Anke Henrich, Franz Hubik, Hermann J. Olbermann, Jaqueline Goebel, Mario Brück
Hans Beckhoff schätzt klare Ansagen. „Ich will eine bis zwei evolutionäre Neuentwicklungen pro Jahr und alle fünf Jahre eine Revolution in meinem Unternehmen“, fordert der Chef von Beckhoff Automation von seinen Mitarbeitern im westfälischen Verl. Und der Spezialist für Automatisierungs- und Steuerungstechnik erklärt auch, warum: „Die nächste Krise erwarte ich spätestens in drei Jahren.“
Dabei ist Beckhoff kein Pessimist, sondern dank Wagemut äußerst erfolgreich. Sein Unternehmen knackte 2014 erstmals die 500-Millionen-Euro-Umsatzgrenze. Der steile Anstieg weckt den Neid der Konkurrenz und bescherte dem Unternehmen einen Platz unter den ersten zehn im neuen WirtschaftsWoche-Ranking der wachstumsstärksten deutschen mittelständischen Weltmarktführer.
Der gelernte Physiker ist vielmehr Realist. Deshalb treibt den 60-Jährigen die Frage um, wie er die Erfolgsgeschichte des Familienunternehmens aus den zurückliegenden Jahren weiterschreiben kann. Seine Kinder klopfen schon an die Tür.
Viel Bewegung im Ranking
Der Westfale teilt die Sorgen der deutschen Mittelständler. Immer mehr Absatzmärkte, die eben noch glänzende Geschäfte ermöglichten, vermelden sinkendes Wachstum bis hin zur Stagnation, gelten als politisch instabil oder bringen ernst zu nehmende Mitbewerber mit eigenem Know-how und gut ausgebildeten Mitarbeitern hervor.
Das ist eines der Hauptthemen des jährlichen Gipfels der Weltmarktführer, den die WirtschaftsWoche in dieser Woche in Schwäbisch Hall in Baden-Württemberg veranstaltet. Redner wie Telekom-Chef Tim Höttges, Porsche-Vorstand Matthias Müller, DM-Gründer Götz Werner oder Arbeitgeberpräsident Ingo Kramer versuchen, Antworten auf die Frage zu geben: Wie können die Champions des deutschen Mittelstands ihre führende Position halten oder sogar ausbauen, wenn das wirtschaftliche Umfeld schwieriger wird? Wie da schöpferisch reagieren und weiter vorne mitspielen?
Die zehn besten deutschen Mittelständler
Um die Wachstumsstärke der mittelständischen deutschen Weltmarktführer zu vergleichen, bedient sich die WirtschaftsWoche eines Indexes des Ökonomen David L. Birch vom Massachusetts Institut of Technology in der Nähe von Boston. Dieser nach ihm benannte Index multipliziert den absoluten Umsatzzuwachs mit dem prozentualen. Das relativiert sowohl das prozentuale Wachstum junger Betriebe als auch das absolute Wachstum bereits großer Unternehmen.
Basis des Indexes waren im Ranking die Jahre 2002 bis 2012.
Branche: Maschinenbau
Mitarbeiter 2012: 1676
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 225,20/682,40
Durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 11,72 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1385,4
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Dentalindustrie
Mitarbeiter 2012: 2979
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 284,00/814,56
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 11,11 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1521,7
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: IT/ Software
Mitarbeiter 2012: 689
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 3,35/73,70
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 36,22 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1547,7
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Logistik
Mitarbeiter 2012: 2000
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 335,24/934,70
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 10,8 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1671,4
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Automatisierungstechnik
Mitarbeiter 2012: 2200
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 78,00/408,00
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 17,95 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1712,0
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Maschinenbau
Mitarbeiter 2012: 3700
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 104,04511,70
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 17,27 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 1996,3
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Agrartechnik
Mitarbeiter 2012: 2432
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 250,00/858,00
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 13,12 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 2083,9
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Sicherheitskameras
Mitarbeiter 2012: 336
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 3,00/81,60
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 39,14 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 2137,9
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Schiffbau
Mitarbeiter 2012: 1400
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 300,00/984,90
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 12,6 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 2248,5
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Branche: Automobilzulieferer
Mitarbeiter 2012: 4000
Umsatz im Geschäftsjahr 2002/2012 (in Mio. Euro): 179,90/780,00
durchschnittliches jährliches Wachstum über zehn Jahre: 15,80 Prozent
Birch-Index² (prozentuales mal absolutes Wachstum): 2601,9
Quellen: Bundesanzeiger, eigene Schätzungen, Datenbank Weltmarktführer
Denn Bewegung deutet sich an unter den bisherigen Stars. Das zeigen die aktuellen Top 100, die die WirtschaftsWoche zusammen mit dem Münchner Unternehmensberater Bernd Venohr erstellte und in Schwäbisch Hall präsentieren wird. Es gibt Aufsteiger wie die Bremer Werftengruppe Lürssen (von Platz 24 auf Platz 2) oder den Kofferhersteller Rimowa (von 87 auf 16), Absteiger wie den Vorjahressieger und Sicherheitsspezialisten Mobotix (von 1 auf 3) oder den Sanitärfachmann Viega (von 8 auf 18). Oder gar Aussteiger wie der Tunneltechniker Herrenknecht – er reißt die Mittelstandsgrenze nach oben. Der beste von allen ist der Automobilzulieferer Hirschvogel.
