Keinesfalls. Es gab wirklich härtere Momente: Wir wussten ja jahrelang nicht einmal, ob das, was wir da bauen, überhaupt jemand braucht. Heute wissen wir: Vor den Ausnahmebeschränkungen haben Millionen von Menschen bei uns gebucht und danach werden sie das wieder tun. 

Was gibt Ihnen Hoffnung für die Zeit danach?

Das Virus ist sehr ansteckend und verbreitet sich auf der ganzen Welt. Natürlich ist Corona ein Problem für den Tourismus, aber der Markt ist gewaltig und das Reisen wird in irgendeiner Form zurückkommen. Vielleicht werden Geschäftsreisen weniger, aber privat wird es den Leuten nicht reichen, nur auf Netflix Reisedokus zu schauen. Das macht eher noch mehr Lust wegzufahren. 

Wie lange der Tourismus noch am Boden liegen wird, ist kaum abzusehen. Wie planen Sie in dieser Lage? 

Wir hatten im vergangenen Jahr eine große Investitionsrunde, damit können wir überleben. Jetzt geht es darum, eine geordnete Pause einzulegen, nach dem Motto: Prepare for the worst and hope for the best. Ich finde nicht, dass wir zu große Erwartungen haben sollten. Wir können nicht sagen, im September kommen die Buchungen wieder zurück und wir können fröhlich neu einstellen. Der Plan für dieses Jahr ist: 2020 existiert für uns nicht. Weniger als keine Buchungen kann es ja nicht geben. 

Und wie bereiten Sie sich konkret auf das Schlimmste vor? 

Um Kosten zu senken, verzichten wir Gründer auf die Hälfte unseres Gehalts, das Senior Management auf 30 Prozent. In einigen Teams haben wir Kurzarbeit eingeführt, zum Beispiel im Kundenservice, weil dort einfach weniger zu tun ist. 

Das behandelt aber nur die kurzfristigen Symptome.

Trotzdem ist es nötig. Und in den Bereichen, in denen wir weiter arbeiten, versuchen wir Dinge zu entwickeln, die in Zukunft relevant sein werden, egal wie sich die Reisewelt verändert. Unsere Entwickler arbeiten gerade daran, unsere Suchen zu verbessern, damit Kunden die zu ihnen passenden Erlebnisse noch genauer finden. Gleichzeitig versuchen wir auch, unser Angebot an eigenen Touren und Erlebnissen auszubauen und zu verbessern. 

Als Sie das Unternehmen 2009 in Zürich gründeten, waren die Zeiten ähnlich ungewiss. Hilft es, den Krisenzustand von Anfang an zu kennen? 

Wir haben uns drei Jahre lang selbst finanziert, bis die ersten Investoren uns Geld gaben. Drei Jahre, wohlgemerkt in einer teuren Stadt wie Zürich, da lernt man, was es heißt, sparsam zu sein. 

Nicht jeder Ihrer fast 700 Mitarbeiter hat diese Krisenerfahrung. Wie vermitteln Sie Ihre Erfahrungen innerhalb der Belegschaft? 

Uns war es immer wichtig, klar und transparent zu kommunizieren. Wir wollen die Leute wie Erwachsene behandeln, dann verhalten sie sich auch dementsprechend. Deshalb haben wir unseren Mitarbeitern die aktuelle Lage erklärt, sie in die Zahlen schauen lassen, damit jeder erkennt, wie ernst die Situation ist. Das sind Einblicke, die wir sonst nicht einmal Investoren geben. Gleichzeitig haben wir klar gemacht, dass wir das komplette Team behalten wollen, aber dass das auch weh tun wird. Dann haben wir die Mitarbeiter gefragt, ob sie mit gewissen Einschnitten einverstanden seien. Innerhalb von 48 Stunden hatten 98 Prozent der Leute Verzichten zugestimmt. Wir spüren das Vertrauen aus der Mannschaft, das haben wir uns jahrelang erarbeitet. 

Müssen Sie in diesen Zeiten mehr reden? 

Wir kommunizieren deutlich mehr, ja. Was das Virus und seine Auswirkungen betrifft, versuchen wir die Botschaft zu senden: Wir wissen genauso viel wie ihr. Mein Mitgründer Johannes und ich schicken jede Woche eine E-Mail an alle, in der wir aufschreiben, was uns auf dem Herzen liegt. Johannes hat Biochemie studiert und dabei auch mit Coronaviren gearbeitet. Er liest viele wissenschaftliche Studien in seiner Freizeit und teilt die Erkenntnisse aus der Forschung auch in seinen Mails. Ich habe noch nie so viel über Biochemie, über Impfmöglichkeiten oder die Funktionsweise des ACE2-Rezeptor gelernt. 

Mit wöchentlichen Newslettern lässt sich aber nicht jeder Unmut auffangen. 

Für uns war es wichtig, in der Krise nach Prinzipien zu steuern. Es gibt eine Million Details, auf die man nicht vorbereitet sein kann, es ist nicht möglich, alles zu überblicken. Die Faktenlage ändert sich jede Woche. Deshalb versuchen wir, die Moral oben zu halten, indem wir wie ein Mantra unsere grundlegende Strategie vor uns hertragen: Die Zukunft durch Sparen sichern, in strategische Initiativen investieren und die Mitarbeiter schützen. 

Es gibt wirklich keine schlechte Stimmung im Unternehmen? 

Wir sind alle Menschen, da ist man in einer solchen Situation natürlich auch mal deprimiert. Wir helfen, so viel wir können. Aber was ich in vielen Gesprächen merke, ist, dass man nicht immer sofort eine Lösung braucht, wenn es einem schlecht geht. Es geht dann zunächst ums Zuhören. Wenn jemand wegen der Kurzarbeit nur noch 20 Prozent seiner Arbeitszeit hat, dann ist das einfach blöd. Aber es lässt sich so schnell nicht ändern. Man lernt in dieser Zeit, den Empathiemuskel öfter zu benutzen.

Wie wecken Sie bei den Mitarbeitern Hoffnung?

Wir haben einen sehr klaren Plan, wie wir aus der Krise kommen wollen. Und es gibt auch einen finanziellen Anreiz. Wer freiwillig auf Gehalt verzichtet, bekommt virtuelle Optionen, also eine Art Mitarbeiterbeteiligung. Einige wollten sogar auf 100 Prozent verzichten, weil sie sagten, so günstig komme ich nie wieder an Anteile. Außerdem haben wir für diejenigen, die auf 0 oder 20 Prozent Kurzarbeit sind, ein Weiterbildungsportal geschaffen, dort kann man zum Beispiel das Programmieren lernen oder andere Fortbildungen machen. Uns ist die Botschaft wichtig: Diese Krise ist keine Strafe, sondern eine Feuerprobe.  

Und wie bleiben Sie bei all der Unsicherheit selbst hoffnungsvoll?

Hoffnung ist für mich eine Grundstimmung, keine völlige Gewissheit, wann genau es wieder besser wird. Mir hat mal jemand gesagt, ein Start-up zu gründen sei, wie von einer Klippe zu springen und während du fällst einen Helikopter zu bauen. Wenn ich die Unsicherheit derzeit nicht aushalten könnte, hätte ich nie gegründet. Ich bin einfach Grundoptimist. Das hilft auch dabei, die aktuelle Unsicherheit besser zu ertragen. Hoffnung gibt mir zu sehen, dass die gesamte Wissenschaft gegen das Virus arbeitet. Und auch in der Gesellschaft kann man, glaube ich, gerade ganz gut sehen, dass Menschen in Krisen sehr viel solidarischer werden.

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