Unternehmensführung: So funktioniert das Management per Smartphone
Sein Arbeitstag beginnt morgens um 7.20 Uhr – mit einem Blick auf sein Smartphone. Mathias Grünewald fängt dann an, die gut zwei Dutzend E-Mails seiner Mitarbeiter aus Indien und China abzuarbeiten, die über Nacht aufgelaufen sind – während er im Zug nach Darmstadt sitzt, auf dem Weg zu seinem Arbeitgeber, dem Chemiekonzern Merck. Grünewald leitet dort den weltweiten technischen Einkauf. Eine Aufgabe, die ihn nicht selten bis halb elf Uhr abends auf Trab hält. Oft schickt er dann von zu Hause im hessischen Groß-Umstadt die letzten elektronischen Kommentare und Anweisungen – an seine Mitarbeiter in den USA, bei denen es dann Nachmittag ist.
Mit seinen großen Fingern tippt Grünewald schnell auf die kleinen Tasten seines Blackberry. Sein Vorsatz: jede E-Mail spätestens innerhalb von zwölf Stunden beantworten. Um seinen Mitarbeitern „die nötige Wertschätzung auszudrücken“, wie der 48-Jährige es formuliert. „Tippfehler sehe ich da lockerer als früher.“
Steife virtuelle Meetings
Seit sein Arbeitgeber vor gut zwei Jahren den Einkaufsbereich global umstrukturiert hat, verantwortet Grünewald ein weltweites Netzwerk von rund 70 Einkäufern in Europa, den USA, Südamerika und Asien, mit denen er projektweise zusammenarbeitet und vor allem via E-Mail kommuniziert. In Deutschland, Frankreich und den USA ist er der direkte Vorgesetzte von 22 Mitarbeitern. Einmal im Monat trifft sich Grünewald mit diesem Team – per Videokonferenz. „Anfangs waren diese virtuellen Meetings steif“, erinnert sich Grünewald, „doch inzwischen hat das Team auch auf diesem Wege zusammengefunden.“
Kommunizieren via E-Mail, kooperieren über virtuelle Pinnwände, führen per Smartphone: Was vor zehn Jahren in Deutschland noch einer Handvoll Vorreitern aus der IT- Branche vorbehalten war, die die dafür nötigen Programme und Geräte im eigenen Unternehmen erprobten, hat sich inzwischen in vielen Branchen flächendeckend durchgesetzt. Nicht mehr nur IBM oder Microsoft kommunizieren per Chat, Skype oder Videokonferenz. Inzwischen setzen auch Banken, Modeunternehmen oder Maschinenbauer auf die Technik, die es ihren Mitarbeitern erlaubt, zusammenzuarbeiten, ohne am selben Ort zu sein.
Die neue Art des Arbeitens
Arbeit wird somit immer mobiler, flexibler, projektbezogener. Ob im Zug, im Flieger, zu Hause, ja im Café: Flächendeckend breitbandiges, oft drahtloses Internet und Mobilfunknetze machen es möglich, Projekte termingerecht komfortabel von fast jedem Ort der Welt zu erledigen. Arbeitnehmer empfangen unterwegs E-Mails auf ihren Mobiltelefonen, konferieren in angemieteten Co-Working-Centern über Videobeamer, Laptop- oder Handykameras, tauschen sich via Chat, Blog oder Wiki aus und bearbeiten gemeinsam Dokumente.
Wie verbreitet die neue Art des Arbeitens ist, zeigt auch eine Umfrage der WirtschaftsWoche unter den rund 160 in Deutschland börsennotierten Unternehmen: Unabhängig von Größe und Branche geben die Befragten an, dass die virtuelle Zusammenarbeit für sie eine „wachsende Rolle“ (64 Prozent) oder bereits eine „bedeutende Rolle“ (36 Prozent) spielt.
Michael Müller-Berg, Deutsche Telekom - Für jeden Mitarbeiter in kürzester Zeit erreichbar - außer am Wochenende
Foto: Frank Beer für WirtschaftsWoche
55 Stunden
Klingt ganz schön viel: Der Durchschnitts-Chef arbeitet im Mittel 55 Stunden pro Woche. Genauer gesagt: So lange hält er sich im Unternehmen auf beziehungsweise tritt in dessen Namen in Erscheinung. Den Großteil seiner Arbeitszeit verbringt er nämlich...
Foto: Fotolia20 Stunden
...unterwegs. Für Geschäftsreisen, Termine außer Haus und ähnliche Aktivitäten erübrigt der Durchschnittsboss rund 20 Stunden in der Woche. Dicht gefolgt von...
Foto: dpa/dpaweb18 Stunden
...Meetings. Durchschnittlich 18 Stunden pro Woche sitzt der Chef in Besprechungen und Meetings.
Foto: Fotolia6 Stunden
So viel Zeit verbringt der Chef pro Woche mit reiner Arbeit alleine an seinem Schreibtisch.
Foto: Fotolia5 Stunden
Von den 55 Stunden Wochenarbeitszeit gehen immerhin 5 für Geschäftsessen mit Kunden oder Firmenpartnern drauf.