Bisher haben deutsche Mittelständler von der Globalisierung profitiert
Bislang galten die hiesigen Mittelständler als die großen Gewinner der Globalisierung. Nach Finnland, Dänemark und Japan hat Deutschland in den vergangenen 30 Jahren am stärksten von der Internationalisierung der Wirtschaft profitiert, sagt das Wirtschaftsforschungsinstitut Prognos. Insgesamt liege der Globalisierungsgewinn der deutschen Volkswirtschaft bei 2000 Milliarden Euro. Ihre Unternehmen exportierten erfolgreich in die neuen Märkte, verlegten Produktion oder einzelne Fertigungsschritte dorthin und profitierten von neuen Zulieferern.
Doch die Belle Époque neigt sich dem Ende zu. Allein die wachsende Zahl politischer Brennpunkte von Griechenland, Russland und der Ukraine über Nordafrika und die arabischen Staaten bis Thailand und Venezuela ruinieren Businesspläne.
Die Finanzkrise wirkt immer noch nach
Big Dutchman zum Beispiel, der Weltmarktführer für Schweine- und Geflügelstalleinrichtungen aus Vechta, freute sich bis Ende 2012 über die Sonderkonjunktur, die die Verordnungen für besseren Tierschutz dem Unternehmen brachte. Doch dann kam die Russland-Krise, die den Niedersachsen einen Einbruch weit über Russland hinaus brachte. „Die Importbeschränkungen Russlands für Agrargüter aus der EU betreffen Landwirte in ganz Westeuropa“, sagt der Vorstandsvorsitzende Bernd Meerpohl. „Ihre Einkommen sinken, also sparen sie sich Investitionen in neue Haltungssysteme.“ Allein der direkte Absatz in Russland brach bei Big Dutchman um 30 Prozent ein.
„Wir werden ab jetzt ein deutlich geringeres Wachstum haben“, prognostiziert der Mittelständler und kündet einen Strategiewechsel an. „Weil die europäischen Märkte gesättigt und die sehr hohen russischen Umsätze Geschichte sind, gehen wir verstärkt nach Malaysia und China, investieren auch kräftig in Amerika.“
Wo der Mittelstand sein Geld anlegt
Immerhin 86 Prozent aller Mittelständler lassen ihr Geld auf dem eigenen Konto liegen. Allerdings ihr Anteil deutlich gesunken. Im Vorjahr waren es noch 97 Prozent.
Quelle: Studie zum Finanzanlageverhalten und Finanzanlagebedürfnis mittelständischer Unternehmen von der Fachhochschule des Mittelstands
Auch beim Festgeld sind heutzutage keine hohen Zinsen mehr zu erwarten. Entsprechend sinkt die Nachfrage. Nur noch 82 Prozent legen ihr Geld mit Festgeldkonten oder Termineinlagen an, im Vorjahr waren es 87 Prozent.
Diese Anlageform hat im vergangenen Jahr rasant an Beliebtheit gewonnen. Mit 42 Prozent investierte fast jeder Zweite Mittelständler in Rentenfonds, im Vorjahr waren es gerade einmal 17 Prozent.
Wenn das Risiko steigt, hilft oft nur eine Differenzierung des Portfolios. Gemischte Fonds sind für 31 Prozent eine geeignete Anlageform (Vorjahr: 10 Prozent).
Während die Zinsen stagnieren, erreichen einige Aktienindizes neue Rekordhöhen. Darum wagen sich nun auch die Mittelständler an die Beteiligungen - 23 Prozent investieren in derartige Anlagen.
Auch die Geldmarktfonds sind wieder etwas stärker gefragt als im Vorjahr. Hier investieren 18 Prozent aller befragten Mittelständler.
Die stagnierenden Wechselkurse sorgen für Verunsicherung. Keine Anlageform hat darum beim Mittelstand mehr Vertrauen eingebüßt. Nur noch 10 Prozent legen hier ihr Geld an, im Vorjahr waren es noch 31 Prozent.
