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Champions des deutschen Mittelstands Die neuen Strategien der Weltmarktführer

Nach zehn goldenen Jahren, in denen die Champions des deutschen Mittelstands prächtig an der Globalisierung verdienten, brechen für viele härtere Zeiten an. Politische Krisen, verteilte Märkte und neue Konkurrenten verlangen andere Strategien, um auch künftig vorne mitzuspielen. Welche erprobten Unternehmensstrategien haben künftig ausgedient?

Die besten deutschen Mittelständler Quelle: Dominik Asbach für WitschaftsWoche, Stefan Kröger für WitschaftsWoche, Martin Wagenhan / Manz AG

Anke Henrich, Franz Hubik, Hermann J. Olbermann, Jaqueline Goebel, Mario Brück

Hans Beckhoff schätzt klare Ansagen. „Ich will eine bis zwei evolutionäre Neuentwicklungen pro Jahr und alle fünf Jahre eine Revolution in meinem Unternehmen“, fordert der Chef von Beckhoff Automation von seinen Mitarbeitern im westfälischen Verl. Und der Spezialist für Automatisierungs- und Steuerungstechnik erklärt auch, warum: „Die nächste Krise erwarte ich spätestens in drei Jahren.“

Dabei ist Beckhoff kein Pessimist, sondern dank Wagemut äußerst erfolgreich. Sein Unternehmen knackte 2014 erstmals die 500-Millionen-Euro-Umsatzgrenze. Der steile Anstieg weckt den Neid der Konkurrenz und bescherte dem Unternehmen einen Platz unter den ersten zehn im neuen WirtschaftsWoche-Ranking der wachstumsstärksten deutschen mittelständischen Weltmarktführer.

Der gelernte Physiker ist vielmehr Realist. Deshalb treibt den 60-Jährigen die Frage um, wie er die Erfolgsgeschichte des Familienunternehmens aus den zurückliegenden Jahren weiterschreiben kann. Seine Kinder klopfen schon an die Tür.

Die 30 Besten des deutschen Mittelstands
Produktion bei Ensinger Quelle: Presse
Sennheiser Produktion Quelle: Presse
Screenshot der Adva-Internetseite Quelle: Screenshot
Schiffsschraube Quelle: PR
Das Pfeiffer Vacuum Firmengebäude Quelle: Pfeiffer Vacuum Pressebild
Frank Blase, der Geschäftsführer von igus. Quelle: Presse
Armaturen in der Fertigung von Hansgrohe Quelle: REUTERS

Viel Bewegung im Ranking

Der Westfale teilt die Sorgen der deutschen Mittelständler. Immer mehr Absatzmärkte, die eben noch glänzende Geschäfte ermöglichten, vermelden sinkendes Wachstum bis hin zur Stagnation, gelten als politisch instabil oder bringen ernst zu nehmende Mitbewerber mit eigenem Know-how und gut ausgebildeten Mitarbeitern hervor.

Das ist eines der Hauptthemen des jährlichen Gipfels der Weltmarktführer, den die WirtschaftsWoche in dieser Woche in Schwäbisch Hall in Baden-Württemberg veranstaltet. Redner wie Telekom-Chef Tim Höttges, Porsche-Vorstand Matthias Müller, DM-Gründer Götz Werner oder Arbeitgeberpräsident Ingo Kramer versuchen, Antworten auf die Frage zu geben: Wie können die Champions des deutschen Mittelstands ihre führende Position halten oder sogar ausbauen, wenn das wirtschaftliche Umfeld schwieriger wird? Wie da schöpferisch reagieren und weiter vorne mitspielen?

Die zehn besten deutschen Mittelständler

Denn Bewegung deutet sich an unter den bisherigen Stars. Das zeigen die aktuellen Top 100, die die WirtschaftsWoche zusammen mit dem Münchner Unternehmensberater Bernd Venohr erstellte und in Schwäbisch Hall präsentieren wird. Es gibt Aufsteiger wie die Bremer Werftengruppe Lürssen (von Platz 24 auf Platz 2) oder den Kofferhersteller Rimowa (von 87 auf 16), Absteiger wie den Vorjahressieger und Sicherheitsspezialisten Mobotix (von 1 auf 3) oder den Sanitärfachmann Viega (von 8 auf 18). Oder gar Aussteiger wie der Tunneltechniker Herrenknecht – er reißt die Mittelstandsgrenze nach oben. Der beste von allen ist der Automobilzulieferer Hirschvogel.

Bisher haben deutsche Mittelständler von der Globalisierung profitiert

Bislang galten die hiesigen Mittelständler als die großen Gewinner der Globalisierung. Nach Finnland, Dänemark und Japan hat Deutschland in den vergangenen 30 Jahren am stärksten von der Internationalisierung der Wirtschaft profitiert, sagt das Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos. Insgesamt liege der Globalisierungsgewinn der deutschen Volkswirtschaft bei 2000 Milliarden Euro. Ihre Unternehmen exportierten erfolgreich in die neuen Märkte, verlegten Produktion oder einzelne Fertigungsschritte dorthin und profitierten von neuen Zulieferern.