Foto: AP2 Stunden
Dafür telefoniert der Durchschnitts-Chef relativ wenig. Nur 2 Stunden verbringt er pro Woche am Telefon.
Foto: dpa2 Stunden
Genauso wenig Zeit bringt er auch für Telefon- und Videokonferenzen auf.
Foto: dpa/dpaweb2 Stunden
Und genauso viel Zeit verbringt er auch bei öffentlichen Veranstaltungen wie Preisverleihungen, Eröffnungen und sonstigen Medienereignissen.
Foto: dpa
Ein Trend, den auch eine Studie des US-Immobiliendienstleisters Johnson Controls Global Workplace Solutions unter 1.700 Büroangestellten aus sieben Ländern bestätigt: Demnach steigt die Nutzung von Web-Konferenzen von heute 19 Prozent auf 57 Prozent im Jahr 2020. 44 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass in acht Jahren auch Videokonferenzen in 3-D häufig genutzt werden. Team-Arbeitsplätze mit fest installierten kollaborativen Technologien werden für jeden zweiten Büroarbeiter Usus, während traditionelle Besprechungsräume dann nur noch von jedem vierten genutzt werden. Auch der klassische Festnetzanschluss wird nur noch an jedem dritten Büroarbeitsplatz üblich sein.
Mathias Grünewald, Merck - Steuert 22 weltweit verteilte Verkäufer vor allem per Smartphone und Videokonferenz
Foto: Christof Mattes für WirtschaftsWoche
Mobiles Arbeiten
Die Technologiesprünge der letzten zwei, drei Jahre haben „zur massiven Ausbreitung des mobilen Arbeitskonzepts beigetragen“, sagt Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart.
Technologie, die Voraussetzung und Treiber dieser Entwicklung zugleich ist. Hinzu kommen immer komplexere Produkte und zunehmend internationale Geschäfte, die eine Zusammenarbeit über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg erfordern: Wachstum findet zunehmend nicht mehr in Deutschland oder dem europäischen Umfeld statt, sondern in den Schwellenländern Asiens und Afrikas. Gleichzeitig steigt in diesen Ländern die Qualifikation der Mitarbeiter, die hierzulande aufgrund der demografischen Entwicklung immer rarer werden. So verlagern sich Produktion und Wertschöpfung aus den angestammten Unternehmenszentralen in diese Wachstumsmärkte.
Soziale Kompetenzen wichtiger denn je
Die Folge: immer komplexere Lieferketten, die rund um die Uhr überwacht werden müssen. Das erfordert lückenlose Kommunikation und permanente Entscheidungsfähigkeit, unabhängig davon, wo und in welchen Zeitzonen sich Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten aufhalten.
Damit steigt nicht nur der Anspruch an die digitale, sondern auch an die soziale Kompetenz von Managern: Wer Mitarbeiter führt, ohne sie täglich zu sehen oder um sich zu haben, muss in der Lage sein, die lange Leine zu kontrollieren. Noch stärker als bisher auf unterschiedliche Arbeitskulturen und den individuellen Umgang mit Technik achten. „Führungskräfte müssen mehr erfahren über die Zeitkonzepte ihrer Mitarbeiter“, sagt Zeitforscher Karlheinz Geißler. „Wer ist wann besonders leistungsfähig? Wer hat welche Familiensituation? Diese Konstellationen gilt es zu koordinieren.“
Stiller wird es dagegen um die Chefs, die sich noch vor ein paar Jahren damit schmückten, kein Handy zu besitzen. Bettina Würth etwa, Beiratsvorsitzende des weltweit größten Handelsunternehmens für Befestigungs- und Montagetechnik im schwäbischen Künzelsau, bekennt sich immer noch dazu, nicht „IT-affin“ zu sein. In ihrem Büro hat die 50-Jährige keinen Computer, E-Mails lässt sie sich ausdrucken.
„Im Top-Management eines Familienunternehmens kann man sich solche Eigenheiten vielleicht noch leisten“, sagt Guido Hertel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster. Alle anderen handelten sich mit „solchen Signalen“ Marktnachteile ein.
Eine neue Manager-Generation prägt die DAX-Konzerne
Vorgänger: Jürgen Hambrecht - CEO BASF 2003-2011
Der promovierte Chemiker begann 1976 im BASF-Kunststofflabor, blieb dem Unternehmen 35 Jahre treu. Arbeitet als erster BASF-Vorstand von Hongkong aus, formte das Unternehmen zum weltgrößten Chemiekonzern. Verteidiger des Standorts Deutschland.
