Abfindungen für US-Beamte: Stellenabbau à la Trump? Bloß nicht!
Setzt auf Stellenabbau mit der Abrissbirne: US-Präsident Donald Trump.
Foto: AP„Fork in the road“ lautet der Betreff der E-Mail, die in diesen Tagen in den Postfächern von gut zwei Millionen Beschäftigten der Bundesbehörden und Ministerien der USA landete. Fork in the road, Scheideweg. In der Mail sichert die Regierung den Beschäftigten eine Abfindung zu, wenn sie in den nächsten Tagen freiwillig kündigen. Acht Monate sollen sie dann noch ihr Gehalt bekommen. Wer das möchte, solle einfach mit „resign“ antworten – zu Deutsch: kündigen. Es ist ein Stellenabbau mit der Abrissbirne.
Präsident Donald Trump hatte sich im Wahlkampf vorgenommen, den Regierungsapparat in den USA zu verschlanken. Dabei berät ihn Tesla-Chef Elon Musk, und das merkt man: Schon die Mitarbeiter von X – damals noch Twitter – erhielten eine Mail mit dem gleichen Betreff, nachdem Musk die Plattform gekauft hatte.
Aus der Perspektive von Managern, die womöglich ebenfalls vor der Aufgabe stehen, Stellen zu streichen, ist solch ein Vorgehen alles andere als klug: „Wer allen Mitarbeitern ein Abfindungsangebot macht, erzielt zwar sehr schnell Ergebnisse, aber riskiert Talente zu verlieren, die man unbedingt halten muss“, sagt Georg Scheiber. Er ist Partner bei von Rundstedt und berät Manager und Führungskräfte beim Stellenabbau. Die „Kollateralschäden“ bei einem solchen Vorgehen seien „gefährlich“ und rechtfertigten keinesfalls die zügigen Trennungen. Gut möglich, dass Donald Trump das nicht kümmert. Und er stattdessen nur darauf aus ist, sein Wahlkampfversprechen einzulösen. Koste es, was und wen es wolle.
Doch auch in Unternehmen beobachtet Scheiber immer wieder, dass die Manager Abfindungsprogramme so aufsetzen, dass selbst Menschen, die eigentlich noch gerne bleiben würden, die motiviert sind und viel leisten, ein Abfindungsangebot annehmen – und mit dem goldenen Handschlag von Bord gehen. „So verlieren manche Unternehmen ihre besten Leute“, sagt Scheiber.
Beim Softwarekonzern SAP etwa bekundeten im vergangenen Jahr unerwartet viele Beschäftigte Interesse an einer Abfindung. „Niemand ist bei SAP davon ausgegangen, dass sich mehr als doppelt so viele Beschäftigte für das Abfindungsprogramm registrieren würden wie vorgesehen“, sagte ein langjähriger früherer Betriebsrat der WirtschaftsWoche damals.
Wenn jetzt auch viele weitere Unternehmen ihre Belegschaft ausdünnen, stellt sich die Frage: Wie halte ich beim Stellenabbau diejenigen, die ich nicht verlieren will? Wie sorge ich dafür, dass die „Richtigen“ gehen? So viel vorweg: nicht mit der Trump-Musk-Methode.
Wer sind die Highperformer?
Im ersten Schritt sollte es darum gehen, diejenigen Mitarbeiter zu identifizieren, die man auf keinen Fall verlieren darf, empfiehlt Scheiber. Dazu braucht es die Einschätzung der direkten Führungskraft. „Die Personalabteilung und die Geschäftsführung wissen häufig nicht, wer in den einzelnen Teams die besten Leistungen erbringt.“ Im Idealfall, sagt Scheiber, verfolgten die Firmen ein gutes Performance Management: Für jede Position halten sie fest, welche Voraussetzungen ein Mitarbeiter haben soll und welche Ziele es zu erreichen gilt. Ein Vertriebler sollte etwa einen gewissen Umsatz erzielen, eine Einkäuferin eine bestimmte Ersparnis reinholen und ein Personaler Stellen in einer vorgegebenen Zeit besetzen. So lässt sich Leistung neben der Einschätzung der Führungskraft auch objektiv messen.