Doch die Belle Époque neigt sich dem Ende zu. Allein die wachsende Zahl politischer Brennpunkte von Griechenland, Russland und der Ukraine über Nordafrika und die arabischen Staaten bis Thailand und Venezuela ruinieren Businesspläne.

Die Finanzkrise wirkt immer noch nach

Big Dutchman zum Beispiel, der Weltmarktführer für Schweine- und Geflügelstalleinrichtungen aus Vechta, freute sich bis Ende 2012 über die Sonderkonjunktur, die die Verordnungen für besseren Tierschutz dem Unternehmen brachte. Doch dann kam die Russland-Krise, die den Niedersachsen einen Einbruch weit über Russland hinaus brachte. „Die Importbeschränkungen Russlands für Agrargüter aus der EU betreffen Landwirte in ganz Westeuropa“, sagt der Vorstandsvorsitzende Bernd Meerpohl. „Ihre Einkommen sinken, also sparen sie sich Investitionen in neue Haltungssysteme.“ Allein der direkte Absatz in Russland brach bei Big Dutchman um 30 Prozent ein.

„Wir werden ab jetzt ein deutlich geringeres Wachstum haben“, prognostiziert der Mittelständler und kündet einen Strategiewechsel an. „Weil die europäischen Märkte gesättigt und die sehr hohen russischen Umsätze Geschichte sind, gehen wir verstärkt nach Malaysia und China, investieren auch kräftig in Amerika.“

Wo der Mittelstand sein Geld anlegt

Nur 16 Prozent der Unternehmen wollen mehr investieren als 2014

Der Gegenwind trifft viele Mittelständler trotz der Globalisierungsgewinne der vergangenen Jahre nicht unbedingt in gestärkter Verfassung. Die Finanzkrise von 2008/09 wirkt noch immer nach, das Investitionsniveau von 2008 wurde gerade erst wieder erreicht. Und ein Zuwachs ist nicht in Sicht, sagt die soeben veröffentlichte „Diagnose Mittelstand 2015“ der Sparkassengruppe. Ihr zufolge wollen nur 16 Prozent der befragten Unternehmen mehr investieren als 2014. Bei erwarteten sinkenden Umsatzrenditen würden sie vor allem das Eigenkapital stärken.

Mancher Vorjahres-Champion aus dem Wachstums-Ranking gilt deshalb wie Big Dutchman nicht nur der eigenen Branche als Warnung.

Der Druck, außerhalb Deutschlands zu investieren, wird in den nächsten Jahren steigen. Das gilt auch für den Autozulieferer Hirschvogel im bayrischen Denklingen, dem Sieger des WirtschaftsWoche-Rankings. Dessen Finanzchef Alfons Häscher sieht neben Deutschland in erster Linie in „Polen, China, Indien und den USA für Hirschvogel auch in den nächsten Jahren ein attraktives Wachstum“. Hirschvogel produziere seine Fahrwerksteile und Getriebe „local-for-local“, das heißt dort, wo die Abnehmer sitzen, also die Autokonzerne und deren Kunden. Deren Ansprüche an Präsenz wachsen. „Deshalb konzentrieren wir uns auf den Ausbau unserer vorhandenen Auslandswerke.“

Worauf kleine Mittelständler beim Gang ins Ausland achten sollten

"Deutsche Mittelständler müssen ihre Organisationsstrukturen ändern"

Für viele Unternehmen geht damit ein Umbau im Innern einher. „Die deutschen Mittelständler müssen ihre Organisationsstrukturen ändern“, sagt Unternehmensberater Venohr. „Sie agieren noch zu oft mit einem alles beherrschenden starken Stammhaus.“ Den Grund für die schädliche Machtkonzentration in der Zentrale sei ein „Mentalitätsproblem“, meint Venohr, „nämlich Kontrolle abzugeben“. In zehn Jahren jedoch würden die Regionen immer stärker und die Märkte immer dezentraler. Dann ist das Modell der alles beherrschenden Konzernzentrale rund um den Patriarchen endgültig überholt.

Wohin sich die wachstumsverwöhnten deutschen Mittelstandschampions in den kommenden Jahren entwickeln müssen, machen ihnen die Großunternehmen vor. Im ganzen Land organisieren sich auch erfolgreiche Unternehmen neu, weil sie für einst schöne Töchter unter dem eigenen Dach keine Zukunft mehr sehen. Der Verlag Axel Springer verkaufte jüngst seine Regionalzeitungen, Frauen- und Programmzeitschriften an den Essener Konkurrenten Funke. Der Sportartikelhersteller Adidas will seine Marke Rockport mit ihren Allerweltsschuhen loswerden. Oder Bilfinger verkauft nach und nach das klassische Baugeschäft, um sich auf Dienstleistungen zu konzentrieren.

