Wolfgang Grupp gehört zu den bekanntesten Unternehmerpersönlichkeiten Deutschlands. Im November 2020 sprach die WirtschaftsWoche mit dem Trigema-Chef über Wettbewerb, Erfolg und den nicht geplanten Ruhestand.
WirtschaftsWoche: Herr Grupp, haben Sie sich damals bereit gefühlt, als Sie mit 27 Jahren Trigema übernommen haben?
Wolfgang Grupp: Das war kein Schritt, den ich irgendwie als einschneidend wahrgenommen hätte. Ich bin im Unternehmen aufgewachsen. Trigema einmal zu übernehmen, ist mir indirekt in die Wiege gelegt worden. Ich war im Internat und wurde streng erzogen. Werte wie Verantwortung, Sauberkeit und Leistung waren schon immer wichtig. Dann habe ich studiert und meine Doktorarbeit abgebrochen, da es im Unternehmen Probleme gab. Die Übernahme der Verantwortung bedeutete also gleich auch, dass von mir erwartet wurde, Probleme zu lösen.
Was für Probleme waren das?
Das Unternehmen war hoch verschuldet. Da mussten wir von herunterkommen, ohne die unternehmerische Entwicklung zu lähmen. Ich bin das so angegangen, wie ich mich seither an jede unternehmerische Aufgabe mache: Mit gesundem Menschenverstand. Aus dem Grund habe ich keine Ängste. Schließlich kann ich auch bei Glatteis Auto fahren – ich fahre halt vorsichtig. Stück für Stück vorwärts. Insgesamt dauerte es fünf Jahre, bis ich die letzte D-Mark zurückzahlte.
Wie ist man denn als Unternehmer vorsichtig, ohne durch falsche Zaghaftigkeit im Wettbewerb zurückzufallen?
Für mich hieß das ganz einfach: Wir müssen uns auf das Wesentliche konzentrieren, das, was wir wirklich gut können. Für mich waren das zunächst die T-Shirts. Das hat auch gleich funktioniert. Seit Kindertagen konnte ich beobachten, wie Entscheidungen getroffen werden – und welche Fehler man dabei machen kann. Seither weiß ich zum Beispiel, dass Gier und Größenwahn keinen weiterbringen. Aber auch, wie wenig schulische Leistungen über die Fähigkeiten eines Menschen aussagen.
Waren Sie ein guter Schüler?
Ich war nie Klassenbester und bin dennoch immer weitergekommen. Hochintelligente versteht keiner – bei mir versteht man jeden Satz. Ob einer ein guter Unternehmer ist, hängt davon ab, ob er das im Blut hat, also talentiert ist. Nicht von den Noten. Ein Koch sollte schmecken, ob die Suppe zu salzig ist. Wenn er das nicht spürt, ist er fehl am Platz. Und das gilt auch für Unternehmer. Wo das fehlt, führt es zu Problemen. Und die werden leider umso größer, je größer das Unternehmen ist, das so jemand führt. Da sitzen die Manager irgendwo und wissen nicht, wie das Geschäft läuft. Ich kann durch mein Unternehmen gehen und weiß, wie jede einzelne Maschine funktioniert.
Andere nennen das Mikromanagement. Oder liegt genau darin Ihr Erfolgsrezept?
Ich habe kein Erfolgsrezept, sondern ich versuche mit Verstand die Firma zu führen. Dafür will ich Ihnen ein Beispiel geben, was das bedeutet. In meinem Heimatort gab es 26 Textilbetriebe und 25 haben Konkurs gemacht. Trigema nicht. Warum immer mehr Unternehmen zerbrechen, kann ich genau sagen: Sie versuchen, durch Großaufträge zu wachsen und akzeptieren dafür viel zu niedrige Preise. Dabei sehen sie nicht, dass nicht die Massenprodukte, sondern die innovativen Produkte für ein Hochlohnland wichtig sind. Ein anderer Fehler ist es, ohne detaillierte Kenntnis vom Geschäft Firmen zu übernehmen. Ich habe alle meine Firmen immer selbst aufgebaut.
Wie hoch ist Ihre Risikobereitschaft?
Das kann ich nicht absolut beantworten. Die Risikobereitschaft sollte sich immer nach der Art der Gefahr oder der Größe der Chance richten. Es gibt deshalb kein Risiko, bei dem ich einfach erstarren würde. Ich muss es nur richtig einschätzen. Die Coronakrise ist zum Beispiel ein unvorhersehbares Risiko. Also war für mich gleich klar, dass auch die Reaktion außerhalb des normalen Schemas liegen muss. So haben wir im Frühjahr begonnen, Masken zu fertigen, 2,3 Millionen Stück. Unser Jahresumsatz liegt jetzt schon auf dem Vorjahresniveau – bei 100 Millionen. Und kein einziger Mitarbeiter wurde entlassen.
Haben sich Ihre Überzeugungen gewandelt? Entscheiden Sie also heute anders als vor 50 Jahren?
