Management-Moment der Woche: Chefs sollten nicht mal hart sein – und mal weich
Christian Klein
Foto: imago imagesDas ist passiert
Die Beschäftigten bei SAP sind immer unzufriedener mit dem Kurs ihres Vorstands. Laut den Ergebnissen der aktuellen Mitarbeiterbefragung, über die die WirtschaftsWoche exklusiv berichtete, vertraut derzeit nur noch etwas mehr als jeder zweite im Softwarekonzern dem Vorstand.
Dafür gibt es mehrere Gründe: Vorstandschef Christian Klein beorderte die Belegschaft zurück ins Büro und will ein Bewertungssystem einsetzen, um Lowperformer zu identifizieren. Auch eine schon ausgerufene bezahlte Väterzeit hat der Vorstand kassiert.
Zur Wahrheit gehört aber auch: SAP steckt in der Transformation. Und in Umbruchszeiten kann sich eine Belegschaft nicht zurücklehnen. Kleins harter Kurs imponiert dann auch den Aktionären. Das SAP-Papier erklomm diese Woche ein neues Hoch – knapp unter 200 Euro. Und Klein bleibt konsequent, verteidigt die Pläne. Wie hart muss ein Chef also in der Transformation sein – und bleiben?
Das können Sie daraus lernen
1. Erzählen Sie die richtige Geschichte
Wollen Managerinnen und Manager die Mitarbeiter bei einer Transformation „mitnehmen“, sollten sie Geschichten erzählen, die schlüssig und motivierend sind, sagt Managementtrainerin Franziska Frank, die als Gastprofessorin an der European School of Management and Technology (ESMT) in Berlin lehrt. Viele Führungskräfte legten dabei besonderen Wert auf die Aktionäre. „Doch sie müssen die Geschichten auch intern erzählen. Und das kommt häufig zu kurz“, wie Frank beobachtet.
Statt das Team für die bisherigen Leistungen zu loben und sich jetzt noch etwas mehr Engagement zu wünschen, verbreitete auch SAP-Chef Klein per Zeitungsinterview die Botschaft: „In Deutschland mangelt es an Leistungsdenken.“ Frank sagt: „Da muss er sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mitziehen.“
Wie's besser geht? Franziska Franks Narrativ wäre dies: Wir sind dank euren Leistungen die erfolgreichste Softwarefirma Deutschlands. Aber das Umfeld wird immer undurchsichtiger: Künstliche Intelligenz verändert unser Geschäft von Grund auf. Auch in diesem Zeitalter wollen wir der Konzern in Europa sein, der noch mit den USA mithalten kann.
Dafür braucht es Einsatz. „So schwer ist diese Geschichte gar nicht zu erzählen“, sagt Frank – und empfiehlt, die Belegschaft auch in der Mitarbeiterbefragung einzubinden mit Fragen wie „Wo sind wir zu weich geworden?“
2. Seien Sie berechenbar
„Wenn Führungskräfte berechenbar sind, fällt es Mitarbeitenden zumindest leichter, sich auf den Wandel einzustellen“, weiß Niels Van Quaquebeke, Organisationspsychologe an der Hamburger Kühne Logistics University (KLU). Studien zeigten, dass es für eine Belegschaft durchaus in Ordnung sei, wenn ihre Chefinnen und Chefs konsequent streng sind. „Wenn ein Chef aber mal hart und mal weich ist“, kreiere das Unsicherheit sagt er. Mit einer solchen Führungsweise seien Teams am unzufriedensten, zeige die Forschung.
„Weil sie ihre Chefs plötzlich nicht mehr einschätzen können. Wenn der Chef erst erzählt, wir seien alle eine große Familie, und plötzlich den Kahlschlag verkündet, dann irritiert das mindestens“, sagt Van Quaquebeke. Je öfter der Chef den Kurs ändert, desto größer die Unsicherheit der Mitarbeiter. „Viel eher aber werden sie zynischer, identifizieren sich nach und nach weniger mit der Firma“, sagt der Organisationspsychologe.
3. Überschätzen Sie sich nicht
Eine andere Voraussetzung für erfolgreiche Transformationen und mitunter harte Maßnahmen: Vertrauen in der Belegschaft. „Wir tun immer so, als seien Mitarbeiter Kinder, die wirtschaftliche Zusammenhänge nicht verstehen. Das sind sie nicht: Wenn die Zahlen nicht stimmen, ist Stellenabbau häufig nicht zu verhindern. Das begreifen die allermeisten“, sagt Van Quaquebeke und rät Führungskräften dennoch zu Demut: Einige Manager überschätzten sich in ihrem Selbstverständnis. Sie glauben, der nächste Steve Jobs zu sein.“ Dagegen gelte es, bei Transformationen den Betriebsrat noch stärker einzubinden, Teilnahme zu fördern. Und der Belegschaft zu vermitteln, dass man erste sinnvolle Schritte gehen muss, selbst wenn man noch nicht das Ende der Reise bestimmen kann.
Gerade in großen Konzernen sei das Machtgefälle zwischen Vorstand und Mitarbeitern so groß, dass es häufig die CEOs seien, „die besonders schlecht in Mitarbeiterumfragen abschneiden“, sagt Expertin Franziska Frank. Umso mehr sollten sie sich um Verständnis bemühen. Da könne es auch helfen, selbst Abstriche zu machen. „Christian Klein muss sein Gehalt nicht direkt halbieren, aber könnte schon mit kleineren Gesten das Verständnis im Team fördern.“ Zur Wahrheit gehört aber auch: Gerade für börsennotierte Konzerne ist das heikel, wird ein Gehaltsverzicht im Vorstand doch von Analysten schnell als Zeichen der Schwäche gedeutet – und gefährdet den Aktienkurs.
4. Seien Sie nicht zu lax
Frank gibt zu bedenken, dass ein Führungsstil, der vor allem auf Zusammenhalt und Wohlbefinden baut, gerade in Krisenzeiten zum Problem werden kann. Erst recht für Mitarbeiter, die wirklich gute Arbeit leisten. „Demokratische Führungskräfte neigen häufig dazu, notwendige Trennungen zu vermeiden. Sie schleppen die Mitarbeiter mit, die weniger leisten, als sie sollten“, sagt Frank.
Deshalb sei Abwechslung im Führungsstil so wichtig. Allerdings behutsam, um die Berechenbarkeit, die Forscher Van Quaquebeke betont, nicht zu gefährden. Mit den Führungsstilen verhalte es sich wie mit einer Garderobe, sagt Frank. „Sie haben einen bevorzugten Alltagsdress, in dem sie sich wohlfühlen, ein Sportoutfit, eines für die Oper. Sie tragen manche häufiger als andere, aber sie müssen alle mal tragen, wenn es die Situation erfordert.“
Christian Klein führe SAP derzeit ziemlich autoritär, hätte aber gerade bei der Verkündung und der Verteidigung der Maßnahmen womöglich besser als visionärer Manager auftreten sollen, sagt Frank – und ergänzt: „Gute Chefs wählen diese Rollen instinktiv oder reflektieren sehr genau, in welcher Rolle sie gerade unterwegs sind, statt sich nur an einen Führungsstil zu klammern.“
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