"Deutschland und Europa dürfen sich nicht abschotten"

Aussteigen, umsteigen, neu einsteigen – was ist richtig, wenn das Geschäft, eben noch eine Bonanza, plötzlich Geld zu verbrennen droht? Besonders krass bekam dies der Maschinenbauer Manz im schwäbischen Reutlingen zu spüren, der bis vor wenigen Jahren noch die Welt mit seinen Anlagen zur Herstellung von Solarzellen überschwemmte. Doch dann brach wegen Überkapazitäten der Fotovoltaikmarkt ein, und Vorstandschef Dieter Manz sah sich genötigt, seine Firma einer „schöpferischen Zerstörung“ zu unterziehen, wie aus dem Lehrbuch des Ökonomen Josef Schumpeter. Manz erfand sein Unternehmen neu, indem er die Solarsparte radikal beschnitt und an ihre Stelle einen bisherigen Randbereich zum Wachstumsmotor machte.

Den Niedergang des globalen Geschäfts müssen Deutschlands Champions nicht befürchten. Wer sich richtig aufstellt, kann von den weltweit entstehenden Mittelschichten in Schwellenländern profitieren. Dort hat „made in Germany“ noch immer einen guten Klang. „Nicht allein in China und Indien wachsen für den deutschen Mittelstand Kunden in Millionenstärke nach, die mit den passenden Produkten bedient werden wollen“, sagt Thorsten Lang vom arbeitgebereigenen Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Das gelte auch für Afrika und Lateinamerika.

Die 20 ältesten Weltmarktführer Deutschlands

"Die deutsche Politik fördert das Wachstum nicht ausreichend"

Gleichzeitig müssen sich deutsche Mittelständler aber auch darauf einstellen, dass in den neuen Märkten weniger ihre High-Tech-Produkte, sondern Technik gefragt ist, die einfacheren Ansprüchen genügt, sogenannte Good-enough-Technik.

Ohne verstärkte Hilfe des Staates dürfte es in den kommenden Jahren schwieriger werden für deutsche Weltmarktführer aus dem Mittelstand. „Die deutsche Politik fördert das Wachstum nicht ausreichend“, kritisiert IW-Forscher Lang. „Sie hat es verpasst, die heimische Forschungsinfrastruktur ausreichend zu stärken. Andere Länder fördern die Forschungsaktivitäten ihrer Unternehmen deutlich unbürokratischer und steuerlich viel besser.“

Hinzu komme, dass Berlin und Brüssel den offenen Welthandel nicht ausreichend unterstützten. „So hat die Bundesregierung dem Widerstand gegen das Handelsabkommen TTIP viel zu schnell nachgegeben“, findet Lang. „Deutschland und Europa dürfen sich nicht abschotten, sondern müssen sich im Gegenteil weiter öffnen.“ Zudem müsse sich die Regierung für Rechtssicherheit im Ausland entlang der gesamten Wertschöpfungskette einsetzen.

Der Unternehmer

Investoren haben hohes Kaufinteresse an deutschen Mittelständlern

Dass einige Mittelständler nicht mehr zu den Top 100 der WirtschaftsWoche zählen, liegt nicht nur daran, dass sie wie der Tunnelbohrmaschinenbauer Herrenknecht die Umsatzgrenze von einer Milliarde überschritten haben oder schwächeln. Der Münchner 3-D-Spezialist Realtime Technology, mit rund 81 Millionen Euro Umsatz 2013 auf Platz zehn, fiel aus der Liste, weil er im Dezember vom französischen Rüstungs- und Softwareriesen Dassault Systèmes für 151 Millionen Euro geschluckt wurde und nun als Konzerntochter arbeitet.

Berater Venohr sieht darin einen Trend und registriert ein „extrem hohes Kaufinteresse“ von Investoren an erfolgreichen deutschen Mittelständlern. Auch so können Champions aus ihren Reihen enden.

Christoph Beumer - Der Pausierer

Ein Ziel will Christoph Beumer noch erreichen: die Ausstattung von Flughäfen in den USA mit seinen Förderbändern. Dann reicht es dem 52-jährigen Unternehmer erst mal mit der Globalisierung. Tausende Koffer werden in den Vereinigten Staaten täglich von einem Gate zum anderen transportiert, und seine gleichnamige Firma im westfälischen Beckum hätte gerne einen Anteil daran. Vor einem Jahr kaufte er deshalb extra einen Konkurrenten auf, den US-Gepäckspezialisten Glidepath.

Zehn Jahre lang nahm Beumer alle Chancen mit, die die Globalisierung ihm bot. „Wachstum“, so lautete seine Mission, die er 2003 in einem Strategiepapier festschrieb. Für den Förderbänder- und Sortieranlagen-Champion bedeutete das: Wenn immer mehr Menschen und Waren um die Welt kreisen, müssen auch immer mehr Gepäckstücke, Pakete oder Baustoffe transportiert werden.