Die Immobilienkrise hat ihre Spuren hinterlassen. Nicht umsonst fragte kein einziger Mittelständler im Vorjahr nach Immobilienfonds. Dieses Jahr sind es immerhin rund zehn Prozent. Beruhigt sich die Lage?
Die Nachhaltigkeit bleibt auch bei der Geldanlage ein Trend - und wird damit auch interessant für den Mittelstand. Nach 5 Prozent im Vorjahr investiert mittlerweile jeder Zehnte Mittelständler in nachhaltige Geldanlageformen.
Gleiches gilt für die alternativen Anlagen, die vor allem in Niedrigzinsphasen an Attraktivität gewinnen. Sieben Prozent legen hier ihr Geld an, im Vorjahr waren es vier Prozent.
Auch die Garantiefonds sind zurück. Noch im Vorjahr hatte kein befragter Mittelständler in derartige Produkte investiert. Dieses Jahr sind es immerhin 7 Prozent.
Nur 16 Prozent der Unternehmen wollen mehr investieren als 2014
Der Gegenwind trifft viele Mittelständler trotz der Globalisierungsgewinne der vergangenen Jahre nicht unbedingt in gestärkter Verfassung. Die Finanzkrise von 2008/09 wirkt noch immer nach, das Investitionsniveau von 2008 wurde gerade erst wieder erreicht. Und ein Zuwachs ist nicht in Sicht, sagt die soeben veröffentlichte „Diagnose Mittelstand 2015“ der Sparkassengruppe. Ihr zufolge wollen nur 16 Prozent der befragten Unternehmen mehr investieren als 2014. Bei erwarteten sinkenden Umsatzrenditen würden sie vor allem das Eigenkapital stärken.
Mancher Vorjahres-Champion aus dem Wachstums-Ranking gilt deshalb wie Big Dutchman nicht nur der eigenen Branche als Warnung.
Der Druck, außerhalb Deutschlands zu investieren, wird in den nächsten Jahren steigen. Das gilt auch für den Autozulieferer Hirschvogel im bayrischen Denklingen, dem Sieger des WirtschaftsWoche-Rankings. Dessen Finanzchef Alfons Häscher sieht neben Deutschland in erster Linie in „Polen, China, Indien und den USA für Hirschvogel auch in den nächsten Jahren ein attraktives Wachstum“. Hirschvogel produziere seine Fahrwerksteile und Getriebe „local-for-local“, das heißt dort, wo die Abnehmer sitzen, also die Autokonzerne und deren Kunden. Deren Ansprüche an Präsenz wachsen. „Deshalb konzentrieren wir uns auf den Ausbau unserer vorhandenen Auslandswerke.“
Worauf kleine Mittelständler beim Gang ins Ausland achten sollten
Jeder träumt von China - aber nicht für jedes Produkt passt der Massenmarkt, den die Deutschen gern bedienen. Oft reicht es, Nischenprodukte weiter zu exportieren. Konzerne müssen Trends mitgehen, die Kleinen nicht zwingend.
Gewerbeparks aus der zweiten Reihe kämpfen oft um Investoren, indem sie beim Papierkram helfen und Steuern senken. Wer vergleicht, spart Geld.
Auf Konferenzen treffen Unternehmer auf Praktiker mit Erfahrung in fremden Märkten. Ihr Wissen hilft, die Chancen und Risiken des Markteintritts richtig einzuschätzen.
Selbst wenn die Marktaussichten noch so rosig sind: Unvorhersehbare Kosten sind bei der Expansion ins Ausland ganz normal und sollten eingeplant werden.
Jeder Gang ins Ausland braucht Planung. Man muss Leute finden, Informationen sammeln, Papierkram bewältigen - und sollte sich Zeit nehmen, auch wenn die Konkurrenz schon da ist.
"Deutsche Mittelständler müssen ihre Organisationsstrukturen ändern"
Für viele Unternehmen geht damit ein Umbau im Innern einher. „Die deutschen Mittelständler müssen ihre Organisationsstrukturen ändern“, sagt Unternehmensberater Venohr. „Sie agieren noch zu oft mit einem alles beherrschenden starken Stammhaus.“ Den Grund für die schädliche Machtkonzentration in der Zentrale sei ein „Mentalitätsproblem“, meint Venohr, „nämlich Kontrolle abzugeben“. In zehn Jahren jedoch würden die Regionen immer stärker und die Märkte immer dezentraler. Dann ist das Modell der alles beherrschenden Konzernzentrale rund um den Patriarchen endgültig überholt.