Foto: REUTERSNachfolger: Kurt Bock - CEO BASF
Der 53-Jährige ist zwar ein klassisches BASF-Eigengewächs, doch erst der zweite Nichtchemiker an der Spitze des weltgrößten Chemiekonzerns. Nach einem Ausflug zu Bosch, wo er unter anderem die Niederlassung in Brasilien leitete, kehrte der Betriebswirt 1998 zu BASF zurück, wurde 2003 Finanzvorstand und zähmte die Bilanzen des Ludwigshafener Dax-Konzerns von New York aus, wo seine Kinder nach wie vor leben. Der Ostwestfale gilt als nüchterner, aber weltoffener Zahlenmensch, hat mit BASF ehrgeizige Wachstumspläne, aber wenig Interesse an politischen Auseinandersetzungen. Seinen Platz im Regierungsflieger hat er sicher, sich stark in die Euro-Debatte oder die China-Politik der Bundesregierung einzumischen, wie es sein Vorgänger gelegentlich tat, ist ihm fremd.
Foto: PressebildWerner Wenning - CEO Bayer (2002-2010)
Nach Abschluss der Handelsschule stieg der Leverkusener vom Lehrling zum CEO auf. Strukturiert um , übernimmt Schering. Typ Kumpel fürs Feierabendbier.
Foto: dpaNachfolger: Marijn Dekkers - CEO Bayer
Nach der Promotion blieb der heute 54-jährige Niederländer in den USA, lernte erst bei General Electrics die Gesetze des Konzernlebens und wird CEO eines US-Laborgeräteherstellers. Erster Ausländer und Quereinsteiger an der Konzernspitze, verpasst Bayer ein rigides Sparprogramm und setzt auf Wachstum in Asien.
Foto: dpaJürgen Großmann - CEO RWE (2007-2012)
Vom erhofften unternehmerischen Esprit des Selfmade-Milliardärs blieb nur der Sturkopf: Als erklärter Gegner der Atomwende wurde Großmann zum Dino der Energiebranche.
Foto: dapdNachfolger: Peter Terium - designierter CEO RWE
Der Niederländer kam 2003 als Controller zu RWE. Gilt als Analytiker, der auch in stürmischen Zeiten Ruhe bewahrt. Führt derzeit die niederländische Konzerntochter Essent, wo er geräuschlos ein Drittel des Personals abbaute. Gute Vorbereitung., wenn Terium spätestens im Sommer RWE-Chef wird: Dort fallen 8000 Jobs weg.
Foto: dapdThomas Quaas - CEO Beiersdorf (2005-2012)
Er führte den Konzern 2008 in den Dax, doch weil die Geschäfte zuletzt nicht gut liefen, wechselt der 59-jährige im April in den Aufsichtsrat - nach 33 Jahren.
Foto: APNachfolger: Stefan Heidenreich - designierter CEO Beiersdorf
25 Jahre bei Markenartikeln wie Procter und Reckkitt Benckiser, seit 2002 an der Spitze des Schweizer Nahrungsmittelherstellers Hero: Der künftige Beiersdorf-CEO (48) bringt viel internationale Erfahrung mit. Jahressalär: rund drei Millionen Euro. Das Motto des Ex-Vize-Europameisters im Windsurfen: Quäl dich.
Foto: Pressebild
Über die Jeansfrage lässt sich streiten, über das feine Bindegewebe weniger. Die Krawatte ist nicht nur eines der dominantesten Accessoires, die man(n) trägt – sie verrät auch welcher Typ Mann einem gegenüber sitzt oder steht, findet etwa Deutschlands Dresscode- und Stil-Papst Bernhard Roetzel. Genau genommen sind es vor allem sechs unterschiedlicher Trägertypen, die sich daran ausmachen lassen.
Foto: dpaDie einfarbige Krawatte – Der Stilvolle
Schwarzer Anzug, weißes Hemd und eine unifarbene Krawatte in sanften Tönen. Männer mit diesem Erscheinungsbild mögen im ersten Moment zwar etwas unscheinbar wirken, doch laut Stil-Experte Bernhard Roetzel sind sie extrem modebewusst und stilsicher. Eine solche Krawatte verrät zudem Besonnenheit, Beschaulichkeit und meist auch Niveau. Sie schreit eben nicht. In Italien sei man als Träger dieser Variante immer auf der richtigen Seite. Und was in Italien modisch ist, kann in Deutschland nicht verkehrt sein.
Foto: dpaDie gestreifte Krawatte – Der Konservative
Der Klassiker unter den Krawatten ist die englisch angehauchte gestreifte Krawatte. Der typische Träger sei entsprechend konservativ, so Bernhard Roetzel. Mit umwälzenden Veränderungen oder revolutionären Ideen sei bei deren Träger nicht zu rechnen. Immerhin: Aufgrund des aufsteigenden Verlaufs (die Streifen sollten immer von links unten nach rechts oben zeigen!) der Streifen strahlt der Träger allerdings ebenso Zuversicht und Optimismus aus. Schließlich erinnert das Muster an den Wunschverlauf einer jeden Wirtschaftskurve.
Foto: dpaDie karierte Krawatte – Der Verlässliche
Karos sind gerade wieder angesagt und werden auf den Laufstegen der Welt in sämtlichen Variationen zur Schau gestellt. Für Krawatten-Profi Bernhard Roetzel sagt das über den Träger vor allem eines: Der Karo-Träger versucht mit dem Trend zu gehen, was in gewisser Weise auf seine Anpassungsfähigkeit schließen lässt (aber nicht unbedingt für Mut spricht). Und er geht mit der Zeit, reiht sich ein, spielt im Team. Oder kurz: Auf den Karo-Träger ist am Arbeitsplatz in der Regel Verlass.