Der Unternehmer

Beumer-Gepäckanlagen transportieren Koffer auf der ganzen Welt

Also expandierte der Münsterländer. Beumer baute eine Produktion in China auf und drängte in die Schwellenländer vor. Unerschrocken von der aufziehenden Finanz- und Weltwirtschaftskrise kaufte er Konkurrenten in Dänemark, Indien und den USA auf. So wurde das Beckumer Unternehmen König der Transportbänder. Hunderttausende Koffer an den Flughäfen in Frankfurt, München, Kopenhagen oder Singapur wandern täglich über Beumer-Gepäckanlagen. Tausende Pakete laufen jeden Tag über Beumer-Transportbänder in Paketzentren der Deutschen Post oder des Konkurrenten DPD. Und Zigtausend Tonnen Baumaterial schieben jeden Tag über Beumer-Förderanlagen, zum Beispiel durch Werke von HeidelbergCement.

Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen 4000 Mitarbeiter und macht 750 Millionen Euro Umsatz im Jahr – rund sieben Mal mehr als 2003. Der Boom des Online-Handels verleiht zusätzlichen Auftrieb. Um zwölf Prozent soll der Einkauf im Internet in Deutschland in diesem Jahr wachsen, prognostiziert der Handelsverband HDE. Dazu brauchen die Paketdienste größere Sortieranlagen.

Zeit für eine Atempause

Doch Beumer ist Realist: Er weiß, die Phase der aggressiven Internationalisierung muss zu Ende gehen. „So ein hohes Wachstum wie in den vergangenen Jahren werden wir erst mal nicht mehr sehen“, sagt der studierte Maschinenbauer. Die Einkaufstour ist vorerst beendet. „Wir sind finanziell gut aufgestellt. Aber wir dürfen uns nicht übernehmen.“

Außer den Flughäfen in den USA will Beumer vorerst keine neuen Märkte erobern. Es ist Zeit für eine Atempause. Das Unternehmen müsse nun im Inneren gestärkt werden, sagt Beumer.

Er will die Landesgesellschaften stärker zusammenschweißen und den Einkauf und Vertrieb weltweit vereinheitlichen, Reibungsverluste und Kosten gleichermaßen senken. Alle zwei bis vier Wochen fliegt der Maschinenbauer bei seinen Mitarbeitern in China oder Indien ein, um sich vor Ort von deren Fortschritten zu überzeugen.

Um die neue Phase der Globalisierung einzuläuten, hat Beumer ein neues Strategiepapier verfasst. „Internal Excellence for external succes“, heißt der Titel, „Interne Exzellenz für externen Erfolg“.

Peter Lürßen - Der Jongleur

Mit seinen Erfolgen kann Peter Lürßen kaum werben. Dabei hat der Chef der Bremer Lürssen-Werft sogar einen Rekord aufgestellt. Sein Unternehmen hat die längste Yacht der Welt gebaut. Die Azzam ist mit 180 Metern fast so lang wie ein Marineschiff der Mistral-Klasse, das 700 Soldaten, 16 Hubschrauber und 40 Panzer aufnehmen kann. Im April 2013 lief die Azzam vom Stapel. Wer sie besitzt, was sie kostete – das alles darf Lürßen nicht sagen. Nicht einmal über technische Raffinessen oder die Ausrüstung mag er reden. Der Käufer – vermutlich ein saudischer Prinz - möchte es nicht.

Das Problem gehört für Lürßen zum Geschäft – wie die Fähigkeit, Flauten zu überstehen. Die erlebte die Werft seit ihrer Gründung vor 140 Jahren einige Male, zuletzt bei der Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers 2008 und der folgenden Wirtschaftskrise. „Sie hat auch im Bereich Yachten zu erheblichen Einbrüchen geführt“, erinnert sich Lürßen, der das Familienunternehmen gemeinsam mit seinem Vetter Friedrich Lürßen leitet. „Aber es ist uns immer gelungen, schwierige Zeiten so früh zu erkennen, dass wir zusammen mit den Mitarbeitern kreative Lösungen gefunden haben.“

Lürßen produziert schon lange keine Frachter mehr

Die Krise der Frachtschifffahrt, die jetzt ins siebte Jahr geht, trifft Lürßen nicht. Die Familie gab den Bau von Frachtern schon in den Siebzigerjahren auf, als die Reeder solche Aufträge aus Kostengründen zunehmend nach Asien vergaben.

Fortan konzipierte die Werft Spezialschiffe. Zudem arbeiten die Lürßens seit den Fünfzigerjahren wieder für die Marine, ein Geschäftsfeld, das Ende der Siebzigerjahre so stark wuchs, dass den Eignern die Abhängigkeit von den Kanonenbooten unheimlich wurde. In manchen Jahren erwirtschaftete der Bereich bis zu 90 Prozent des Umsatzes.