Wohin sich die wachstumsverwöhnten deutschen Mittelstandschampions in den kommenden Jahren entwickeln müssen, machen ihnen die Großunternehmen vor. Im ganzen Land organisieren sich auch erfolgreiche Unternehmen neu, weil sie für einst schöne Töchter unter dem eigenen Dach keine Zukunft mehr sehen. Der Verlag Axel Springer verkaufte jüngst seine Regionalzeitungen, Frauen- und Programmzeitschriften an den Essener Konkurrenten Funke. Der Sportartikelhersteller Adidas will seine Marke Rockport mit ihren Allerweltsschuhen loswerden. Oder Bilfinger verkauft nach und nach das klassische Baugeschäft, um sich auf Dienstleistungen zu konzentrieren.
"Deutschland und Europa dürfen sich nicht abschotten"
Aussteigen, umsteigen, neu einsteigen – was ist richtig, wenn das Geschäft, eben noch eine Bonanza, plötzlich Geld zu verbrennen droht? Besonders krass bekam dies der Maschinenbauer Manz im schwäbischen Reutlingen zu spüren, der bis vor wenigen Jahren noch die Welt mit seinen Anlagen zur Herstellung von Solarzellen überschwemmte. Doch dann brach wegen Überkapazitäten der Fotovoltaikmarkt ein, und Vorstandschef Dieter Manz sah sich genötigt, seine Firma einer „schöpferischen Zerstörung“ zu unterziehen, wie aus dem Lehrbuch des Ökonomen Josef Schumpeter. Manz erfand sein Unternehmen neu, indem er die Solarsparte radikal beschnitt und an ihre Stelle einen bisherigen Randbereich zum Wachstumsmotor machte.
Den Niedergang des globalen Geschäfts müssen Deutschlands Champions nicht befürchten. Wer sich richtig aufstellt, kann von den weltweit entstehenden Mittelschichten in Schwellenländern profitieren. Dort hat „made in Germany“ noch immer einen guten Klang. „Nicht allein in China und Indien wachsen für den deutschen Mittelstand Kunden in Millionenstärke nach, die mit den passenden Produkten bedient werden wollen“, sagt Thorsten Lang vom arbeitgebereigenen Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Das gelte auch für Afrika und Lateinamerika.
Die 20 ältesten Weltmarktführer Deutschlands
Gegründet 1452
Branche: Maschinenbau/ Walzwerke
Umsatz 2011: 59,92 Millionen Euro
Gegründet 1482
Branche: Metallverarbeitung
Umsatz 2011: 96,99 Millionen Euro
Gegründet 1490
Branche: Logistik
Umsatz 2010: 55 512,00 Millionen Euro
Gegründet 1530
Branche: Druckknöpfe
Umsatz 2011: 380,05 Millionen Euro
Gegründet 1532
Branche: Autozulieferer
Umsatz 2011: 110,00 Millionen Euro
Gegründet 1537
Branche: Gewindestahl
Umsatz 2011: 224,00 Millionen Euro
Gegründet 1569
Branche: Kabel
Umsatz 2010: 3 810,00 Millionen Euro
Gegründet 1579
Branche: Seil- und Hebetechnik
Umsatz 2011: 217,50 Millionen Euro
Gegründet 1584
Branche: Künstlerpapier
Umsatz 2011: 25,43 Millionen Euro
Gegründet 1612
Branche: Blankmünzen
Umsatz 2011: 84,40 Millionen Euro
Gegründet 1622
Branche: Glasflakons
Umsatz 2011: 292,87 Millionen Euro
Gegründet 1668
Branche: Pharma und Flüssigkristalle
Umsatz 2010: 10 740,80 Millionen Euro
Gegründet 1675
Branche: Wein-Direktvertrieb
Umsatz 2011: 482,90 Millionen Euro
Gegründet 1681
Branche: Luxus-Innenausbau
Umsatz 2009: 82,65 Millionen Euro
Gegründet 1683
Branche: Outdoor-Schuhe
Umsatz 2009: 62,00 Millionen Euro
Gegründet 1685
Branche: Stahl/ Grobbleche
Umsatz 2011: 2 498,00 Millionen Euro
Gegründet 1688
Branche: Backwaren
Umsatz 2011: 552,40 Millionen Euro
Gegründet 1701
Branche: Stahl
Umsatz 2011: 338,60 Millionen Euro
Gegründet 1705
Branche: Transportfahrzeuge
Umsatz 2011: 141,60 Millionen Euro
Gegründet 1707
Branche: Fertigungstechnik
Umsatz 2011: 36,00 Millionen Euro
"Die deutsche Politik fördert das Wachstum nicht ausreichend"
Gleichzeitig müssen sich deutsche Mittelständler aber auch darauf einstellen, dass in den neuen Märkten weniger ihre High-Tech-Produkte, sondern Technik gefragt ist, die einfacheren Ansprüchen genügt, sogenannte Good-enough-Technik.