Foto: dpaDie Motiv-Krawatte – Die Witzfigur
Mickey Mäuse auf reiner Seide? Lustige Tierbildchen als gebundener Zoo? Homer Simpson als Statement? Das mag in der Freizeit lustig sein – im Geschäftsleben aber macht sich der Träger damit zur Witzfigur. Entgegen der Annahme solche Designs würden Lockerheit und Humor ausdrücken, lassen sie eher das Fehlen von Geschmack und Sachverstand erkennen. Und selbst wenn der Träger ein Ass in seinem Fach ist – spätestens die Krawatte macht ihn zum Nerd.
Foto: APDie grelle Krawatte – Der Individualist
Sitzt ihnen im Büro ein Kollege mit einer zwar ordentlich gebundener, aber dennoch schriller Krawatte (wild gemustert, grelle Farben) gegenüber, sind heiße Diskussionen nicht ausgeschlossen. So jemand will auffallen und anders sein – um jeden Preis. Laut dem Mode-Experten Roetzel sind die so genannten lauten Krawattenmuster Ausdruck von Individualität und Vorwitz. Sie können aber leider auch leicht in „nervöse Geschmacklosigkeit“ übergehen. Also Vorsicht: Querdenker ist zunächst nichts Schlechtes. Um seiner selbst Willen aber ist es schnell zu viel des Guten.
Foto: dpaDie Fliege – Der Exentriker
Wer mit Fliege im Büro erscheint, muss sich auf schiefe Blicke gefasst machen. Schon an der Uni fallen Professoren damit gerne als latent "staubig" auf – im Joballtag aber wirkt die Nostalgie-Variante der Krawatte aber erst recht hoch gestochen. Fliegenträger seien, laut Roetzel über-individuell, selbstbewusst und meist hochgradig exzentrisch. Die Meinung anderer ist interessiert sie kaum, entsprechend agieren sie eher als Einzelkämpfer. Doch Vorsicht: Wer schon zur Fliege greift, sollte wenigstens eine echte zum Binden benutzen. Die vorgebundenen Fliegen mit Gummiband werden von Kennern sofort erkannt und outen den Träger als Kretin.
Über den Experten:
Bernhard Roetzel ist durch sein Buch „Der Gentleman. Handbuch der klassischen Herrenmode“ bekannt geworden. Der Bestseller wurde bereits 1999 veröffentlich und seitdem in 18 Sprachen übersetzt. 2009 erschien eine überarbeitete Auflage, die ebenfalls zum Bestseller wurde. Roetzel gilt unter Kingge-Experten als Stilpapst und wird in Fachkreisen hochgeschätzt.
Und zwar nicht nur bei Kunden, sondern auch bei den jungen Talenten der sogenannten Generation Y, die mit dem Internet aufgewachsen sind, mobil und digital vernetzt arbeiten möchten. Und allen Arbeitnehmern, die ihre Arbeitsbedingungen der jeweiligen Lebensphase anpassen, zum Beispiel Familie und Beruf besser miteinander vereinbaren wollen – etwa Mütter, die man verstärkt in Führungspositionen sehen will
Produktiver Arbeiten
Auch Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen weiß: „Ohne die digitalen Möglichkeiten wäre ich nicht Ministerin geworden.“ Mit sieben Kindern war diese Flexibilität für die promovierte Ärztin und heutige Berufspolitikerin entscheidend. „Wie ich meine Arbeit mache, ist meine Sache“, so das Credo der Ministerin. „Hauptsache, ich mache sie gut.“ Die Kinder hat sie zwischen 17 und 20 Uhr ins Bett gebracht, als die noch klein waren, sich danach noch an den PC gesetzt.
Ob in Politik oder in der Wirtschaft: Unterm Strich kann sich kaum mehr jemand gegen die Verheißungen virtueller Teams sperren. Smartphones und Laptops, Internet und Datenwolken stellen die Arbeitswelt auf den Kopf, die neuen Technologien machen es einer über den Globus verteilten Heerschar von Mitarbeitern möglich, Projekte ununterbrochen voranzutreiben – als befänden sie sich Schreibtisch an Schreibtisch, Bürotür an Bürotür oder im selben Labor.
Auch in der Umfrage der WirtschaftsWoche preisen die Befragten die Vorteile der neuen smarten Welt der Arbeit, die es ermöglicht, „produktiver zu arbeiten“ (80 Prozent), „Mitarbeitern mehr Freiheit zu bieten“ (68 Prozent) und „Kosten zu senken“ (56 Prozent).