Um sich den Militärs nicht total auszuliefern, zogen die beiden Cousins Ende der Achtzigerjahre eine neue Sparte hoch: den Bau großer Luxusyachten. Das erwies sich als weitsichtige Entscheidung. Denn mit dem Fall des Eisernen Vorhangs schrumpften die Militäraufträge, gleichzeitig orderten immer mehr Reiche Luxusyachten – bis zur Wirtschaftskrise 2008.

Nur Werften in Deutschland

Jetzt half Lürßen die Militärsparte. „Generell sind die Beschaffungsprogramme für Marinefahrzeuge und Küstenwachtboote sehr viel langfristiger“, sagt Peter Lürßen. „Wir tauschen die Beschäftigten je nach Auslastung zwischen Marine und Yachten aus.“

Der Unternehmer

Trotz Globalisierung besitzt Lürßen nur Werften in Deutschland. „Deren Leistungen machen aber heute nur 25 Prozent der Wertschöpfung aus“, sagt er. Die meisten Teile eines Schiffes kommen von Zulieferern, meist aus Deutschland. „Wir versuchen kleinere Betriebe in der Nähe an uns zu binden“, erklärt der Werftchef. Rund 1400 Mitarbeiter beschäftigt er derzeit, 600 bis 700 Millionen Euro setzt die Lürssen-Gruppe seit 2010 im Schnitt jährlich um.

"Wir haben stets darauf geachtet die Mitarbeiter beschäftigen zu können"

Zukäufe plant Lürßen nicht. „Wir sind über die Jahrzehnte eher organisch gewachsen“, sagt er. Übernahmen ergaben sich meist, wenn ein Kooperationspartner oder Zulieferer in Not geriet. Aber „wir haben stets darauf geachtet, die neuen Standorte auslasten und die Mitarbeiter beschäftigen zu können“.

Bisher geht Lürßens Konzept der zwei Sparten auf. Doch was tun, wenn in beiden Bereichen gleichzeitig das Geschäft abflaut, bei Marine und bei Yachten? „Diese Situation gab es noch nicht“, sagt Schiffbauer Lürßen, schiebt aber hinterher: „Dann müssen wir uns ganz schnell was einfallen lassen.“

Dieter Manz - Der Reservist

Was bleibt einem Unternehmer, wenn in einer Branche, die ihm mehr als 75 Prozent seiner Erlöse einbrachte und eine weltweite Spitzenposition bescherte, binnen weniger Jahre fast der komplette Umsatz wegbricht? Die Brocken hinwerfen? Oder etwas anderes anfangen?

Dieter Manz, Chef und Großaktionär des börsennotierten Maschinenbauers Manz im schwäbischen Reutlingen, hat sich entschieden, sein Unternehmen neu zu erfinden. Nur noch vier Prozent des Umsatzes von 266 Millionen Euro entfallen auf Anlagen zur Produktion von Solarzellen- und Modulen, mit denen es Manz um die Jahrtausendwende zu einem der weltweit wichtigsten Ausrüster von Solarfabriken brachte.