Ohne verstärkte Hilfe des Staates dürfte es in den kommenden Jahren schwieriger werden für deutsche Weltmarktführer aus dem Mittelstand. „Die deutsche Politik fördert das Wachstum nicht ausreichend“, kritisiert IW-Forscher Lang. „Sie hat es verpasst, die heimische Forschungsinfrastruktur ausreichend zu stärken. Andere Länder fördern die Forschungsaktivitäten ihrer Unternehmen deutlich unbürokratischer und steuerlich viel besser.“
Hinzu komme, dass Berlin und Brüssel den offenen Welthandel nicht ausreichend unterstützten. „So hat die Bundesregierung dem Widerstand gegen das Handelsabkommen TTIP viel zu schnell nachgegeben“, findet Lang. „Deutschland und Europa dürfen sich nicht abschotten, sondern müssen sich im Gegenteil weiter öffnen.“ Zudem müsse sich die Regierung für Rechtssicherheit im Ausland entlang der gesamten Wertschöpfungskette einsetzen.
Der Unternehmer
Der 52-Jährige kennt nur einen Feind: die Erbschaftsteuer, „die größte Bedrohung für den Mittelstand“, sagt er. Deshalb hat er die Firma seinen Kindern überschrieben – obwohl die beiden noch Teenager sind.
Investoren haben hohes Kaufinteresse an deutschen Mittelständlern
Dass einige Mittelständler nicht mehr zu den Top 100 der WirtschaftsWoche zählen, liegt nicht nur daran, dass sie wie der Tunnelbohrmaschinenbauer Herrenknecht die Umsatzgrenze von einer Milliarde überschritten haben oder schwächeln. Der Münchner 3-D-Spezialist Realtime Technology, mit rund 81 Millionen Euro Umsatz 2013 auf Platz zehn, fiel aus der Liste, weil er im Dezember vom französischen Rüstungs- und Softwareriesen Dassault Systèmes für 151 Millionen Euro geschluckt wurde und nun als Konzerntochter arbeitet.
Berater Venohr sieht darin einen Trend und registriert ein „extrem hohes Kaufinteresse“ von Investoren an erfolgreichen deutschen Mittelständlern. Auch so können Champions aus ihren Reihen enden.
Christoph Beumer - Der Pausierer
Ein Ziel will Christoph Beumer noch erreichen: die Ausstattung von Flughäfen in den USA mit seinen Förderbändern. Dann reicht es dem 52-jährigen Unternehmer erst mal mit der Globalisierung. Tausende Koffer werden in den Vereinigten Staaten täglich von einem Gate zum anderen transportiert, und seine gleichnamige Firma im westfälischen Beckum hätte gerne einen Anteil daran. Vor einem Jahr kaufte er deshalb extra einen Konkurrenten auf, den US-Gepäckspezialisten Glidepath.
Zehn Jahre lang nahm Beumer alle Chancen mit, die die Globalisierung ihm bot. „Wachstum“, so lautete seine Mission, die er 2003 in einem Strategiepapier festschrieb. Für den Förderbänder- und Sortieranlagen-Champion bedeutete das: Wenn immer mehr Menschen und Waren um die Welt kreisen, müssen auch immer mehr Gepäckstücke, Pakete oder Baustoffe transportiert werden.
Der Unternehmer
Kein Mitglied des Lürßen-Clans muss auf der familieneigenen Werft arbeiten. Jeder darf, wenn er gut ist und will, sagt Firmenchef Peter Lürßen. Er selbst hat nie einen anderen Job gewollt. Nach dem Ingenieurstudium trat er 1987 ins Unternehmen ein.
Beumer-Gepäckanlagen transportieren Koffer auf der ganzen Welt
Also expandierte der Münsterländer. Beumer baute eine Produktion in China auf und drängte in die Schwellenländer vor. Unerschrocken von der aufziehenden Finanz- und Weltwirtschaftskrise kaufte er Konkurrenten in Dänemark, Indien und den USA auf. So wurde das Beckumer Unternehmen König der Transportbänder. Hunderttausende Koffer an den Flughäfen in Frankfurt, München, Kopenhagen oder Singapur wandern täglich über Beumer-Gepäckanlagen. Tausende Pakete laufen jeden Tag über Beumer-Transportbänder in Paketzentren der Deutschen Post oder des Konkurrenten DPD. Und Zigtausend Tonnen Baumaterial schieben jeden Tag über Beumer-Förderanlagen, zum Beispiel durch Werke von HeidelbergCement.
Mittlerweile beschäftigt das Unternehmen 4000 Mitarbeiter und macht 750 Millionen Euro Umsatz im Jahr – rund sieben Mal mehr als 2003. Der Boom des Online-Handels verleiht zusätzlichen Auftrieb. Um zwölf Prozent soll der Einkauf im Internet in Deutschland in diesem Jahr wachsen, prognostiziert der Handelsverband HDE. Dazu brauchen die Paketdienste größere Sortieranlagen.