IT-Konzern Cisco zum Beispiel spart nach eigenen Angaben durch Video-Konferenzen 100 Millionen US-Dollar Reisekosten im Jahr. Pharmahersteller Merck spart dank virtueller Treffen Arbeitszeit und vermeidet Emissionen, die durch aufwendige Flugreisen entstünden. Auch Microsoft hat dank der eigenen Collaboration Tools nicht nur die Reisekosten um zehn Prozent gesenkt, sondern die Produktivität seiner Mitarbeiter um täglich 28 Minuten erhöht. Und IBM denkt angeblich darüber nach, im Rahmen des Programms „Liquid“ in Deutschland bis zu 8.000 der 20.000 festangestellten Mitarbeiter durch flexible freie Mitarbeiter zu ersetzen, die weltweit verteilt an Projekten für den IT-Riesen arbeiten sollen.
Von der Leine lassen
So weit gehen die Pläne bei Continental noch nicht. Aber auch Elmar Degenhart, Vorstandschef des Autozulieferers, will mehr Effizienz. Das jüngst aufgelegte Projekt „Connext“ zielt auf die weltweite Vernetzung der 164.000 Conti-Mitarbeiter. Die Anwendungen, die dabei firmenintern genutzt werden, ähneln denen der sozialen Netzwerke Facebook, Twitter oder Xing.
Brigitte Hirl-Höfer, Microsoft - Von 18 bis 20 Uhr gilt tägliche Familienzeit - ab 20:30 beginnt die Heimarbeit
Foto: Wirtschaftswoche Print
Lehrerzimmer
Alle sechs Monate dürfen 1000 deutsche Führungskräfte die Köpfe der deutschen Wirtschaft benoten. Organisiert wird die Zeugnisvergabe von der Wiesbadener Unternehmensberatung MC IT Solutions.
Ausreichend
RWE-Chef Jürgen Großmann hat sich seit dem letzten Zeugnis ein kleines bisschen verbessert. Von 3,8 ging es auf 3,7 - damit belegt er Platz 15 im Manager-Zeugnis-Ranking. Das ist das erste Mal, dass der RWE-Chef den letzten Platz unter den 15 zur Bewertung stehenden Top-Managern macht, im Vorjahr hielt noch Rüdiger Grube die rote Laterne. Dass Großmann nur ein "ausreichend" bekam, dürfte an seiner Haltung zum Atomausstieg gelegen haben.
Befriedigend (-)
Deutsche Post-Chef Frank Appel ist knapp an der Vier (minus) vorbei geschrammt. Von 3,5 ging es runter auf 3,6.
Foto: dpaBefriedigend
Michael Diekmann von der Allianz schafft den befragten deutschen Manager zufolge zumindest eine befriedigende Leistung. Mit seiner Bewertung von 3,4 kann er - im Vergleich zum Zeugnis von 2008 ganz zufrieden sein. Damals teilte er sich Josef Ackermann den letzten Platz.
Foto: dpaBefriedigend
Auch dieses Jahr sind Diekmann und der scheidende Deutsche Bank-Chef Josef Ackermann gleichauf. Wo aber die 3,4 für Diekmann eine leichte Verbesserung sind, sind sie für Ackermann ein katastrophaler Absturz. Noch im Sommer 2011 belegte er mit 2,8 den vierten Platz, jetzt teilt er sich mit Diekmann Platz 12. Seit zehn Jahren bekommt Ackermann zweimal im Jahr sein Zeugnis von MC IT Solutions - dabei musste er schon einige Auf und Abs hinnehmen. Von einer ordentlichen 2,4 im Jahr 2010 bis zu einer miserablen 4,5 im Dezember 2004 war alles dabei. Allerdings finden 61 Prozent der befragten Führungskräfte es richtig, dass Ackermann auf seinen Posten bei der Deutschen Bank verzichtet.
Stabiles Mittelfeld
Drei der deutschen Wirtschaftsbosse haben die gleiche Bewertung bekommen. Sowohl Johannes Teyssen von E.On, Telekomchef René Obermann als auch Bahn-Chef Rüdiger Grube bekamen eine 3,3. Für Grube ist das eine Steigerung: Letztes Jahr stand in seinem Zeugnis noch eine 3,9. Nach dem Ende der Stuttgart 21 Diskussion verbesserte sich seine Bewertung.
Luft nach oben
Ebenfalls fast gleichauf sind die Chefs von Bayer, Siemens und Lufthansa. Christoph Franz von der Lufthansa bekam wie beim letzten Zeugnis auch eine 3,2, Bayer-Chef Marijin Dekkers war mit 3,1 einen Hauch besser und hat sich damit auch ein klein wenig gesteigert (im Vorjahr waren es noch 3,2). Siemens Chef Peter Löscher gaben die deutschen Führungskräfte eine glatte drei. Auch das ist ein kleines bisschen besser als im Vorjahr. Das geht noch besser, die Herren.
Befriedigend (+)
Eine sehr gute drei geht an Herbert Hainer. Der Adidas-Chef belegt mit einer Bewertung von 2,9 Platz vier. Bei der letzten Zeugnisvergabe im Juni war Hainer noch nicht in der Klasse. Er war für Eckhard Cordes von der Metro nachgerückt.