Neuer Rückschlag für Solarworld
SolarworldDer Bonner Solarmodulhersteller kommt nach seinem scharfen Kapital- und Schuldenschnitt vom Frühjahr nur langsam wieder in Tritt. Die konzernweite Absatzmenge sei im ersten Halbjahr nach vorläufigen Zahlen zwar um mehr als die Hälfte auf 357 Megawatt gestiegen, teilte Solarworld mit. Hierzu habe aber vor allem das Auslandsgeschäft beigetragen. In Deutschland sei der Markt weiter schwach. Das Umsatzziel für 2014 von mehr als 680 Millionen Euro werde deshalb wahrscheinlich nicht erreicht. In den ersten sechs Monaten wuchs der Konzernumsatz um 13 Prozent auf 228 Millionen Euro, blieb dabei aber leicht unter den Erwartungen des Unternehmens. Vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) sowie bereinigt um Sondereffekte des internen Umbaus kam Solarworld auf einen leichten Gewinn von einer Million Euro (Vorjahreshalbjahr: -37 Millionen Euro). Ein insgesamt positives operatives Ergebnis erwartet das Unternehmen weiterhin für 2015. Mit der Restrukturierung hatte Solarworld seinen Schuldenberg um mehr als die Hälfte auf 427 Millionen Euro verringert. Dabei mussten Aktionäre und Gläubiger hohe Verluste hinnehmen. Erst vor kurzem hatte sich der Konzern mit einem wichtigen Rohstoff-Lieferanten auf neue Verträge geeinigt - musste im Gegenzug aber viel Geld in den Wind schreiben. Quelle: dpa
Nordex Der Windkraftanlagenbauer Nordex will seine Geschäfte in Südamerika ausbauen. Schon heute verkaufe Nordex vor allem in Uruguay mit einigem Erfolg, sagte Vorstandschef Jürgen Zeschky. Auch in Chile werde Nordex aktiv sein. „Diese Länder haben einen ungestillten Hunger nach Energie und zahlen für Strom aus heimischen Kraftwerken gutes Geld.“ In den USA habe sich Nordex dagegen bescheidene Ziele gesteckt. „Ich würde nicht so weit gehen, diese Strategie "Rosinen picken" zu nennen, aber dem härtesten Wettbewerb gehen wir so aus dem Weg“, sagte Zeschky. Der Umsatzanteil Amerikas liege bei 18 Prozent. Nach einem guten ersten Quartal hatte Nordex seine Prognose für 2014 zuletzt angehoben. Erwartet werden nun ein Auftragseingang von 1,5 bis 1,7 Milliarden Euro und ein Umsatz von 1,5 bis 1,6 Milliarden Euro. Die Ebit-Marge für 2014 - also das Verhältnis von operativem Ergebnis und Umsatz - wird laut Zeschky 4 bis 5 Prozent betragen. Nordex werde sein Werk in Rostock für rund 25 Millionen Euro ausbauen, kündigte Zeschky an. Dort sind etwa 1400 Mitarbeiter beschäftigt. Insgesamt wolle Nordex bis 2016 rund 50 Millionen Euro in seine Kerntechnologie „Rotorblatt“ investieren. Hintergrund sind die größeren Dimensionen der Rotorblätter und zugehörigen Werkzeuge, die den Umbau der bestehenden Produktionshallen notwendig machen. Quelle: dpa
SolarworldDie Sanierung ist planmäßig abgeschlossen, die Verluste sind eingedämmt (auf 427 Mio. Euro) - jetzt müssen nur noch die Umsätze wieder fließen. Der Photovoltaikkonzern Solarworld sieht sich nach dem drastischen Kapital- und Schuldenschnitt wieder gut aufgestellt. „Wir kommen nicht nur in ruhigeres Fahrwasser, wir nehmen auch massiv Fahrt auf“, sagte Konzernchef Frank Asbeck im Mai bei der Hauptversammlung des Unternehmens in Bonn. Solarworld profitiere von dem Einstieg des Emirats Katar sowie von der Übernahme von Fertigungskapazitäten von Bosch in Thüringen. Der Unternehmenschef geht von einem Wachstum des globalen Photovoltaikmarktes aus, mit einem Schwerpunkt in Asien und in den USA. Allein im ersten Quartal seien in den USA fast so viele Neuanlagen installiert worden wie in dem rückläufigen Markt Deutschland für das ganze Jahr 2014 erwartet wird. Quelle: dpa
SMA SolarSchlechter Start ins Jahr 2014: Im ersten Quartal stand beim operativen Ergebnis des Solar-Technikherstellers ein Minus von 22 Millionen Euro in den Büchern - nach einem Verlust von 8 Millionen Euro Anfang 2013. Zudem brach der Umsatz deutlich ein. Grund dafür seien zum einen Unsicherheiten in Europa wegen der Ukraine-Krise, aber auch Projektverschiebungen in Nordamerika und Währungsturbulenzen in Indien, heißt es offiziell von SMA Solar. Auf der Hauptversammlung 2014 wurde beschlossen, für das Geschäftsjahr 2013 keine Dividende auszuschütten. Große Probleme hat das Unternehmen aber schon länger. Der Weltmarktführer bei Photovoltaik-Wechselrichtern hatte 2013 einen Verlust von rund 67 Millionen Euro eingefahren - nach einem Gewinn von 75,1 Millionen Euro 2012. Mit weiteren Sparmaßnahmen will SMA Solar nun wieder in die Gewinnzone zurückkommen. Schon im Jahr 2013 hat der Wechselrichter-Hersteller seine Kosten um 180 bis 200 Millionen Euro gesenkt. Zudem will das Unternehmen in Zukunft neue Märkte erschließen und neue Produkte einführen. „Im besten Fall“, so Vorstandssprecher Pierre-Pascal Urbon, soll 2014 ein Ergebnisplus von 20 Millionen Euro erreicht werden. Ende Mai gab SMA Solar bekannt, das Solar-Wechselrichter-Geschäft vom Mitbewerber Danfoss komplett zu kaufen und eine strategische Partnerschaft anzustreben. Quelle: dpa
SunwaysBeim Fotovoltaik-Unternehmen aus Konstanz läuft seit Ende April das offizielle Insolvenzverfahren. Der Insolvenzverwalter hat damit begonnen, den Konzern zu zerschlagen. Als ersten Schritt zur Liquidierung beantragte Sunways am 19. Mai den Widerruf der Börsenzulassung an der Frankfurter Wertpapierbörse beantragt. Gleichzeitig trat der Vorstandsvorsitzende Hoong Khoeng Cheong zurück .Das Geschäft mit Wechselrichtern und gebäudeintegrierter Photovoltaik hat bereits der chinesische Solarkonzern Shunfeng übernommen. 40 Mitarbeiter können deshalb ihren Arbeitsplatz behalten. Alle anderen hätten ihre Kündigung bereits erhalten, teilte ein Sprecher mit. Ende 2012 waren bei Sunways noch 265 Menschen beschäftigt. Die Aktionäre müssen davon ausgehen, bei der Insolvenz komplett leer auszugehen. Sunways schrieb seit Jahren rote Zahlen und wies hohe Verluste aus. Wie im Mai bekannt wurde, waren die Geschäfte des Unternehmens schon mehrere Monate vor der Zahlungsunfähigkeit fast völlig zum Erliegen gekommen. Bereits 2013 befand sich das Unternehmen einmal in einem vorläufigen Insolvenzverfahren, nachdem mehrere Banken dem Unternehmen Kredite in Millionenhöhe gekündigt hatten. Durch eine Vergleichsvereinbarung wurde das eigentliche Insolvenzverfahren damals jedoch abgewendet. Quelle: dpa
S.A.G. Solarstrom AGDie Solarkrise hat den Anlagenbauer in die Knie gezwungen. Das Unternehmen stellte am 13. Dezember 2013 einen Insolvenzantrag. Die Solarstrom AG kann nach Ansicht des Insolvenzverwalters aber gerettet werden. Mit einer Zerschlagung des Solarunternehmens sei derzeit nicht zu rechnen, teilte eine Firmensprecherin am 16. Mai am Rande einer Gläubigerversammlung mit. Die Sanierung und die Suche nach Investoren laufe positiv und werde fortgeführt, sagte Insolvenzverwalter Jörg Nerlich. Einzelheiten hierzu nannte er nicht. Nerlich erwartet den Angaben zufolge eine Insolvenzquote von rund 50 Prozent. Ob Aktionäre Geld zurück erhalten können, sei aber weiter offen. Das Freiburger Unternehmen mit heute rund 170 Mitarbeitern zählt zu den Pionieren der Solarbranche. Es war 1999 eine der ersten börsennotierten Solarfirmen in Deutschland. Quelle: dpa
ProkonDer Windkraftanlagen-Finanzierer hat im Januar beim Amtsgericht Itzehoe Insolvenz angemeldet. Das Verfahren wurde Anfang Mai eröffnet. Die Zukunft für die insgesamt rund 1300 Beschäftigten ist ungewiss. Gut 75.000 Anleger hatten dem Unternehmen über Genussrechte rund 1,4 Milliarden Euro anvertraut. Sie müssen sich auf schmerzvolle Verluste einstellen. Insolvenzverwalter Dietmar Penzlin schätzt, dass sie zwischen 40 und 70 Prozent ihres investierten Kapitals verlieren werden. Das Geschäftsmodell des von Carsten Rodbertus 1995 gegründeten Windparkbetreibers stand seit langem in der Kritik. Quelle: dpa