Zeit für eine Atempause
Doch Beumer ist Realist: Er weiß, die Phase der aggressiven Internationalisierung muss zu Ende gehen. „So ein hohes Wachstum wie in den vergangenen Jahren werden wir erst mal nicht mehr sehen“, sagt der studierte Maschinenbauer. Die Einkaufstour ist vorerst beendet. „Wir sind finanziell gut aufgestellt. Aber wir dürfen uns nicht übernehmen.“
Außer den Flughäfen in den USA will Beumer vorerst keine neuen Märkte erobern. Es ist Zeit für eine Atempause. Das Unternehmen müsse nun im Inneren gestärkt werden, sagt Beumer.
Er will die Landesgesellschaften stärker zusammenschweißen und den Einkauf und Vertrieb weltweit vereinheitlichen, Reibungsverluste und Kosten gleichermaßen senken. Alle zwei bis vier Wochen fliegt der Maschinenbauer bei seinen Mitarbeitern in China oder Indien ein, um sich vor Ort von deren Fortschritten zu überzeugen.
Um die neue Phase der Globalisierung einzuläuten, hat Beumer ein neues Strategiepapier verfasst. „Internal Excellence for external succes“, heißt der Titel, „Interne Exzellenz für externen Erfolg“.
Peter Lürßen - Der Jongleur
Mit seinen Erfolgen kann Peter Lürßen kaum werben. Dabei hat der Chef der Bremer Lürssen-Werft sogar einen Rekord aufgestellt. Sein Unternehmen hat die längste Yacht der Welt gebaut. Die Azzam ist mit 180 Metern fast so lang wie ein Marineschiff der Mistral-Klasse, das 700 Soldaten, 16 Hubschrauber und 40 Panzer aufnehmen kann. Im April 2013 lief die Azzam vom Stapel. Wer sie besitzt, was sie kostete – das alles darf Lürßen nicht sagen. Nicht einmal über technische Raffinessen oder die Ausrüstung mag er reden. Der Käufer – vermutlich ein saudischer Prinz - möchte es nicht.
Das Problem gehört für Lürßen zum Geschäft – wie die Fähigkeit, Flauten zu überstehen. Die erlebte die Werft seit ihrer Gründung vor 140 Jahren einige Male, zuletzt bei der Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers 2008 und der folgenden Wirtschaftskrise. „Sie hat auch im Bereich Yachten zu erheblichen Einbrüchen geführt“, erinnert sich Lürßen, der das Familienunternehmen gemeinsam mit seinem Vetter Friedrich Lürßen leitet. „Aber es ist uns immer gelungen, schwierige Zeiten so früh zu erkennen, dass wir zusammen mit den Mitarbeitern kreative Lösungen gefunden haben.“
Lürßen produziert schon lange keine Frachter mehr
Die Krise der Frachtschifffahrt, die jetzt ins siebte Jahr geht, trifft Lürßen nicht. Die Familie gab den Bau von Frachtern schon in den Siebzigerjahren auf, als die Reeder solche Aufträge aus Kostengründen zunehmend nach Asien vergaben.
Fortan konzipierte die Werft Spezialschiffe. Zudem arbeiten die Lürßens seit den Fünfzigerjahren wieder für die Marine, ein Geschäftsfeld, das Ende der Siebzigerjahre so stark wuchs, dass den Eignern die Abhängigkeit von den Kanonenbooten unheimlich wurde. In manchen Jahren erwirtschaftete der Bereich bis zu 90 Prozent des Umsatzes.
Um sich den Militärs nicht total auszuliefern, zogen die beiden Cousins Ende der Achtzigerjahre eine neue Sparte hoch: den Bau großer Luxusyachten. Das erwies sich als weitsichtige Entscheidung. Denn mit dem Fall des Eisernen Vorhangs schrumpften die Militäraufträge, gleichzeitig orderten immer mehr Reiche Luxusyachten – bis zur Wirtschaftskrise 2008.
Nur Werften in Deutschland
Jetzt half Lürßen die Militärsparte. „Generell sind die Beschaffungsprogramme für Marinefahrzeuge und Küstenwachtboote sehr viel langfristiger“, sagt Peter Lürßen. „Wir tauschen die Beschäftigten je nach Auslastung zwischen Marine und Yachten aus.“
Der Unternehmer
Ende der Siebzigerjahre, in den Hochzeiten der bundesdeutschen Anti-Atomkraft-Bewegung, läuft Manz in rosa Latzhose und mit langen Haaren durch die Gegend. Rückblickend ist er darauf nicht besonders stolz.