Befriedigend (+)
Ebenfalls eine 2,9 - und damit Platz vier - geht an BMW-Chef Norbert Reithofer. "Der konsequent und nachhaltig angelegte Sturm an die Spitze der weltweiten Automobilindustrie imponiert deutschen Führungskräften", erklärt MC IT Solutions-Chef Manfred Niedner das Ergebnis.
Gut (-)
Mit 2,6 kann sich Wolfgang Reitzle von der Linde AG über einen sauberen dritten Platz freuen. Damit hat der Herr über mehr als 48.000 Mitarbeiter sich weder verschlechtert noch verbessert.
Gut
Daimler-Boss Dieter Zetsche hat sich dagegen minimal verschlechtert: Von noch 2,4 im Juni 2011 ging es jetzt auf 2,5. Trotzdem: Platz zwei für Zetsche.
Foto: dpa
Sehr gut (-)
Eine Eins Minus gibt es - wie auch im Vorjahr für VW-Chef Martin Winterkorn. Er hat seine Note im Vergleich zum Juni 2011 um 0,1 auf 1,8 verbessert. "Winterkorn ist wie einst Wendelin Wiedeking auf Platz 1 abonniert."
„Je mehr Synapsen, desto leistungsfähiger ein Hirn“, sagt Martina Girkens, die das Projekt leitet. Mitarbeiter sollen zum Beispiel Kollegen kontaktieren, deren Profil für sie interessant ist, Vorstandsmitglieder sollen per Blog statt per E-Mail informieren, die Belegschaft soll ihre Einträge kommentieren. Bei dieser Vorstellung ist nicht jeder Führungskraft wohl. Girkens spürt vielfach „Verunsicherung bei den Chefs, weil sie ihre Mitarbeiter mehr von der Leine lassen müssen“.
Manager reichen Informationen nicht mehr von oben herunter. Die Mitarbeiter besorgen sie sich auf einen Klick selbst. „Der Einzelne hat heute viel mehr Einblick in Projekte als früher“, sagt Organisationspsychologe Hertel.
Maria Gomez, IBM - Setzt auf Intelligenz ihrer Truppe - weiß aber auch: "Kontrolle muss sein"
Foto: Frank Beer für WirtschaftsWoche
Mehr Selbstständigkeit gewähren
Als „kooperativ“ oder „partizipativ“ bezeichnet die Management-Theorie den Führungsstil, den virtuelle Teams erfordern. Also das Gegenteil eines engen Führungsstils, der räumliche Nähe voraussetzt. Chefs müssen ihren Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit gewähren und sie in Geschäftsprozesse einbeziehen. Der Arbeitsstil des Einzelnen ist Nebensache. Hauptsache, sein Beitrag zum Gesamtergebnis stimmt.
Bei IBM arbeiten Angestellte in Deutschland schon seit 1991, wo und wann sie wollen. Maria Gomez etwa sitzt heute an ihrem Schreibtisch zu Hause, in der Nähe von Düsseldorf. Bei den Chat-Funktionen ihres Laptops hat sie den Status „Do not disturb“ gewählt. Ihre Mitarbeiter sehen so, dass sie gerade nicht zu erreichen ist. „Wir chatten viel miteinander“, sagt die Direktorin für Collaboration Solutions – sie verantwortet die Entwicklung von Software, die die zeit- und grenzenlose Zusammenarbeit in virtuellen Teams unterstützt.
Kontrolle muss sein
Die 41-Jährige setzt auf die Intelligenz der Gruppe. Wenn sie auf der Computermesse Cebit im März ein neues Produkt vorstellen möchte, bilden ihre Mitarbeiter das nötige Marketingteam in Eigenregie. Ein Hauptverantwortlicher ist jeweils Ansprechpartner für Gomez. Daneben kann sie über ein internes Softwareprogramm den Projektverlauf genau verfolgen und Hinweise dazu veröffentlichen. „Kontrolle muss sein“, sagt Gomez, „das gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft.“
Dieses mobile und flexible Arbeiten schafft Freiheit – verlangt aber gleichzeitig nach mehr Struktur und Standards als die traditionelle Zusammenarbeit unter vier, acht oder zwölf Augen. Besonders im loseren Projektverbund brauchen Mitarbeiter klare Vorgaben und regelmäßige Rückmeldung zu ihrer Leistung.
Wenn Eva Dewor über ihren Führungsalltag spricht, fallen vor allem Begriffe wie „Erwartungsgespräche“ und „Zielvereinbarungen“ – auch die 48-Jährige führt ihre Teams bei der IT-Unternehmensberatung Accenture weitgehend virtuell. Jeder der weltweit 240.000 Accenture-Mitarbeiter hat eine Basisschulung durchlaufen. Dieses standardisierte „Einmaleins der Methode“ ermöglicht es Dewor, mit jedem Mitarbeiter über „Projektphase eins, zwei oder drei“ sprechen. Und beide wissen sofort, welche Arbeitsschritte jeweils dazugehören.