Alles Geschichte. Heute macht der 53-jährige Schwabe das dicke Geschäft – mehr als 170 Millionen Euro Umsatz – mit Produzenten von Displays für Smartphones, Notebooks und Tablets. Für sie stellt er Maschinen und Anlagen für Laserprozesstechnologie, Vakuumbeschichtung, Messtechnik und Siebdruck her.

Displays und Batterien sind jetzt die Rettung

Selbst das dritte Geschäftsfeld, Maschinen zur Batterieproduktion, bringt Manz mit einem Anteil von fünf Prozent mehr Umsatz als die traditionsreiche Solarsparte. Auch dieser Bereich solle wachsen, so Manz. In den Büchern stünden Rekordaufträge im Wert von 40 Millionen Euro.

Es sind die Keime, die Manz vor Jahren pflanzte und die nun sprießen. So liefen die Maschinen für Displays und Batterien lange Zeit nur nebenher und sind heute die Rettung.

Die Strategie, Reserve zu haben, funktioniert so gut, dass Manz für 2014 mit rund 300 Millionen Euro Umsatz rechnet. Dies wäre ein Rekord – und ein Paradebeispiel, wie Champions aus dem Mittelstand ihre Spitzenposition halten können, wenn die Zeiten schwerer werden.

Aus dem TecDax geflogen und neu angefangen

Als Unternehmer angefangen hatte Manz 1987. Damals gerade mal 26 Jahre alt, gründete der ehemalige Ingenieur beim US-Computerkonzern IBM mit zwei Studienkollegen in einer Garage die Firma Manz Automatisierungstechnik. Früher als andere baute er auf Maschinen für die Herstellung von Solarmodulen, die dank Einspeisevergütung für Sonnenstrom einen weltweiten Boom erlebten. Doch irgendwann, um 2008, gibt es zu viele Solarfabriken, niemand braucht mehr Maschinen von Manz, das Unternehmen macht hohe Verluste, entlässt Mitarbeiter und fliegt 2011 aus dem Börsensegment TecDax.