Überhaupt nicht. Zum Glück hatte ich schon als junger Mensch die gleichen Überzeugungen, die zeitlos sind und mich deshalb durch wandelnde Zeiten tragen. Denn geändert hat sich vieles. Ich habe meine Großkunden – die Kaufhaus- und Versandhauskönige – nicht mehr. Niemand hat vor zwanzig Jahren damit gerechnet, dass Karstadt, Quelle oder Neckermann pleitemachen.
Welche sind denn heute Ihre Großkunden?
Die Verbraucher selbst. Als ich in die Firma kam, gab es die Kaufhauskönige als Großkunden plus den Einzelhandel. Dann sind die gescheitert und ich bin gewandert, immer weiter, dorthin, wo ich meinen Prinzipien treu bleiben kann. Und das Wichtigste lautet: Ich muss den Preis verantworten können. Schließlich kenne ich das Produkt und kann deshalb einschätzen, was es wert ist. Mit dieser Überzeugung bin ich zuerst bei den Discountern gelandet, als die Warenhäuser und anschließend die Supermärkte anfangen wollten, meine Preise zu drücken. Mit Aldi habe ich zwischenzeitlich 37 Millionen Euro Umsatz gemacht. Bis Aldi eine Hausmarke zum halben Preis wollte. Das war kein Auftrag mehr für Trigema. In der Zeit ist bei mir eine wichtige Erkenntnis gereift: In einer bedarfsgedeckten Wirtschaft sollte man seinen Markt selbst bedienen, um nicht in die totale Abhängigkeit der wenigen mächtigen Händler zu geraten. Dann haben wir unsere eigenen Testgeschäfte gebaut. Und seit 2004 gibt es den Onlineshop. Heute machen wir knapp die Hälfte des Umsatzes durch unsere eigenen Geschäfte und 40 Prozent Online.
Wie gewichten Sie die Digitalisierung?
Ob ich sie mag oder nicht, sie gehört heute dazu. Früher war vieles einfacher. Aber ich kann an dem Wandel der Zeit nicht vorbei und muss ihn mitmachen. Deshalb habe ich auch die Produktion digitalisiert. Ich richtete den Onlineshop ein. Nun steht Online bei uns an erster Stelle. Durch Corona hat es nochmal an Bedeutung gewonnen. Wir haben über 100.000 Neukunden dazubekommen. Zurzeit gibt es bei Trigema einen starken Engpass bei Polohemden, T-Shirts und Jogginganzügen.
Gibt es Dinge, die Sie heute anders machen würden als vor 50 Jahren?
Ich habe sicher viele falsche Entscheidungen getroffen, aber ich habe sie immer sofort korrigiert. Deshalb bereue ich nichts. Bei jeder neuen Idee frage ich mich, ob die rational ist. Ich muss wissen, ob ich das auch verantworten kann. Das ist nicht immer eine leichte Entscheidung, wie sich etwa an der Fernsehwerbung mit dem Affen zeigt, die Trigema bekannt gemacht hat. Seit Langem versuchen mich andere dazu zu überreden, etwas Neues zu machen. Irgendwann habe ich eine neue Werbung für 100.000 Euro über Nachhaltigkeit produzieren lassen. Als diese gesendet wurde, bekam ich ständig die Nachrichten, wo denn unser Affe geblieben sei. Da habe ich mich gefragt, wieso ich nachgegeben habe und schaltete von da an wieder meine alte Werbung. Sowas kann vorkommen, man muss dann bereit sein, sich schnell zu korrigieren, wenn man einen Fehler erkennt.
Verlangen Sie solche Tugenden auch von Ihren Führungskräften? Und wie finden Sie heraus, ob einer für eine solche Position im Hause Grupp geeignet ist?
Bei uns sind alle Führungskräfte ehemalige Lehrlinge. Sie haben ihre Stärken vorher in anderen Positionen bewiesen. So sind sie immer mehr Stufen auf der Treppe höher gegangen. Automatisch durch gute Leistung. So wie auch keiner Rennfahrer wird, der gerade erst seinen Führerschein gemacht hat. Einige bilden sich heutzutage ein, schon ein Unternehmen zu gründen, wenn sie noch nicht einmal volljährig sind. Ich verstehe nicht, dass Eltern so etwas zulassen können.
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Wie lange wollen Sie noch im Chefsessel bleiben?
Bis mein Ende gesetzt ist. Es kommt ganz drauf an, wie lange ich noch gesund und arbeitsfähig bin. Jeden Tag kann es soweit sein. Solange die Leute zu mir kommen und um meinen Rat fragen, solange bleibe ich auch. Wenn ich unterwegs bin, bekomme ich Anrufe wegen Fragen, die sie auch mit anderen besprechen könnten - aber sie wollen halt mich. Das ist doch das schönste Gefühl im Leben, gebraucht zu werden. Wenn ich im Urlaub bin, freue ich mich auch, danach wieder Leistung bringen zu können.
Was wird sich bei Trigema ändern, wenn Sie mal nicht mehr können?
Meine Kinder wissen, wie ich die Firma führe. So werden sie es auch machen.
Mehr zum Thema: Chefredakteur Beat Balzli spricht mit Trigema-Chef Wolfgang Grupp im Podcast.