Trotz Globalisierung besitzt Lürßen nur Werften in Deutschland. „Deren Leistungen machen aber heute nur 25 Prozent der Wertschöpfung aus“, sagt er. Die meisten Teile eines Schiffes kommen von Zulieferern, meist aus Deutschland. „Wir versuchen kleinere Betriebe in der Nähe an uns zu binden“, erklärt der Werftchef. Rund 1400 Mitarbeiter beschäftigt er derzeit, 600 bis 700 Millionen Euro setzt die Lürssen-Gruppe seit 2010 im Schnitt jährlich um.
"Wir haben stets darauf geachtet die Mitarbeiter beschäftigen zu können"
Zukäufe plant Lürßen nicht. „Wir sind über die Jahrzehnte eher organisch gewachsen“, sagt er. Übernahmen ergaben sich meist, wenn ein Kooperationspartner oder Zulieferer in Not geriet. Aber „wir haben stets darauf geachtet, die neuen Standorte auslasten und die Mitarbeiter beschäftigen zu können“.
Bisher geht Lürßens Konzept der zwei Sparten auf. Doch was tun, wenn in beiden Bereichen gleichzeitig das Geschäft abflaut, bei Marine und bei Yachten? „Diese Situation gab es noch nicht“, sagt Schiffbauer Lürßen, schiebt aber hinterher: „Dann müssen wir uns ganz schnell was einfallen lassen.“
Dieter Manz - Der Reservist
Was bleibt einem Unternehmer, wenn in einer Branche, die ihm mehr als 75 Prozent seiner Erlöse einbrachte und eine weltweite Spitzenposition bescherte, binnen weniger Jahre fast der komplette Umsatz wegbricht? Die Brocken hinwerfen? Oder etwas anderes anfangen?
Dieter Manz, Chef und Großaktionär des börsennotierten Maschinenbauers Manz im schwäbischen Reutlingen, hat sich entschieden, sein Unternehmen neu zu erfinden. Nur noch vier Prozent des Umsatzes von 266 Millionen Euro entfallen auf Anlagen zur Produktion von Solarzellen- und Modulen, mit denen es Manz um die Jahrtausendwende zu einem der weltweit wichtigsten Ausrüster von Solarfabriken brachte.
Alles Geschichte. Heute macht der 53-jährige Schwabe das dicke Geschäft – mehr als 170 Millionen Euro Umsatz – mit Produzenten von Displays für Smartphones, Notebooks und Tablets. Für sie stellt er Maschinen und Anlagen für Laserprozesstechnologie, Vakuumbeschichtung, Messtechnik und Siebdruck her.
Displays und Batterien sind jetzt die Rettung
Selbst das dritte Geschäftsfeld, Maschinen zur Batterieproduktion, bringt Manz mit einem Anteil von fünf Prozent mehr Umsatz als die traditionsreiche Solarsparte. Auch dieser Bereich solle wachsen, so Manz. In den Büchern stünden Rekordaufträge im Wert von 40 Millionen Euro.
Es sind die Keime, die Manz vor Jahren pflanzte und die nun sprießen. So liefen die Maschinen für Displays und Batterien lange Zeit nur nebenher und sind heute die Rettung.
Die Strategie, Reserve zu haben, funktioniert so gut, dass Manz für 2014 mit rund 300 Millionen Euro Umsatz rechnet. Dies wäre ein Rekord – und ein Paradebeispiel, wie Champions aus dem Mittelstand ihre Spitzenposition halten können, wenn die Zeiten schwerer werden.
Aus dem TecDax geflogen und neu angefangen
Als Unternehmer angefangen hatte Manz 1987. Damals gerade mal 26 Jahre alt, gründete der ehemalige Ingenieur beim US-Computerkonzern IBM mit zwei Studienkollegen in einer Garage die Firma Manz Automatisierungstechnik. Früher als andere baute er auf Maschinen für die Herstellung von Solarmodulen, die dank Einspeisevergütung für Sonnenstrom einen weltweiten Boom erlebten. Doch irgendwann, um 2008, gibt es zu viele Solarfabriken, niemand braucht mehr Maschinen von Manz, das Unternehmen macht hohe Verluste, entlässt Mitarbeiter und fliegt 2011 aus dem Börsensegment TecDax.
Der Unternehmer
Sein Traum vom Physiker platzte, als der Vater starb und ihm und den Geschwistern eine Firma mit 25 Mitarbeitern hinterließ. Der Vater wäre wohl stolz auf ihn. Längst setzt Beckhoff junior weltweit Standards in der Elektrotechnik.