Ralf Rangnick
Rangnick gab in einer Pressemitteilung bekannt, dass er sein Amt bei Schalke 04 ab sofort ruhen lasse, da er eine Pause brauche. "Mein derzeitiger Energielevel reicht nicht aus, um erfolgreich zu sein und insbesondere die Mannschaft und den Verein in ihrer sportlichen Entwicklung voranzubringen."
Foto: dapdMarkus Miller
Der Ersatztorwart von Hannover 96 begab sich vor wenigen Wochen in ärztliche Behandlung – wegen eines beginnenden Burnouts fällt er auf unbestimmte Zeit aus. Hannovers Präsident Martin Kind lobte den Schritt als "ein großes Zeichen von Mut".
Foto: dapdMiriam Meckel
Fernsehmoderatorin, jüngste Professorin Deutschlands, Regierungssprecherin, Staatssekretärin – beruflich lebte Meckel jahrelang auf der Überholspur, und das ging nicht spurlos an ihr vorbei. Ihre Erfahrungen hielt sie auch in einem Buch fest: "Brief an mein Leben: Erfahrungen mit einem Burnout".
Foto: dpaMatthias Platzeck
Seit 2002 war der SPD-Politiker Ministerpräsident von Brandenburg. Im April 2006 trat er nach einem Hörsturz und einem Burnout von allen Ämtern zurück.
Foto: WirtschaftsWocheSebastian Deisler
Der Fußballspieler galt einmal als eines der größten deutschen Talente – und vielleicht lag darin auch ein Problem. "Es war zu früh zu viel", sagte Deisler vor einigen Jahren. 2003 begab er sich als damaliger Spieler des FC Bayern München in Behandlung. Im Jahr 2007 beendete Deisler seine Karriere – im Alter von 27 Jahren.
Foto: ReutersRenée Zellweger
Die amerikanische Schauspielerin und Oscar-Preisträgerin nahm sich nach den Dreharbeiten der "Bridget Jones"-Filme eine Auszeit. Für die Filme hatte Zellweger ständig ab- und zugenommen, dieser Wechsel hatte sie auch psychisch stark belastet und führte zum Burnout-Syndrom.
Foto: dpaSven Hannawald
Im Jahr 2002 gewann er als erster und bisher einziger Skispringer alle vier Wettbewerbe der Vierschanzentournee. Im April 2004 begab er sich wegen eines Burnouts in eine Spezialklinik und beendete wenig später seine Karriere.
Foto: ReutersPeter Plate
Der Sänger der Musikgruppe "Rosenstolz" brach während eines Konzerts im Jahr 2009 zusammen. Darauf folgte eine dreijährige Auszeit.
Foto: ReutersFrank Schätzing
Anfang der Neunzigerjahre gründete der heutige Bestsellerautor eine Werbeagentur. 2004 stieg er aus, um nur noch als Schriftsteller tätig zu sein. In einem Interview mit dem "Focus" bekannte Schätzing im Jahr 2009, er kenne "die ganze Klaviatur des Selbstzweifel, inklusive Burnout."
Foto: dapdTim Mälzer
Im Jahr 2006 war der bekannte Fernsehkoch "komplett überarbeitet" und hatte einen "totalen Burn-out", sagte Mälzer einst dem "Spiegel". Danach sei er für sechs Wochen in der Schweiz verschwunden, um zu sich zu kommen.
Foto: dpa
Wo der informelle Austausch auf dem Flur oder am Kaffeeautomaten wegfällt, müssen alle mehr und bewusster kommunizieren. Das Hernstein Institut für Management und Leadership hat Führungskräfte in deutschsprachigen Ländern dazu befragt, welche Kompetenzen sie für das Führen auf Distanz für wichtig halten. Mit 38 Prozent nennen die Chefs eine „klare (virtuelle) Kommunikation“ als eine der größten Herausforderungen. Nur eine halten sie mit 53 Prozent für noch wichtiger: nämlich den „Aufbau von Vertrauen“.
Beziehungsqualität pflegen
Und das läuft letztlich nur über den persönlichen Kontakt. Dies wies der amerikanische Sozialpsychologe Gregory Northcraft jüngst mit einem Experiment an der Universität von Illinois nach: Die Arbeitsergebnisse jenes Studenten-Teams, das sich lediglich über E-Mails und Videokonferenz austauschte, nahmen mit der Zeit ab. Die Motivation schwand, das gegenseitige Vertrauen bröckelte. Die Technik allein kann lediglich die Arbeitsabläufe beschleunigen, folgert Northcraft: „Wir gewinnen damit zwar Zeit, verlieren aber Beziehungsqualität.“
Auch deshalb legt Merck-Manager Grünewald viel Wert darauf, seine 22 direkten Mitarbeiter regelmäßig persönlich zu sehen. Einzelgespräche, die er mit ihnen jeweils direkt zu Jahresbeginn plant, gehören dazu genauso wie gemeinsame Kegel- oder Koch-Abende. Einmal im Jahr trifft Grünewald sein gesamtes Netzwerk aus Einkäufern auf Workshops in Südamerika, Asien und den USA. Dazu telefoniert er „täglich bis zu drei Stunden“ regelmäßig mit seinen Mitarbeitern.