Die Highperformer haben es besonders einfach, sich einen neuen Job zu suchen. „Unter diesen Leuten steigt die Fluktuation immer zuerst. Weil sie wissen, dass sie gut sind“, sagt Scheiber. Halteprämien können in manchen Fällen sinnvoll sein, weiß der Berater, eine Zahlung, verbunden mit der Bedingung, dass die Highperformer noch eine gewisse Zeit bleiben. Doch für den Berater ist ein vertrauensvolles, ehrliches Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter wichtiger. „Damit der Mitarbeiter weiß, dass er gebraucht wird und motiviert ist. Wenn mir mein Arbeitgeber vermittelt, dass er auf mich baut, mir einen Karrierepfad aufzeigt und meine Leistungen honoriert, dann habe ich in Krisensituationen im Idealfall keine Angst“, betont Scheiber.
Führungskräfte könnten auch das persönliche Gespräch suchen und ihren Mitarbeitern noch mal verdeutlichen, dass sie langfristig auf sie bauen. Die Trump-Regierung wählte auch hier ein anderes Vorgehen: Wer das Angebot nicht annehme, könne nicht sicher sein, dass seine Stelle erhalten bleibe, hieß es.
Was passiert, wenn man bei einem Abfindungsprogramm keine Unterschiede zwischen den Mitarbeitern trifft, hat Scheiber bei einem Unternehmen in Bayern beobachtet: Die Firma habe ihre Abbauprogramme lange Zeit ausschließlich über einen Sozialplan organisiert. „Die Belegschaft wurde älter und älter, weil es meist die jüngeren Mitarbeiter traf. Heute haben sie ein Nachwuchsproblem“, weiß Scheiber.
So detailliert wie möglich
Ein anderes Unternehmen ist Scheiber als „vorbildlicher Fall“ in Erinnerung geblieben: Der Arbeitgeber hatte definiert, wer die Leistungsträger sind. Und setzte eine Namensliste auf. „Das ist arbeitsrechtlich möglich“, stellt Scheiber klar. „So sind die Kollateralschäden vergleichsweise gering. Denn das Unternehmen informiert nur die Mitarbeiter, die auch wirklich betroffen sind. Das geht geräuschloser über die Bühne als ein großes Freiwilligkeitsprogramm.“ Doch nicht alle Gewerkschaften und Betriebsräte lassen sich auf Namenslisten ein.
Und die Unterscheidung zwischen High- und Low-Performern verspricht allein auch noch keinen Erfolg, wie Scheiber in einem anderen Fall erlebte: Ein Unternehmen im Großraum Regensburg verschickte an jeden Mitarbeiter einen Brief, in dem es den Angestellten klarmachte, wie hoch die Abfindung ausfiele, wenn sie sich jetzt für eine Trennung entscheiden. Erst wenn die Mitarbeiter Interesse bekundeten, erfuhren sie, ob sie wirklich gehen durften – oder ob sie zu dem Kreis der Talente zählten, die das Unternehmen unbedingt halten wollte. „Damit zerstörten sie die Arbeitgebermarke: Sie machten ihren Schlüsselspielern ohne Not Angst mit den Briefen. Und wenn sie nicht gehen durften, wirken sie wie Mitarbeiter, die keine Lust mehr auf ihren Job haben.“
Um dafür zu sorgen, dass die richtigen Mitarbeiter schnell ein Angebot annehmen, rät Scheiber bei Abfindungsangeboten zu einer „Sprinterklausel“. Nach dem Motto: Wenn Du sogar bis zum Stichtag X unterschreibst, erhöhen wir deine Abfindung noch mal oder zahlen dir einen Pauschalbetrag. Eine Freistellung sowie eine Renten- und Steuerberatung oder Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung sollten dazu kommen.
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