Manz vollzog eine komplette Wende und setzte auf die Maschinen für die Displaytechnik. Dabei half dem Schwaben, dass er schon 2003 einen taiwanesischen Spezialisten für Laserprozesstechnik, die er dazu benötigte, übernommen hatte. Auch beim Einstieg ins Geschäft mit Maschinen für Batterien vor zwei Jahren half ihm eine Akquisition – des italienischen Spezialisten Arcotronics. Immer wieder übernimmt Manz kleinere Unternehmen, um neue Geschäftsfelder zu entwickeln. So holt er sich das nötige Wissen und ihm fehlende Kontakte ins Haus.
Bei Manz scheint alles im Fluss. Im März 2014 kehrte das Unternehmen in den TecDax zurück. Selbst ein Plus bei Maschinen für Solarzellen sieht der Anfangfünfziger wieder am Horizont.
Hans Beckhoff - Demokratischer Diktator
Dank vieler Regeln will Hans Beckhoff mit seinen Steuerungen auch künftig seine Konkurrenten überholen.
Beckhoff Automation wächst und wächst und wächst. So geht das seit 1980. Damals starb der Vater von Hans Beckhoff und hinterließ ihm und den drei Geschwistern einen kleinen Elektrobetrieb in Verl nahe Gütersloh. Da war Hans, der Älteste, gerade 26 Jahre alt, liebte die Kernphysik und hatte ganz andere Pläne.
Heute ist der Westfale Geschäftsführer des Familienunternehmens und hat im Rückblick vieles richtig gemacht. Beckhoff Automation erreichte 2014 erstmals 500 Millionen Euro Umsatz und spielt mit seinen Automatisierungs- und Steuerungssystemen auf PC-Basis ganz vorne mit im Zukunftsgeschäft Industrie 4.0, der mit ihren Produkten kommunizierenden Fabrik.
"Mit einer kleinen Firma hatte ich es viel leichter als in einem Konzern"
Den Aufstieg verdankt das Unternehmen nach Beckhoffs Meinung auch seiner überschaubaren Größe. „Mit einer kleinen Firma hatte ich es viel leichter als in einem Konzern“, sagt der Chef. „Hier haben neue Technologien gute Chancen, denn Entscheidungen fallen nicht so langatmig wie in Konzernen. Zudem arbeiten wir gern mit mittelständischen Kunden zusammen und sind mit deren Bedürfnissen und Wünschen gewachsen.“ Eine Fremdfinanzierung habe er dafür nicht gebraucht.
So wurde Beckhoff Automation über die Jahre selber zu einem kleinen Konzern, mit 2700 Mitarbeitern in 60 Ländern. Davon kann auch der Blick aus der Chefetage über weite Felder, auf denen die Fasane spazieren, nicht ablenken.
Führen mit Know-How und Bauchgefühl
Beckhoff lebt eine Mischung aus Know-how, Bauchgefühl und Strategie. Vier Punkte hält er für entscheidend, damit sein Unternehmen auch in Zukunft schneller als die Konkurrenz wächst:
- Die Konzentration auf Querschnittsbranchen wie zum Beispiel Energieerzeugung, Maschinenbau oder Building Automation. „So können wir mit einer Technik überall Wachstum mitnehmen“, sagt Beckhoff. Mit seinen Steuerungen verdient er so bei Windrädern, Fertigungsstraßen und Privathäusern mit.
- Sei Innovationsführer und nicht Nachahmer auf dem jeweiligen Geschäftsfeld und fessele die Kunden nicht an geschlossene Systeme: „Unsere offene Systemarchitektur gewährleistet, dass unsere Anlagen kompatibel mit Wettbewerbsprodukten sind“, sagt Beckhoff. Seine Kunden bleiben freiwillig.
- Ein technisch kompetenter weltweiter Vertrieb: „Ein Drittel unserer Mitarbeiter arbeitet vertriebsorientiert, und wir investieren dort genauso viel Geld wie in die Technik“, sagt Beckhoff. Dabei gewähre er den Töchtern im Ausland zugleich „große Freiheit“, alle Niederlassungen würden bis zum Chef ausschließlich mit Einheimischen besetzt.
- Loyale langjährige Mitarbeiter: „Wir begleiten Kunden über Generationen von Maschinen. Dafür müssen sie über viele Jahre denselben Ansprechpartner haben. Also strengen wir uns an, unseren Mitarbeitern beruflich und finanziell so gute Perspektiven zu bieten, dass sie bei uns bleiben“, sagt Beckhoff. „Auch Loyalität ist ein großer Wachstumstreiber.“
Im Alltag pflegt Beckhoff, heiter im Ton, hart in der Sache, einen Führungsstil, den er so beschreibt: „Frei spinnen, demokratisch diskutieren, diktatorisch entscheiden. Sonst wird das nichts.“