Dass sich Zwischentöne im Gespräch besser transportieren lassen als per SMS oder E-Mail, weiß auch Michael Müller-Berg. Der 48-Jährige leitet das Geschäft mit den 400 umsatzstärksten Großkunden der Deutschen Telekom. Rund 200 E-Mails liest er am Tag. Wenn er den Eindruck hat, dass eine dieser elektronischen Nachrichten „mit falschen Emotionen“ abgeschickt wurde, greift er zum Hörer. „Ich bitte die Kollegen dann, die Sachlage persönlich zu klären.“ Umgekehrt steht unter jeder E-Mail von Müller-Berg seine Handynummer. „Außerhalb der Wochenenden kann mich jeder Mitarbeiter innerhalb von wenigen Stunden erreichen“, sagt er. „Allerdings erwarte ich, dass die Kollegen vorher abwägen, ob die Angelegenheit wirklich dringend ist.“
Grenzen verschwimmen
Dieser Grat zwischen gewünschtem Effekt und Übertreibung ist beim flexiblen Arbeiten schmal: Eine ständige Erreichbarkeit und Vernetzung lässt die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zunehmend verschwimmen. Laut einer Umfrage des High-Tech-Verbands Bitkom geben 88 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, auch außerhalb der Arbeitszeit per Handy oder E-Mail ansprechbar zu sein. Zwei Jahre zuvor waren es noch 73 Prozent.
Bei Microsoft Deutschland zum Beispiel gilt neben der Betriebsvereinbarung über die 40-Stunden-Woche die Vertrauensarbeitszeit – niemand zählt hier also die Arbeitsstunden. Andererseits aber kennt Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer auch die „Verführung, jederzeit erreichbar zu sein“. Als Mutter kommt ihr das Arbeiten ohne starre Zeitvorgaben vor allem entgegen. Praktisch sieht das so aus: Das erste Telefonat führt die 45-Jährige morgens um acht Uhr im Auto auf dem Weg ins Büro nach Unterschleißheim im Norden Münchens, wenn sie den jüngeren Sohn in den Kindergarten gebracht hat. Um 17.30 Uhr telefoniert sie auf der Heimfahrt nach München mit ihren Mitarbeitern. Die Zeit zwischen 18 und 20 Uhr gehören dem Abendessen mit der Familie. Um 20.30 Uhr fährt Hirl-Höfer ihren Rechner dann oft noch einmal hoch.
Risiken für die Gesundheit
Zu wenig Auszeit von der ununterbrochenen Unterbrechung kann krank machen. Telefonieren, E-Mails schreiben, chatten, konferieren – oder womöglich alles gleichzeitig: Das belastet Psyche und Gesundheit. Die „Technik ist unbegrenzt beschleunigbar. Der Mensch nicht“, sagt Zeitforscher Geißler. Ob Manager oder Teammitglied – auf beiden Seiten müsse es gelingen, die neu gewonnene Freiheit und Verantwortung zu organisieren.
Bundesarbeitsministerin von der Leyen, die jüngst immer wieder vor der „Entgrenzung des Arbeitslebens“ warnte, die „tief in das Privatleben hineingeht und Leute fertig machen kann“, hat ihren ganz eigenen Ansatz gefunden, um Privates und Berufliches zu trennen: Am Wochenende schottet sie sich von der Politik ab, hört kein Radio, liest keine Zeitung, sieht nicht fern. Nur der Pressesprecher darf im allergrößten Notfall anrufen. „Aber dann geht mein Puls gleich unter die Decke“, sagt von der Leyen. Sie hat zwar ein Mobiltelefon. „Aber es gibt nur zwei Quellen, die unter unbekannter Nummer anrufen. Das eine sind meine Kinder und das andere ist die Kanzlerin. Da geh ich immer ran.“
Keine E-Mails am Wochenende
Ein vernünftiges Maß beim Einsatz mobiler Geräte findet sich nicht von heute auf morgen. Arbeitsforscher Bauer vom Fraunhofer-Institut beobachtet „Experimentieren allerorten“. Der Betriebsrat des Volkswagen-Konzerns zum Beispiel setzte jüngst einen E-Mail-Stopp für Mitarbeiter mit Tarifvertrag außerhalb der Arbeitszeiten durch. Doch besser als eine „korsetthafte Verordnung“ wirken gute Vorbilder, ist Bauer überzeugt. „Chefs sollten sich überlegen, ob sie um 23 Uhr noch E-Mails an ihre Mitarbeiter schreiben und so den Erwartungsdruck schüren.“
Kasper Rorsted zum Beispiel fängt bei sich selbst an. Der Vorstandsvorsitzende vom Konsumgüterhersteller Henkel hat sich ein E-Mail-Verbot für die Wochenenden verordnet.
Eine schlichte Wahrheit kann beim Abschalten helfen: „Am schlimmsten“, sagt der Telekom-Manager Müller-Berg, „sind doch die Chefs, die meinen, dass der Laden ohne sie zusammenbricht.“