Der Unternehmer

Manz vollzog eine komplette Wende und setzte auf die Maschinen für die Displaytechnik. Dabei half dem Schwaben, dass er schon 2003 einen taiwanesischen Spezialisten für Laserprozesstechnik, die er dazu benötigte, übernommen hatte. Auch beim Einstieg ins Geschäft mit Maschinen für Batterien vor zwei Jahren half ihm eine Akquisition – des italienischen Spezialisten Arcotronics. Immer wieder übernimmt Manz kleinere Unternehmen, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln. So holt er sich das nötige Wissen und ihm fehlende Kontakte ins Haus.

Bei Manz scheint alles im Fluss. Im März 2014 kehrte das Unternehmen in den TecDax zurück. Selbst ein Plus bei Maschinen für Solarzellen sieht der Anfangfünfziger wieder am Horizont.

Hans Beckhoff - Demokratischer Diktator

Dank vieler Regeln will Hans Beckhoff mit seinen Steuerungen auch künftig seine Konkurrenten überholen.

Beckhoff Automation wächst und wächst und wächst. So geht das seit 1980. Damals starb der Vater von Hans Beckhoff und hinterließ ihm und den drei Geschwistern einen kleinen Elektrobetrieb in Verl nahe Gütersloh. Da war Hans, der Älteste, gerade 26 Jahre alt, liebte die Kernphysik und hatte ganz andere Pläne.

Heute ist der Westfale Geschäftsführer des Familienunternehmens und hat im Rückblick vieles richtig gemacht. Beckhoff Automation erreichte 2014 erstmals 500 Millionen Euro Umsatz und spielt mit seinen Automatisierungs- und Steuerungssystemen auf PC-Basis ganz vorne mit im Zukunftsgeschäft Industrie 4.0, der mit ihren Produkten kommunizierenden Fabrik.

In Arbeit
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"Mit einer kleinen Firma hatte ich es viel leichter als in einem Konzern"

Den Aufstieg verdankt das Unternehmen nach Beckhoffs Meinung auch seiner überschaubaren Größe. „Mit einer kleinen Firma hatte ich es viel leichter als in einem Konzern“, sagt der Chef. „Hier haben neue Technologien gute Chancen, denn Entscheidungen fallen nicht so langatmig wie in Konzernen. Zudem arbeiten wir gern mit mittelständischen Kunden zusammen und sind mit deren Bedürfnissen und Wünschen gewachsen.“ Eine Fremdfinanzierung habe er dafür nicht gebraucht.

So wurde Beckhoff Automation über die Jahre selber zu einem kleinen Konzern, mit 2700 Mitarbeitern in 60 Ländern. Davon kann auch der Blick aus der Chefetage über weite Felder, auf denen die Fasane spazieren, nicht ablenken.

Führen mit Know-How und Bauchgefühl

Beckhoff lebt eine Mischung aus Know-how, Bauchgefühl und Strategie. Vier Punkte hält er für entscheidend, damit sein Unternehmen auch in Zukunft schneller als die Konkurrenz wächst:

  • Die Konzentration auf Querschnittsbranchen wie zum Beispiel Energieerzeugung, Maschinenbau oder Building Automation. „So können wir mit einer Technik überall Wachstum mitnehmen“, sagt Beckhoff. Mit seinen Steuerungen verdient er so bei Windrädern, Fertigungsstraßen und Privathäusern mit.
  • Sei Innovationsführer und nicht Nachahmer auf dem jeweiligen Geschäftsfeld und fessele die Kunden nicht an geschlossene Systeme: „Unsere offene Systemarchitektur gewährleistet, dass unsere Anlagen kompatibel mit Wettbewerbsprodukten sind“, sagt Beckhoff. Seine Kunden bleiben freiwillig.
  • Ein technisch kompetenter weltweiter Vertrieb: „Ein Drittel unserer Mitarbeiter arbeitet vertriebsorientiert, und wir investieren dort genauso viel Geld wie in die Technik“, sagt Beckhoff. Dabei gewähre er den Töchtern im Ausland zugleich „große Freiheit“, alle Niederlassungen würden bis zum Chef ausschließlich mit Einheimischen besetzt.
  • Loyale langjährige Mitarbeiter: „Wir begleiten Kunden über Generationen von Maschinen. Dafür müssen sie über viele Jahre denselben Ansprechpartner haben. Also strengen wir uns an, unseren Mitarbeitern beruflich und finanziell so gute Perspektiven zu bieten, dass sie bei uns bleiben“, sagt Beckhoff. „Auch Loyalität ist ein großer Wachstumstreiber.“

Im Alltag pflegt Beckhoff, heiter im Ton, hart in der Sache, einen Führungsstil, den er so beschreibt: „Frei spinnen, demokratisch diskutieren, diktatorisch entscheiden. Sonst wird das nichts.“

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